Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Как повысить эффективность управления персоналом. Часть 2

Автор статьи Julie Freeman - специалист по тренингам и консалтингу, более 15 лет работающий в этих областях. Julie получила степень бакалавра психологии со специализацией "управление персоналом" и степень магистра по технологиям обучения персонала.

Применение метода в подробностях

В предыдщих частях статьи излагались проблемы, связанные с применением используемых в настоящее время методов УПОПП. В ней также было предложено решение, в рамках которого субъективные оценки менеджеров использовались бы в качестве эффективных и действенных источников информации о том, как идут дела у сотрудников, каковая информация и передавалась бы этим последним.

Далее подробно излагается метод применения предложенного решения на практике. Также обсуждаются вопросы, как можно использовать метод для удовлетворения различных индивидуальных и корпоративных потребностей.

Пример приложения метода к решению проблемы производительности

Из соображений ограничения объема статьи в тексте приводится лишь один пример. В приведенном примере основное внимание уделяется технике, используемой при решении возникшей проблемы с низкой производительностью у сотрудника, т.к. именно этой коммуникативной техникой менеджеры и не владеют. Нужно, однако, подчеркнуть, что ту же самую технику полезно использовать и при общении с сотрудниками, уровень производительность у которых находится на нужном уровне.

Описание ситуации: Допустим, существует сотрудник по имени Рик. Менеджер Рика, в числе прочих мнений о нем, имеет такое (негативное расплывчатое мнение): "Рик - жалобщик, он ноет и постоянно на все жалуется, особенное раздражение у него вызывают различные новые инициативы. Сам же он не может принести никакой пользы". Менеджер Рика устал от его негативных реакций - в конце концов, Рик портит настроение всем. Однако, Рик - человек одновременно чувствительный и агрессивный, так что менеджер боится говорить с ним об этих проблемах. К тому же, в официальном бланке оценки сотрудника нет пункта "является ли сотрудник жалобщиком".

Ниже мы рассказываем, как в описанной ситуации можно построить беседу с Риком и изложить ему проблему. Описанная техника предполагает, что менеджер должен задуматься и проанализировать собранные им данные о поведении Рика, которые заставили его придти к указанному выше мнению о нем как о жалобщике. Полученная в результате анализа информация заменяется на "обратную", которая описывает уже желаемую ситуацию (уровень производительности и т.д.), причем описывает ее в нейтральном либо позитивном тоне.

Проблема: Рик все время на все жалуется и ноет. Что я такого ВИДЕЛ или слышал или и т.д., что заставило меня придти к такому выводу?Если Рик видит реальную или потенциальную проблему, он просто приходит ко мне и жалуется на нее вместо того, чтобы предложить какое-нибудь конкретное решение этой проблемы.Например: (составить список случаев, когда такое случалось) * Когда мы вводили в строй новую систему XYZ, он долго ныл, что она не будет работать потому, что .... * И т.д. Что я хочу, чтобы он делал вместо того, что он делает сейчас (ИЗБЕГАТЬ В ОПИСАНИИ слова "улучшать" и однокоренных):Я хочу, чтобы Рик активно подходил к проблемам.Что я под этим понимаю:Я хочу, чтобы, когда Рик видит проблему, он бы размышлял над ее сутью и структурой и разрабатывал бы какие-то конкретные возможные ее решения, которые мы могли бы применить, и делал бы эту работу ДО ТОГО, как ему идти ко мне и рассказывать об этом.Я полагаю, что, если Рик станет поступать таким образом, он перестанет обсуждать со мной всякую ерунду, но при этом будет понимать, что всегда может придти ко мне и обсудить какие-то важные вещи, которые его беспокоят.

Что делает эту технику особенно эффективным средством разрешения подобных проблем, так это то, что менеджеры, после некоторой тренировки, легко могут перейти на новый тип мышления, который позволит им оформлять свои оценки подчиненных таким образом, что они будут описывать в деталях то, чего они хотят от подчиненного, а не будут концентрироваться на том, что подчиненный делает не так. Если менеджер фокусирует внимание подчиненного на том, что он от него хочет, а не на том, чего он не хочет от него, то у обоих собеседников значительно снижается стресс и они гораздо меньше беспокоятся о возможных негативных последствиях беседы о качестве работы - а как у менеджеров, так и у подчиненных, эти беседы ассоциируются часто почти исключительно с негативными чувствами.

Более этого, предложенная техника, обязывая менеджеров описывать в деталях то, чего они ждут от своих подчиненных, на самом деле помогает им четко формулировать свои требования к персоналу и, в конечном счете, формирует стандарты поведения в этих довольно субъективных областях - а именно формулировка таких стандартов традиционно вызывала значительные трудности. Кроме того, формулировка требований к подчиненным в предложенной форме задает повестку дня беседы между начальником и подчиненным о том, как последний может достичь желаемого уровня производительности.

Заметим, что если бы у менеджера было о сотруднике положительное расплывчатое впечатление, то он бы заполнил только левый столбец таблицы, т.к. в ней и так описывается тот тип поведения, который нужен менеджеру, и ему просто достаточно изложить содержание этого столбца подчиненному.

Если же речь идет о негативных расплывчатых впечатлениях, то менеджер никогда не излагает подчиненному содержание левого столбца. В таком случае левый столбец - это лишь "рабочий документ", на основании которого порождается информация, помещаемая в правом столбце. Этот прием - самая важная, самая мощная часть всей методики, потому что именно в рамках этого процесса менеджер сам понимает, по каким причинам он пришел к негативному мнению о подчиненном. Если менеджер не проведет этот анализ, он не сможет заменить негативную информацию на позитивную, т.е. на информацию, описывающую то, как менеджер видит поведение подчиненного. И в качестве оценки деятельности подчиненного менеджер излагает ему именно эту информацию о желательном стиле работы.

Изложенный подход отличается от традиционного одним - традиционный подход предполагает четко обрисовать подчиненному проблему с его поведением, но именно это и представляется нам ошибочным, во всяком случае, в большинстве случаев тот, кто поступает так, совершает ошибку. Если подчиненному просто предложить описание того, как менеджер видит его дальнейший стиль работы (часть "что я под этим понимаю"), то в большинстве случаев он сам сделает логический вывод, что изложенное ему менеджером не свалилось с неба, а является следствием неудовлетворения его стилем работы, и поймет, что именно ему нужно изменить. То обстоятельство, что подчиненный делает этот вывод в уме и самостоятельно, является критически важным, поскольку таким образом подчиненный сохраняет лицо.

Кое-кто скажет, что главная идея предложенного подхода - просто замять проблему вместо того, чтобы честно к ней подойти и с ней разобраться. Я не могу с этим согласиться. Вся идея предложенной техники состоит в том, чтобы не "швырять подчиненному его ошибки в лицо", в том, чтобы не заставлять его испытывать стыд, а вместо этого как бы "покрыть долги" подчиненного и за счет этого "купить" у него желаемый уровень производительности. В большинстве случаев, когда о проблеме производительности с сотрудником заговаривают впервые, гораздо полезнее сконцентрироваться на том, как ему достичь в будущем положительных результатов, потому что если пытаться словами описать, что именно подчиненный сделал не так, есть большой риск разрушить его уверенность в себе и самоуважение.

Следовательно, если есть возможность избежать разговора о конкретных случаях негативного поведения сотрудника, то ей следует воспользоваться. Исключительно важно, чтобы в тот первый раз, когда менеджер решает поднять вопрос о производительности конкретного сотрудника, все сомнения трактовались в пользу последнего. Общая тенденция, однако, иная - мы почему-то хотим думать, что наши подчиненные прекрасно знают, что работают не на уровне, и, стало быть, делают это сознательно. Но это совершенно ошибочное мнение - подавляющее большинство фактов говорит о том, что сотрудники в общем случае просто не понимают, что делают что-то не так, и на самом деле страдают от отсутствия конструктивной критики, обратной связи. В общем случае они вовсе не хотят скандалить и портить своему начальнику жизнь. И, в конце концов, если менеджер в самом деле имеет дело с представителем той много меньшей части сотрудников, которые действительно сознательно работают плохо, он всегда может воспользоваться в трудной ситуации собранными им в левом столбце случаями и "припереть" отпирающегося сотрудника к стене реальными фактами его недобросовестной деятельности.

После того, как анализ ситуации завершен, менеджеру следует сделать отметки о том, какие положительные последствия ждут подчиненного в том случае, если он сумеет достичь желаемого менеджером уровня производительности. Кроме этого, менеджер должен придумать, каким путем или путями подчиненный может достичь нужного уровня - они понадобятся менеджеру в том случае, если подчиненный сам не сможет придумать, как ему это сделать.

В процессе реальной беседы, когда менеджер хочет дать оценку деятельности подчиненного, он использует собранную в графе "Что я хочу, чтобы подчиненный делал" информацию как повод завести сам разговор, а информация, содержащаяся в графе "что его ожидает, если у него все получится", послужит аргументом, который убедит сотрудника выполнить пожелания начальника. Придуманные же менеджером пути достижения результата послужат для сотрудника иллюстрациями того, как бы он мог отныне работать.

Ниже мы приводим краткий пример, описывающий процесс изложения сотруднику результатов анализа. То, что происходило в разговоре до момента поднятия темы негативных результатов работы сотрудника, зависит от ситуации, в которой происходит беседа (например, от того, является ли этот разговор изолированным или является частью более общей беседы на тему "Как у меня идут дела").

Этап 1: поднимаем собственно тему негативного поведения

Обычно это - самый тяжелый момент во всем разговоре, самый сложный элемент всей схемы.

"Рик, мне кажется, что ты мог бы достичь отличных результатов, если бы поработал над тем, как ты относишься к возникающим проблемам, я думаю, если бы ты вел себя в таких случаях более активно, от этого была бы большая польза. Что я имею в виду? Допустим, ты сталкиваешься с какой-то проблемой; вот я бы хотел, чтобы ты прежде, чем идти ко мне поговорить о ней, продумал бы, в чем причина этой проблемы и как она устроена, и попытался бы найти возможные способы решения, чем более конкретные, тем лучше".

Этап 2: провоцируем сотрудника на какую-либо реакцию на сделанное предложение

Можно задать такой, например, вопрос: "Ну, что ты об этом думаешь?" (ПРИМЕЧАНИЕ: в процессе тренинга мы говорим о различных коммуникативных приемах, в частности, об активном слушании, т.к. они особенно полезны в описываемой ситуации). Расскажите сотруднику о положительных последствиях, которые ожидают его, если он сумеет достичь желаемых результатов.

"Рик, у тебя врожденный талант заранее видеть возможные будущие проблемы, и если бы ты сумел присовокупить к этому несколько конкретных идей о том, как ту или иную проблему решать, то это бы сразу оценили много людей, в частности, я бы сразу это отметил. Если ты примешь на вооружение такой вот позитивный подход к решению проблем, то все увидят, что ты человек инициативный - а руководство инициативных людей замечает, оно таких людей уважает и ценит. Даже если ту или иную проблему разрешить нельзя, ты все равно почувствуешь удовлетворение от того, что сделал все, чтобы разрешить ее".

Этап 3: обсуждаем, как достичь поставленных целей

Если поставленные менеджером цели в принципе достижимы, то лучше, чтобы сотрудник сам предложил способы их достижения. Однако, при необходимости, менеджер может предложить сотруднику какой-то из заранее придуманных им путей.

"Как тебе кажется, что нам нужно, чтобы этого достичь? Могу я чем-нибудь тебе здесь помочь?"

• "Например, я мог бы читать твои предложения и рекомендации и возвращать их тебе со своими комментариями, что я думаю по поводу того или иного вопроса. Поможет ли тебе это?

• Или, если хочешь, я могу дать тебе схему, которой я сам пользуюсь, когда исследую различные бизнес-ситуации. Это тебе поможет описать проблему в общих чертах, расписать разные "за" и "против", и на основании этого понять, что нужно, чтобы решить вопрос.

• Если же претворение в жизнь твоих идей - не в твоих и не в моих силах, как это было в случае этой вот новой системы, что мы ввели в строй некоторое время назад, я бы мог просто передать их нужным людям, у нас бы тогда было ощущение, что, хотя мы и не исправили проблему, мы сделали все, что могли. Что ты об этом думаешь?"

Этап 4: обрисовываем план действий и показываем, что верим в подчиненного, верим, что ему удастся все сделать, как надо.

Этот этап уже довольно прост, здесь вообще следует быть как можно проще. Если нужно, ваш сотрудник может разработать подробный план действий, при условии, что его задача относительно сложна.

