Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

GM против Друкера: «наука» против «практики»

Альфред Слоун, изобретатель современной корпорации, и Питер Друкер в течение 25 лет не могли достигнуть согласия по некоторым вопросах. Сегодня мы можем попробовать разрешить эти разногласия.

Слоан считал Менеджмент наукой. Он говорил, что успех Дженерал Моторс обусловлен способностью компании вести экономическую политику, управлять потоком денежных средств и инвестиций, а также созданием широкой сети дилеров, которые могли способствовать развитию торговых модулей для продажи новых автомобилей.

Друкер, между тем, всегда считал, что Менеджмент – это практика, как медицина или юриспруденция. Работа практика заключалась в том, чтобы постоянно бросать вызов теории и пересматривать «что» («what), а не «как» («how»). Друкер утверждал, что успех Дженерал Моторс заключался в том, что в основе методов управления компанией лежали фундаментальные человеческие ценности.

В 1964 году, когда скончался Слоун, еще не было ясно, кто был прав. К моменту смерти Друкера в конце 2005 года исследователи пришли к выводу, что в бизнесе, общественной и экономической политике, практика является главным козырем науки. Или как он писал: «что» заменяется на «как». Ключевым навыком управления в XXI веке является умение сделать шаг назад, быстро оценить ситуацию и изменить «то» («what»), что необходимо исправить.

Будучи не в состоянии произвести переоценку своего «what», Дженерал Моторс (GM) может быть только бледной тенью той, когда-то могущественной корпорации Слоуна, которая процветала на протяжении 70 лет. В «пост-слоунском периоде» GM продолжает адаптировать свою стратегию к его «науке», но уже без поддержки управленческих навыков Слоуна.

«Что» в GM – это не просто автомобиль. В основе «what» Слоуна были клиенты с различным уровнем доходов. Но он, при этом, поддерживал развитие различных брендов Дженерал Моторс и создание новых престижных машин. GM сконцентрировала свою деятельность, начиная от производства и заканчивая сбытом автомобилей, вокруг этого сегмента рынка. В 1960 году их доля рынка США превысила 55%. Сегодня это значение уменьшилось в два раза. В 1980 году GM была самой востребованной компанией, в которой мечтали работать инженеры-выпускники из Массачусетского технологического института. Сейчас эта компания даже не в топ-десятке.

Что же произошло? Ценности потребительской аудитории существенно изменились, так как изменилось общество, вкус и культура. Американцы отдают предпочтение удобству, безопасности, экономному использованию горючего и комфортному передвижению. Не прислушиваясь и не принимая во внимание современные потребности потенциальных покупателей, GM продолжала свою деятельность по старому образцу, и стала терять свою долю на рынке.

Между тем, компания Toyota, без лишней огласки, применяет метод Питера Друкера, все время, пересматривая свой подход к «what». Кто бы мог предвидеть, что японский автомобиль будет участвовать в гонке NASCAR? В прошлом году это была Toyota. Также в прошлом году Toyota обошла GM и стала компанией №1 по производству автомобилей во всем мире. Ожидается, что в этом году она также займет лидерскую позицию на рынке США.

Почему сегодня так важно правильно определить «what»? В современном информационном мире менеджерам приходиться иметь дело с беспрерывным потоком данных в условиях реального времени. Этот поток влечет за собой перемены, с которыми бизнес-практики раньше не сталкивались. Для быстрого реагирования в таких ситуациях необходимо искать ответы на вопросы:

1. Что важно для клиента?

2. Как это можно улучшить?

Компания должна бросать вызов «what». Возможности исходят от пересмотра того, «что» компания должна делать.

Самые успешные организации делают именно так. Успех Google обусловлен не наукой об алгоритмах, а желанием пользователей получить поисковую систему – «что» и «как». Руководители сделали шаг назад и задали вопрос миллионам потребителей, «что» бы еще они хотели получить? «Что» в Google продолжает изменяться как в плане дополнительных услуг, так и в обеспечении коммуникациями.

Сейчас наступило время, когда руководители Google должны бросить вызов «what» и найти способ сделать свою поисковую систему более удобной для пользователя. Система вряд ли сможет предоставить 10 тысяч точек доступа, но точно поможет определить один или два лучших варианта ответа. Способность корпорации Google опережать своих конкурентов благодаря изобретению новых технологий будет своеобразной проверкой ее потенциала: не станет ли Google еще одной GM?

Многим компаниям не удалось проанализировать «what» («цель») их бизнес-деятельности, так как они не интересовались мнением потребителей. Друкер определил, что именно игнорирование потребностей клиентов приводит к ликвидации целых корпораций. Именно это и произошло с Polaroid, Wang Laboratories. Из-за этого компания AT&T практически прекратила свою деятельность. Circuit City объявила, что «цель» их деятельности изменилась. Но «это» уже не помогает составить конкуренцию другим компаниям. Основными лидерами все же остаются Apple, Dell и HP. Еще слишком рано говорить о том, сможет ли Circuit City «выжить» в условиях такой конкуренции.

Большинство компаний продолжают работу над определением «what» своей деятельности. Nintendo бросила вызов определению «игры», когда выпустила Wii (игровую приставку 7-го поколения). Осознанное изменение «what» сделало японскую компанию Nintendo одной из самых успешных аутсорсинговых корпораций во всем мире. Когда Джефри Иммелт объявил, что GE сосредотачивает свое внимание на альтернативных источниках энергии, он, тем самым, изменил «what» гигантской организации. Руперт Мердок бросил вызов определению «a news company». Друкер предположил, что Sony необходимо выходить за рамки киноиндустрии. Он отметил, что основой мощного потенциала компании является развитие механизма доставки информации и пользовательского интерфейса, а не только производство триллеров и комедий.

Питер Друкер советовал руководителям искать ответы на следующие вопросы:

1. Что изменилось в окружающем мире и насколько актуальным является мой бизнес?

2. Каковы наши возможности и что необходимо сделать, чтобы их увеличить?

3. Какие результаты мы можем получить по истечении шести месяцев нашей работы?

4. Каким уровнем компетенции мы должны обладать, чтобы воспользоваться этими возможностями? Правильно ли проходит процесс развития персонала?

Игнорирование советов Друкера, как показывает практика, приводит к ликвидации бизнеса.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /