О том, что производительность труда отечественной промышленности отстает от того же показателя иностранных предприятий, наш журнал писал неоднократно. Более того, это не слишком оптимистичное обстоятельство и стало во многом предпосылкой для рождения такого издания, как «Управление производством». Среди основных наших задач — транслирование передового опыта производственных предприятий, которые не ждут у рынка погоды, а действуют, и причем делают это грамотно. Поэтому представляем вашему вниманию систематизированный в публикации опыт повышения эффективности производства и оптимизации численности персонала на примере проекта Объединенной металлургической компании.

Компания ОМК — металлургический холдинг с 15-летней историей. Основная продукция: сварные трубы, трубодетали, ж/д колеса, автомобильная рессора

ОМК смог выстроить вертикально ориентированный холдинг, цели его — стать компанией такого же уровня с такими же показателями, как и ведущие мировые металлургические компании.

В последнее время пустили новый, построенный новый, с нуля в чистом поле завод.

Цены в цветной металлургии упали до уровня себестоимости, и это спровоцировало большие проблемы. Тем не менее, задачи, стоящие перед HR-структурами нашего холдинга, остаются прежними: конечно, не перегнать показатели западных компаний по производительности труда, но хотя бы выйти на такие же. 

Расслабились — и зря! 

В течение довольно длительного периода ситуация в отрасли складывалась благоприятно настолько, что мы смогли очень много сделать в области повышения производительности труда.

Эффективность профильного труда персонала — одно из важнейших направлений деятельности HR-отделов холдинга. Мы провели и продолжаем проводить выведение непрофильных видов деятельности за рамки холдинга и сосредотачиваемся на профильных направлениях труда.

Как мы повышали эффективность производства через повышение эффективности управления человеческими ресурсами. Мы это делаем каждый год, кризис, не кризис.

Мы как за счет производства большего объема продукции силами имеющегося персонала, так и за счет оптимизации численности персонала. И за счет вывода непрофильных функций на аутсорсинг и концентрации на профильном труде. 

Сейчас предприятию надо управлять не персоналом, а эффективностью труда.  

Задача повышения эффективности труда стоит постоянно, независимо от кризиса.

Цель ОМК

- стать одной из лучших в мире металлургических компаний

• Лучшая компания с точки зрения управления человеческими ресурсами – компания с наибольшей эффективностью профильного труда

- отказываться от непрофильных видов деятельности (по возможности)

- повышать эффективность профильного труда 

Инновации — Мы покупаем самое современное оборудование в мире. Это стоит денег, и причем больших. Дальше встает вопрос: как мы на нем работаем?

Фактически сейчас мы создаем свой научно-исследовательский центр. Потому что наука в металлургии – не знаю, как в других отраслях, как-то «рассосалась». И мы, каждое предприятие в отдельности, вынуждены решать свои проблемы сами.

Мы, безусловно, активно влияем на реформирование высшего образования в области металлургии. 

Система, которая работает 

Что такое предприятие?

Это не здание и не оборудование, это социотехническая система (схема 1) в первую очередь люди, которые могут и хотят работать на этом оборудовании, способные выполнять стоящие перед предприятием задачи имеющимися у предприятия ресурсами.

Компания уделяет много внимания тому, чтобы люди умели работать на оборудовании, умели его ремонтировать и знали — а главное, хотели работать на нем эффективно и выпускать ту продукцию, которая востребована рынком.

Для достижения показателей близких к мировым не достаточно просто купить современное иностранное оборудование. Дело в том, что оборудование российское покупаем в минимальных объемах, основное технологическое оборудование стараемся покупать за рубежом, в Германии и Италии. Покупая оборудование, мы не можем купить его техническое обслуживание и обучение. Поэтому к поставщикам этого оборудования у нас очень много вопросов. И прежде всего к качеству перевода инструкций и софту.

Очень много денег и времени мы тратим на то, чтобы наши сотрудники научились на нем работать. И насколько мне известно, подобная ситуация складывается по всему миру в металлургической отрасли.

Каковы возможные направления по расширению работы российских компаний с иностранными партнерами? Это, прежде всего, следующие моменты:

• Развитие сервисных предприятий по обслуживанию иностранного оборудования
• Увеличение количества и повышение качества переводных обучающих методических материалов и софта на русский язык
• Увеличение количества русскоговорящих консультантов, тренеров и открытие представительств в России
• Повышение четкости сопоставлений названий, описаний должностей, требований к квалификации. Появления общих баз данных 

Организация производственной среды — тоже не последний вопрос эффективной организации труда. Где оборудование смонтировано, как работает склад, находится ли он рядом с производственной линией? Все это очень важно. Основное производство может и должно работать как часы, но на практике бывает много «но». Но — закончились где-то детали, но — нет инструмента.

На какие 2 разные вещи мы направляем основное внимание при управлении эффективностью труда? Это два направления оптимизации:

1. Предотвращение возможных проблем.
2. Решение возникших проблем.

Предотвращение возможных проблем

Очень многих проблем можно было бы избежать на этапе проектирования производства. Насколько подсказывает опыт, проще предупредить ту или иную проблему на производстве при проектировании нового цеха, чем потом годами пытаться поправить ситуацию.

При модернизации нового участка, при строительстве завода мы стараемся сразу взять новейшие и лучшие практики, и думать не только об оборудовании, но и обо всех аспектах труда сразу. Стараемся не создавать новых проблем. Потому что для существующих давно индустрий очень актуально и другое направление деятельности: работа, направленная на устранение мешающих работе проблем.

Решение возникших проблем

Они могут накопиться и исторически, и в результате организационных ошибок: например, два года назад купили оборудование, установили, но практика работы показала, что смонтировали его неправильно, и это мешает. 

Какими инструментами можно пользоваться при обеих направлениях оптимизации?

• Проектирование зданий. На этапе проектирования производства происходит, к сожалению, «закладка» многих неэффективностей потом обнаруживаемых проблем. Поэтому эйчару не остается ничего другого, кроме как серьезно выходить за рамки своих привычных компетенций и влезать в вопросы инвестиционных проектов. Для чего это нужно делать? Потому что сравнивая свое производство с зарубежным, четко понимаешь, почему из-за неправильно установленного оборудования или еще каких-то «непродуманностей» мы так серьезно отстаем по производительности труда.
• Расстановка оборудования, рабочих мест. Простой пример: смонтировали две производственные линии, два пульта управления к ним поставили с разных сторон, а не развернули друг к другу. И мы не можем гибко использовать свой персонал! Потому что к  каждому пульту этих линий справа от каждой из них, мы вынуждены ставить людей. Эта проблема была заложена на этапе проектирования завода и производственных линий, и сейчас решить ее очень сложно. Таким образом, мы должны содержать штат больший, чем наши коллеги в Германии.
• Транспортные пути и коммуникации. Россия — страна большая, и вопросы логистики, транспортной ли, складской ли, очень важны. Кто, как и мы, работает с РЖД, знает, сколько вопросов приходится решать по каждой отправке, по каждому вагону.
• Организация процесса. Мы не теряем из фокуса потоки материалов и информации, а также вопросы организации труда людей (должностные обязанности, эргономика).

Схема 1

Предприятие – социотехническая система

Бизнес-процессы и эффективность труда

Что такое эффективность бизнес-процесса?

Когда мы говорим об анализе эффективности любого бизнес-процесса (см. схема 2), мы имеем в виду технологический процесс с конкретным объемом производства и параметрами качества. Если требования к качеству завышены, то нам это будет дорого стоить, если занижены — будет брак, и мы никуда не продадим свою продукцию. Соответственно, мы обращаем внимание и на стоимость этого производственного бизнес-процесса. От оптимальности организации бизнес-процесса зависит эффективность труда работников.

С точки зрения управления персоналом все эти требования к бизнес-процессам сводятся к трудоемкости процесса. Хороший пример: когда в стране был бум потребительского кредитования, вспомните, как сражались на конкурентной арене банки. «Мы рассмотрим вашу кредитную заявку за три дня!» — «А мы за два часа!» Безусловно, чем быстрее будет осуществлен этот бизнес-процесс, тем дороже он обходится компании — и всем понятно, что эти затраты «сидят» в проценте по этому «экспресс»-кредиту.

Мы действуем как люди организующие бизнес-процессы и задача наших специалистов по организации труда — построить процесс так, чтобы сделать его максимально эффективным с точки зрения трудоемкости и оплаты труда. И тут возникает еще один вопрос.

Стоимость труда растет на 20% в год — по крайней мере, именно такая ситуация в российской металлургии сейчас. Постепенно оплата труда металлургов в России приближается к мировым показателям. Но мы хотим выйти на показатели мировых металлургических компаний не только по показателям оплаты труда, но и по производительности, по тем параметрам, за которые мы платим деньги людям. А стоимость процесса не будет конкурентоспособной при неоптимальной трудоемкости.

Сейчас тенденция приближения к европейским зарплатам никуда от нас не денется в долгосрочной перспективе, хотя и очевидно будет замедлена в период кризиса. Но мы очень четко понимаем, что за каждый дополнительно выплаченный рубль мы хотим получить дополнительные результаты от нашего персонала.

Когда мы рассматриваем инвестиции, которые готовы вкладывать именно в эти процессы, наши собственники очень четко это просчитывают. Тратя на консалтинг какие-то суммы, я могу доказать эффективность отдачи от этих вложений.

Схема 2

Бизнес-процессы и эффективность труда

Бери лучшее, внедряй качественнее

В рамках ОМК обучение рассматривается не как затраты, а как инвестиции в персонал. Это означает, что развитие осуществляется целенаправленно в соответствии со стратегическими планами компании. Обучение и развитие персонала опирается также на осознанную мотивацию и стремление к получению знаний. Результаты обучения и развития прямо влияют на возможности роста дохода и карьеры сотрудника.

В компании существуют различные программы обучения, направленные как на повышение профессиональной квалификации работников, так и развитие у них управленческих навыков. Мы стремимся  к созданию непрерывно развивающейся системы накопления и обновления знаний, отвечающей стратегическим целям ОМК и позволяющей реализовывать их в технологиях и продуктах.

Одной из целей действующей системы обучения в компании является формирование сопричастности и лояльности сотрудников, их объединение в единую Команду, использующую единый язык, единые принципы. Мы также стремимся дать любому сотруднику возможность самостоятельно повысить свой уровень знаний путем обмена опытом с коллегами и участия в проектах.

Первые шаги по оптимизации численности достигаются гораздо легче, при разрыве в 1,5 раза и менее возникает необходимость реинжиниринга процессов.

Одно из направлений работы ОМК —  изучение и внедрение лучших иностранных практик. Заводы Германии и других европейских стран, так и заводы Японии и других лучших предприятий. Наши мастера посетили завод, который работали именно оптимальной численностью персонала. И эффективность от этого посещения была намного выше семинара с консультантом. Потому что одно дело — когда вам просто рассказывают консультанты о том, как бывает.

С 2006 г. мы проводим обучение производственников и люди, занятые вопросами повышения эффективности труда.

В этой системе задействованы как существующие, так и новые производства холдинга ОМК.

Бенчмаркинг: брали конкретный участок и сравнивали, сколько у нас людей работает и какой объем производят, и как обстоят дела у зарубежных коллег. Пример — в 2007 году прошел бенчмаркинг численности персонала ОАО «Выксунский металлургический завод» с иностранными предприятиями для определение целевой численности профильного персонала для производства сварных труб и ж/д колес.

Получали очень интересные данные, которые преобразовывали в реальные показатели, которых нам надо достичь. Не перегнать, конечно, а пока достичь. Таки амбициозные цели мы ставим сейчас перед холдингом несмотря на сложившуюся ситуацию.

Для чего мы проводили определение целевой численности на основе бенчмаркинга с иностранными предприятиями?

• Выделение аналогичных производств с лучшей производительностью труда
• Сравнение расстановки персонала по участкам
• Расчет целевой численности, сопоставимой по объемам производства
• Выявление причин отклонений фактической численности от целевой

Мы хотели четко понимать, о каких цифрах идет речь, когда мы сравниваем численность персонала на участке своего производства и аналогичные показатели на заводах Европы. И провели бенчмаркинг численности персонала предприятия. Нам необходимо было получить подтверждение целевой численности реальной практикой  работающего предприятия нашей отрасли.

Каковы были результаты проекта? Выяснилось, что производств ж/д колес, сопоставимых по объему с нашим, в мире нет: все предприятия в 10 раз меньше. Но если

Мы взяли конкретный участок с сопоставимыми объемами производимой продукции и считали весь персонал, основной, вспомогательный, ремонтников — всех. Рисовали расстановки, считали очень тщательно. На сопоставимые объемы для нашего и зарубежного предприятия мы пересчитывали численность и получали целевое значение. Потом делали анализ существующих отклонений.

В чем проблема? В старом изношенном оборудовании? Неправда, многие европейцы работают на более старом оборудовании, чем предприятия нашего холдинга. Мы сравнили даты и выяснили это.

Нам постоянно указывали, что мы не можем сравнивать по тем-то и тем-то причинам российское производство с западным. Но при помощи консультантов, экспертов в металлургии, мы смогли подготовить аргументированные отчеты о проблемах на наших предприятиях. Именно выявление причин отклонений было тем, за что мы готовы были платить деньги. Проект был очень срочный — 3 месяца, но мы справились.

Конечно, консультанты называли нам укрупненные причины отставания в нормативах. Но мы на тот момент сами достаточно далеко продвинулись в процессах оптимизации, поэтому могли расшифровать эти данные.

В течение последних лет мы вынуждены были сокращать численность персонала до оптимальной в соответствии с обнаруженными «узкими местами» и оптимизацией численности персонала.

Сначала нам сказали: сократите 10% людей, мы уволили всех вспомогательных рабочих. На второй год — сократили еще 10%. Мы начали сокращать «подснежников»: массажисты, футболисты и прочий персонал, оформленный в штат, — «подснежников» на российских предприятиях бывает до 10% основного штата.

Но если еще на года 2-3 мы знаем, за счет каких излишков персонала мы будем проводить дальнейшую оптимизацию, то позже придется обратиться уже к глубинным противоречиям между нашим производством и западным. Некоторые из этих причин спровоцированы очень большой нелюбовью нашего человека к компьютеру и автоматизации каких бы то ни было процессов вообще.

Многие причины нашего отставания коренятся в недостаточной автоматизации — а это инвестиции. Где-то — в квалификации персонала. В Германии все работники электроплавильни взаимозаменяемы: каждый может заменить другого. У нас крановщики с «корочкой» сидит где-то наверху в кабинке, у него профзаболевания и проч. У нас и законодательство другое, и организация труда иная, но ведь надо и при этих условиях оптимизировать труд.

Причина нашей неэффективной производительности труда крылась и в различии бизнес-процессов. Со склада вовремя не подвезли или на складе лежит то, что не надо для производства… Документ в Германии печатается по нажатию одной кнопки компьютера… А у нас в одном месте печатается, во втором подписывается, в третьем ставится печать, в четвертом передается клиенту. Вот из этих мелочей и рождается неэффективность бизнес-процессов.

В качестве примера перестройки конкретного производственного процесса могу привести проект по автоматизации кранов. У нас мостовые краны, в нем 4 смены находится крановщик. Мы перешли к кранам с автоматическим пультом управления, за которым работает специально обученный человек, который и стропалит, и управляет краном.

На многих предприятиях краны автоматизированы на 90%. У нас пока на 30. И инвестиции в этот процесс автоматизации кранов выгодные, особенно при той зарплате, которую мы вынуждены платить крановщикам. Плюс риски работы на высоте. И крановщиков не хватает: мужчины не идут, у нас в основном работают женщины. В общем, автоматизация сняла многие вопросы.

Также мы осуществили разработку целевой организационной структуры управления новым предприятием. Что конкретно было сделано?

• Покупка всех непрофильных функций (уборка, питание, охрана, транспорт).
• Стремление купить сервисные услуги по обслуживанию основного технологического оборудования.
• Проектирование оргструктуры до уровня смены, профессии, штатной численности с описанием функций и требований к знаниям и навыкам.
• Согласование разработанной структуры с линейными руководителями с обоснованием через сравнение с иностранными аналогами.
• Обучение линейных руководителей на аналогичном работающем предприятии практикам управления.

С 2006 по 2008 г. на заводах ВМЗ, ЧМЗ, АТЗ, ГК, Трубодеталь  было проведено обучение представителей производственных подразделений и представителей подразделений по управлению персоналом (схема 3) методикам REFA. Наши дальнейшие шаги в этой области — внедрение системы непрерывного управления  операционными улучшениями.

Мы начали восстанавливать институт нормировщиков. Для нашего холдинга это очень актуально. В рамках этого же проекта на ЧМЗ было проведено обучение нормировщиков для их участия в процессе внедрения этой системы. Обучение проводилось с использованием современных приборов нормировщика:

• Хронометры с памятью множества значений.
• Карманный компьютер (pocket PC), позволяющий загружать описание процесса и обрабатывать результаты на обычном компьютере.
• Планшетный компьютер (формат А3).

Главным же в работе нормировщика вне зависимости от аппаратного инстументария и овладения софтом оказалось следующее: четко понимать что и зачем он замеряет, какова точность полученных им данных.

В начале 2008 г. один из руководителей мне сказал: «Замерьте мне ВСЕ!» Пришлось ему аргументировано оппонировать: чтобы «замерить все», моему структурному подразделению пришлось бы нанять в 5 раз больше персонала, чем есть для этих функций сейчас, и пустить всех в цеха, чтобы получить замеры. Когда мне представилось, что надо будет это «все» по правилам померить утром, вечером, в разные сезоны, я поняла, что на замеры эти уйдет год. Метод хронометража самый трудоемкий и дорогой. Может быть мы обойдемся использованием таких инструментов, как мультимомент, экспертная оценка, метод сравнения коэффициента?

Необходимо не просто умелое обращение со всей палитрой инструментария замеров производственных параметров, но и понимание того, зачем тебе нужен тот или иной временной норматив? И насколько точным он должен быть?

Вспоминается самый успешный проект, на котором удалось сэкономить больше всего денег. Оказывается, миллионные (в рублях) возможности нам приносит просто переход на получасовой «плавающий» обед. Иногда мы не открываем ничего нового, а просто вспоминаем старое.

Схема 3

Результаты проектов по методикам REFA  в 2006 году

Название проекта	Выгоды от внедрения		экономический эффект от внедрения
	улучшение процессов	оптимизация численности	за 1 год	за 5 лет
А) ЧМЗ (всего):			$1 738 804	$8 694 020
Повышение производительности и увеличение выпуска металлоконструкций МКЦ, путем применения высокопроизводительного и современного оборудования ОАО "ЧМЗ"	41%		$289 000	$1 445 000
Анализ организации производства с целью снижения трудоемкости изготовления базовой рессоры. Принципы планирования в 2007 году  ОАО "ЧМЗ"	13%	11%	$1 396 078	$ 6 980 392
Организация работ на участке получения высокомарочного феррованадия  ОАО "ЧМЗ"	80%		$53 725	$268 627
Б) ВМЗ (всего):			$209 356	$1 046 780
Организация проведения ремонтов КТП в цехах ОАО «ВМЗ»	21%
Сокращение сроков ремонта пресса П9047  и определение оптимальной численности для ремонтного персонала ОАО «ВМЗ»	8%		$191 008	$955 039
Определение оптимальной численности ТЭСК ТБД на примере численности участка сварки труб линии ТЭСА 1420 (технология производства двухшовных труб ОАО «ВМЗ»
Определение оптимальной численности персонала ОТК СПП КПК ОАО «ВМЗ»		22%	$18 348	$91 741
ОМК всего:			$1 948 160	$9 740 800

Перемен требуют наши сердца 

Какова же наша конечная цель проектов по управлению эффективностью труда, бенчмаркингу и обучению персонала?

Какие моменты хочется перечислить в отношении перемен, которые бы могли знаковым образом повлиять на ситуацию в российской металлургии (и вообще в реальном секторе)?

• Изменение подхода к управлению производством (купив BMW нельзя ездить на нем и обслуживать его как ВАЗ).
• Развитие экономического мышления у производственных рабочих и мастеров.
• Повышение индивидуальной и социальной ответственности российских работников (включая дисциплину, культуру производства, охрану труда, экологию).
• Новые программы обучения, так как новое оборудование требует новых знаний (профобразование, высшее образование, учебные центры компаний).
• Внедрение современных средств автоматизации (от АСУТП до ERP).
• Развитие малого и среднего предпринимательства в регионах, способного оказывать весь спектр сервисных услуг.

Здесь хотелось остановиться на понимании экономики, развитии хозяйственного, экономического мышления каждым работником, каждым мастером. Это очень важно. Без таких перемен в менталитете производственников очень трудно двигаться в необходимом направлении.

Например, горят в мартеновском цеху 4 горелки, одна из них подогревает изложницу. Иду по цеху, вижу это. Спрашиваю: почему эти три горят? Может, выключить? Отвечают: горят и горят. Может, сейчас изложницы подвезут. А может, и нет. То замечаю, что горят все лампочки. Зачем горят — ведь это горит электричество и деньги работодателя? Ответов на такие вопросы нет. И пока не появится желание людей отойти от классической формулы «все вокруг колхозное, все вокруг ничье», будет трудно.

Добиться того, чтобы каждый мастер каждый рабочий день на своем рабочем месте думал о том, как эффективнее наладить работу конкретно своего участка. И пока мы в «творческом поиске» методов и инструментов, которые помогут это воплотить в жизнь.

Обучив агентов изменений и наладив грамотный внутренний пиар на предприятиях холдинга, мы вправе рассчитывать на успех, но как показывает жизнь, в довольно долгосрочной перспективе. Самое сложное, что надо сделать и что позволит преломить ситуацию, — это изменить сознание наших руководителей: они должны понимать, что главное — не сам факт производства продукции, а факт эффективного производства нужной рынку продукции. Но пока до этой революции в головах нам далеко.