"ОК, мы договорились о том, что нам нужно сделать, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей. Могу я попросить тебя написать мне письмо по электронной почте, в котором ты бы изложил в сжатой форме то, о чем мы тут говорили и о чем договорились? Допустим, к пятнице, хорошо? Отлично. Так что вот, Рик, как я уже говорил выше, если ты сможешь формулировать идеи, как нам решать замеченные тобой проблемы, то тебя станут сильно уважать, т.к. все заметят, что ты человек инициативный. Я думаю, мы разработали хороший план, и у меня нет ни малейших сомнений, что ты сможешь его выполнить".

Еще пара слов о том, почему предлагаемый метод так замечательно работает.
Прежде всего, во-первых, независимо от того, идет речь о негативной или позитивной оценке сотрудника, предлагаемая методика заставляет менеджеров формулировать свои выводы совершенно специфическим образом - именно, в позитивном, устремленном в будущее ключе, и при этом в весьма конкретной форме. Конкретика, конечно, и без того является золотым правилом обратной связи, но предлагаемый подход все же делает шаг вперед в деле коммуникации, потому что в настоящее время сделанные менеджерами выводы редко доходят до подчиненных в такой форме.

Во-вторых, если речь идет о негативной оценке, в рамках предлагаемого подхода менеджерам оказывается легче заводить беседу на эту тему, а подчиненному оказывается легче слушать начальника, понимать его и соглашаться с его предложениями, а это снижает вероятность потенциального конфликта и возникновения напряжения в отношениях.

В-третьих, конкретность описания требуемых результатов, совмещенная с дискуссией о том, какие существуют пути их достижения, в очень значительной мере повышает вероятность того, что требуемые результаты в самом деле будут достигнуты.

Польза от предлагаемого метода этим не ограничивается. Если речь идет о проблемах с производительностью, применение метода дает еще и следующие результаты:

• Одна из самых фундаментальных причин того, что сотрудники работают хуже, чем хотелось бы их начальникам - тот факт, что они просто не знают о том, что их результаты не отвечают ожиданиям руководства. И это совершенно не должно нас удивлять, раз мы знаем, что менеджеры избегают попадать в ситуации, когда им приходится давать оценку деятельности подчиненного, а большинство подчиненных просто стесняются или даже боятся прямо спрашивать начальников, устраивает ли их их работа. Разумеется, "звезды" среди персонала обычно имеют четкое представление о том, как идут у них дела - но по той лишь причине, что они получают постоянную поддержку от начальства, их постоянно хвалят и подбадривают; напротив, обычные сотрудники имеют лишь собственное мнение о том, как у них идут дела. Чего обычные сотрудники не знают, так это того, совпадает ли их мнение о своей производительности с мнением начальства. Как мы говорили выше, если начальник не дает подчиненному честной и конкретной оценки его действий, последнему приходится лишь гадать, в каком свете его видит руководство.

• Если менеджер проведет такую беседу с сотрудником, у него появится шанс выяснить, не стоит ли за низкой производительностью сотрудника нечто другое. Именно, менеджер получает шанс выяснить, не является ли низкая производительность сотрудника следствием свойств самой системы организации труда - т.е. не заложена ли такая низкая производительность в систему саму по себе, а не исходит от данного конкретного сотрудника. В рамках беседы, проводимой по предложенному нами плану, сразу станет ясно, зависит ли что-либо в сложившейся ситуации лично от сотрудника или для решения проблемы нужно предпринимать что-то другое.

После того, как менеджер, проведя такую беседу, исключил две основных причины низкой производительности, он может быть уверен в том, что, если сотрудник продолжает работать недостаточно хорошо, то это является следствием либо недостатка желания работать хорошо (мотивационная проблема), либо неспособности овладеть специфическим навыком или способом поведения (проблема отсутствия таланта). Пути решения каждой из этих двух последних проблем, разумеется, различны, и понимание менеджером различий между этими двумя играет критическую роль, иначе менеджер не сможет найти для сотрудника его "нишу" в организации (или вне ее, если на то пошло). И более того, прежде, чем проводить с сотрудником первую беседу о производительности, менеджер должен составить себе понятие о том, что он будет делать, если сотрудник будет изо всех сил пытаться достичь желаемых результатов, но окажется неспособен к этому (т.е. у него не окажется нужного таланта, склонности, личностных качеств и т.д.). Кроме того, менеджер должен совершенно четко представлять себе, какие дисциплинарные меры он сможет применить к сотруднику, если тот не будет улучшать своих показателей при том, что будет совершенно ясно, что он способен их улучшить. В рамках предлагаемых нами тренинговых курсов эти аспекты прорабатываются на самом детальном уровне.

Повторим еще раз, что данная нами выше иллюстрация затрагивала исключительно вопросы работы с сотрудником, производительность которого менеджера не устраивает - потому, что именно в этой сфере общения менеджеры сталкиваются с наибольшими трудностями. Но мы также повторим, что предлагаемая нами техника с тем же успехом может применяться и при обсуждении с сотрудниками их положительных результатов, т.к. в рамках ее менеджер может давать весьма специфические и конкретные оценки, которые оказываются смазаны в обычных случаях, когда менеджер говорит: "Это совершенно блестящий отчет", или "Ты отлично поработал с этим клиентом", или "Ты отличный командный игрок". Дело все в том же - сотрудник с гораздо большей вероятностью продолжит работать на нужном уровне, если будет совершенно четко понимать, что именно ему удается делать хорошо. И, наконец, с точки зрения мотивации гораздо полезнее тратить много времени на разговоры с сотрудниками о том, что они делают хорошо, а не о том, что они делают плохо.

Как применение предлагаемого метода может пойти на пользу менеджерам, подчиненным и организации в целом.

Обучение указанной технике позволит менеджерам:

• избегать недоразумений и недопонимания в части карьерных перспектив конкретного сотрудника в рамках честного и открытого разговора о потенциале сотрудника (светит ему, например, повышение или нет?).

• разрешать проблемы, связанные с низким уровнем производительности.

• помогать сотрудникам расти, развиваться и достигать успеха (признание же успеха сотрудника повышает его "боевой дух", самоуважение и мотивацию к дальнейшей хорошей работе).

Для того, чтобы обеспечить успешную работу сотрудника в организации, совершенно необходимо честно, открыто и доброжелательно извещать сотрудника о том, что он должен продолжать делать, что он должен начать делать и что он должен прекратить делать. Разумеется, это не полное и окончательное решение для проблемы, но без этого ничего не удастся сделать. Надо всегда помнить о том, что успех сотрудника = успех его начальника = успех организации в целом.

Почему это так? Все, что мы знаем о такой вещи, как мотивация, все, что нам говорят о ней ученые теории и обычный здравый смысл, заставляет нас согласиться, что главный элемент человеческой мотивации связан с человеческой потребностью к самоуважению. Сотрудник должен получать удовольствие от того, что он делает, должен быть доволен собой и своими результатами, а для этого он должен чувствовать, что у него хорошо получается делать то, что он делает. Более того, это его чувство должно получать подтверждение извне - человек должен знать, что другие, а в особенности "те, кто принимает решения" (руководство), тоже полагают, что у него хорошо получается работать на своем месте.

Каким образом менеджер может взращивать в своих подчиненных чувство самоуважения? Путем помощи им стать настолько успешными, насколько им позволяет их потенциал. Людям необходимо чувствовать, что их ценят, их признают, их уважают за их хорошие результаты; однако, менеджер должен каким-то образом артикулировать эти свои мнения, иначе он не сможет дать сотруднику эти чувства. Более того, если сотрудник хорошо работает, к нему возрастает доверие, а этот рост доверия обычно выражается в том, что менеджер передает ему больше ответственной работы и дает больший контроль над тем, что он делает. Если сотруднику удается успешно работать в таких условиях, на него начинают смотреть как на более компетентного человека, как на личность с большим потенциалом и т.д. Все это вместе повышает уровень самоуважения у сотрудника и его чувство выполнения своих обязательств, что дает очередной толчок мотивации, что приводит к новому успеху и т.д.

Как мы говорили выше, менеджеры, применяя предлагаемую нами технику, могут достичь всего этого следующими способами:

1. Проведя развернутую беседу на тему "Как у меня идут дела"?

2. Регулярно давая своим сотрудникам неформальные оценки их деятельности.

3. Улучшая качество работы применяемых в компании методов УПОПП.

4. Применяя наш метод как альтернативный способ оценки и управления производительностью сотрудников.

Ниже мы детально рассматриваем каждый из этих четырех пунктов. Предложенные нами варианты могут, с соответствующими изменениями, применяться в любых организациях, т.к. они хорошо стыкуются с конкретной ситуацией в компании и с ее желанием улучшить уровень УПОПП.

1. Беседа на тему "Как у меня идут дела"
   Независимо от того, какие критерии - формальные или неформальные - используются для оценки персонала, суть беседы одна и та же. Используя предложенную выше технику, менеджеры анализируют свои личные впечатления с целью указать сотрудникам, что они думают о них:
   
   Сильные стороны

   • Что данный сотрудник умеет делать особенно хорошо?

   • Какие выводы можно сделать относительно потенциала данного сотрудника по его успехам?

   
   Положительные моменты

   • В каких сферах деятельности производительность данного сотрудника находится на приемлемом уровне?

   • Получит ли сотрудник какую-либо пользу от повышения своего уровня производительности в этих сферах? В зависимости от амбиций и намерений сотрудника, менеджер может счесть возможным или невозможным обсуждать с ним пути его роста в этих сферах.

   
   (Примечание: поскольку в этих сферах производительность сотрудника менеджера удовлетворяет, улучшение качества работы по этим направлениям не требуется. Нужно четкую отличать сотрудника, работа которого отвечает ожиданиям руководства и который хочет улучшить качество своей работы в личных целях, от сотрудника, для которого улучшить качество своей работы значит лишь сделать первый шаг в деле соответствия ожиданиям начальства).
   
   Вещи, над которыми надо работать

   • Что у сотрудника не получается? В чем он испытывает трудности? В каких словах описать ему требуемую от него производительность? Какими путями сотрудник сможет достичь ее?

   • Что будет необходимо сделать, если сотруднику успешно удастся достичь поставленных целей?

   • Что будет возможно сделать, если окажется, что сотрудник не может достичь поставленных целей или не хочет этого делать?

   
   Красота этого метода в том, что он базируется на естественном для менеджера подходе к оценке. Этот метод позволяет менеджеру самому продумать, как ему быть с сотрудником, и в рамках этого метода невозможно заставить менеджера молчать или уклониться от дачи оценки.
   Если менеджер следует предложенному подходу, то у него складывается гораздо более ясное и четкое представление о том, почему он делает те или иные выводы, а сотрудник получает гораздо более адекватную и ясную оценку своей деятельности и потенциала. Более того, менеджеры высшего звена могут затем ссылаться на проведенный их подчиненными-менеджерами анализ с тем, чтобы самим оценить, как работает тот или иной сотрудник и каково качество общения между ним и его начальником.
   Этот подход годится как для работы со всеми сотрудников фирмы в целом, так и работы со специфическими группами сотрудников (например, стажерами).

2. Неформальная оценка деятельности
   Та же самая техника анализа может применяться и в добровольном порядке с целью дать оценку тому или иному действию сотрудника непосредственно в процессе течения его реальной работы.

3. Повышения качества работы уже используемых методов оценки
   Любой уже применяемый в компании метод оценки может быть улучшен применением предлагаемой нами техники, т.к. в таком случае будет обеспечено качественное межличностное общение, которого мы и хотели бы достигать в рамках процесса дачи оценки.
   Когда менеджер знает, что он может легко объяснить, почему он сделал те или иные выводы о производительности сотрудника (особенно если эти выводы негативные), то он с гораздо большей вероятностью будет вести себя честно и даст свою оценку сотруднику адекватным и вежливым образом независимо от того, каким способом ему предложено "упаковывать" свою оценку - в виде рейтинга, пробела в компетенции и т.д.
   Какой бы формальный подход не использовался, менеджеры смогут, применяя наш метод, научиться объяснять сотруднику, почему они присвоили ему такой-то рейтинг или нашли такой-то пробел в его компетенции. Например, если компания будет требовать от менеджеров обязательного заполнения пункта "Комментарии" на официальном бланке оценки в соответствии с предложенным нами методом, то таким образом она значительно увеличит значимость и качество оценки, данной сотруднику с помощью этого бланка.
   Если обязать менеджеров давать объяснения своим оценкам так, как мы указали выше, то вероятность того, что менеджер уклонится или исказит релевантную информацию, значительно снизится. И сотрудник, и начальники его начальника будут иметь перед глазами логическую цепь, приведшую начальника к даче именно такой, а не другой оценки, и смогут сами оценить, насколько она является адекватной и на каких фактах основана.

4. Применение предлагаемого метода в качестве альтернативного подхода к УПОПП
   Для чего вообще оценивать производительность?
   Разумеется, менеджеры могут проводить беседы на тему "Как у меня идут дела" на добровольной основе; они могут также добровольно сообщать сотрудникам неформальные оценки их деятельности время от времени вне зависимости от того, применяется ли в компании какая-то формальная методика УПОПП или нет. Однако, для того, чтобы понять, как субъективные оценки менеджеров впишутся в тот или иной формальный механизм УПОПП, нам будет полезно рассмотреть, какие цели ставятся перед такими формальными механизмами; таким образом мы поместим их в реальный контекст. Цели эти обычно следующие:

   • Четко сформулировать стандарты производительности.

   • Обеспечить прозрачную связь между работой конкретного сотрудника и корпоративными целями, обеспечить, чтобы первая была увязана со вторыми.

   • Иметь встроенную систему мониторинга, которая бы обеспечивала нужный уровень производительности.

   • Создать дискуссионную площадку для передачи информации о производительности между начальниками и подчиненными, которая бы обеспечивала "честный и открытый разговор".

   • Иметь возможность отличать тех, кто работает хорошо, и возможность направить "на путь истинный" тех, кто работает не очень хорошо.

   • Помочь сотрудникам в их развитии и в нахождении их "ниши" в организации или вне ее; иначе говоря, помочь сотрудникам в полной мере раскрыть их потенциал.

   • Обеспечить точное измерение результатов (каковые измерения, в идеале, могли бы непосредственно влиять на размер вознаграждения сотрудника за труд).

Фактически, эти цели покрывают все поле вопросов, связанных с производительностью, так что никакой из существующих формальных подходов к УПОПП не обеспечивает адекватное достижение их всех разом. Это так по той причине, что у производительности сотрудника есть, так сказать, две стороны. Одна из них - это достижение конкретных результатов по конкретным заданиям в течение конкретного периода времени (назовем это объективной мерой), другая - это общее мнение о том, "как идут дела у сотрудника" (назовем это субъективной мерой).

Главная цель контроля за первой стороной - предоставить организации возможность влиять на то, какие результаты дает тот или иной сотрудник. Контроль за этой стороной также обеспечивает соответствие индивидуальных результатов общекорпоративным целям. Главная цель слежения за второй стороной - обеспечить сотрудникам возможность роста и успеха вообще. Помогая сотрудникам "стать всем, чем они могут стать", организация приносит значительную пользу не только им, но и себе самой (об этом мы говорили выше).

Но в конечном счете обе стороны медали оказываются тесно связаны, так как наши сильные и слабые стороны обычно не меняются в течение длительного времени, и потому в значительной мере определяют, каких конкретных результатов мы можем достичь при работе над теми или иными проектами.

Система УПОПП должна работать с обеими сторонами. Она должна иметь возможность по необходимости и по мере надобности производить конкретные измерения (т.е. обеспечивать работу объективных критериев) в целях краткосрочного контроля (они могут в самом деле применятся как базис для выплаты премий, если таковые предполагаются), но она также должна иметь некий формальный аппарат для обеспечения роста сотрудника в долгосрочной перспективе.

Ключевое слово в сфере применения объективных критериев - "по необходимости и по мере надобности". В тех сферах, где объективные критерии применимы и нужны, их всегда легко определить. В тех сферах, где нужны стандарты, они, как правило, уже разработаны или их легко разработать, потому что они совершенно очевидны и осмысленны. Например, для большинства менеджеров, у которых есть значительная свобода в том, чем им заниматься на работе, будет весьма полезно определить приоритетные общекорпоративные цели, на достижение которых они и будут главным образом работать. Для различных специфических категорий сотрудников не составляет труда определить критические уровни качества, безопасности или каких-то иных количественных показателей.

В целях повышения качества формальной оценки сотрудников будет полезно, по моему мнению, разделять оценки по указанным выше двум сторонам (и разделять их не только по форме, но и во времени) - в тех случаях, когда между ними можно провести четкую границу. Это особенно важно, когда от результатов зависит размер премии (или вообще сам факт ее выдачи). В этом случае беседа на тему "как у меня идут дела" послужит целям дачи долгосрочной оценки возможности роста сотрудника, в то время как сравнение конкретных результатов сотрудника с заранее определенными стандартами или целями послужит делу оценки конкретной работы.

Для тех же сотрудников, работа которых не слишком поддается количественным измерениям, беседа на тему "как у меня идут дела" может использоваться в целях оценки сотрудника сама по себе или в сочетании с описанием конкретной работы, производимой сотрудником в данный момент. В рамках такого подхода оказывается возможным, во-первых, весьма точно измерить масштаб отдачи от таких сотрудников, во-вторых, избежать цинизма (если не сказать провала), связанного с требованием к сотрудникам исследовательских отделов писать документы, где они бы описывали, каких целей они хотят достигнуть, или подвергаться измерению относительно искусственно выдуманных стандартов, которые не имеют никакого отношения к их реальной исследовательской работе.

Что нужно для того, чтобы обучиться предлагаемой технике?
Сама техника, как мы видели, весьма логична и проста, так что менеджеры могут быстро ей обучиться сами, организовав семинар или что-то подобное. Однако, как со всеми новыми знаниями, простого чтения книг о теории едва ли достаточно для того, чтобы эффективно применять ее на практике. Теория, стоящая за предлагаемым методом, довольно простая, но и участники семинаров, и участники тренинговых классов отмечают, что наиболее успешные результаты они получают тогда, когда кто-либо как бы проводит их за руку через сложности применения метода. После того же, как они увидят, как теория работает в их конкретном случае, они усваивают ее и могут уже применять ее в повседневной работе.

Но и обучения, будь то в рамках семинара и тренингового курса, в общем случае самого по себе недостаточно. Мы почему-то думаем, что нам нужно просто послать менеджеров на курсы или поощрить их обучиться чему-либо самостоятельно, и после этого у них все пойдет как по маслу. По большей части думать так - значит просто обманывать себя. Само по себе обучение сработает только в том случае, когда обучающийся имеет большую мотивацию что-либо усвоить. Я имею опыт педагогической работы с сотнями менеджеров, я регулярно имею с ними дело на курсах, и большинство из них не соответствует этому требованию.

Поэтому полезно помнить, что посылать менеджеров на курсы - пустая трата денег во всех случаях, за исключением тех, когда:

1. Посылаемые на курсы люди очень хорошо понимают, с какой целью их посылают учиться, т.е. понимают, что получение данных навыков будет значить для них и для их компании. Но понимание этого лишь в общих чертах опять-таки недостаточно. Менеджер может понимать, что способность давать адекватную оценку - дело хорошее, но может при этом не понимать, что для успешного применения этой способности ему следует хорошенько поработать над собой и произвести некоторые изменения в собственном поведении. Есть мощная тенденция игнорировать эти две вещи в пользу статус кво, если на менеджеров не оказывается специфическое давление.
   Поэтому, если организация хочет в самом деле видеть, как изменяется к лучшему подавляющее большинство ее менеджеров, а не только те немногие, которые и сами хотят меняться, то она должна быть готова обеспечивать положительные последствия для тех, кто меняется, и негативные - для тех, кто не меняется. Например, само понятие "беседа с подчиненными о производительности" начинает рассматриваться как фактор производительности, о хорошем, среднем или плохом уровне которой менеджеру сообщают его подчиненные или начальники. Можно также увязать премии с хорошим уровнем производительности менеджера по этому фактору.

2. В предположении, что компания приняла и опубликовала меры к поощрению приобретения новых навыков общения, нужно сделать следующий шаг, именно, обеспечить менеджерам доступ к некоему лицу, которое бы было способно дообучать менеджеров прямо на их рабочем месте в процессе работы. Такое лицо должно присутствовать на работе до тех пор, пока все менеджеры уверенно не обучатся новым навыкам, и в течение этого времени доступ к этому лицу должен быть возможен в любой момент.
   Если такое дообучение на рабочем месте оказывается в критические моменты невозможно, то в этом случае все деньги, потраченные на обучение менеджеров новым навыкам, оказываются выкинутыми на ветер. Идеальный способ обеспечить возможность дообучения на рабочем месте - обучить нескольких сотрудников навыкам обучения предлагаемому методу, так чтобы они могли, по мере необходимости, обучать своих коллег. Разумеется, это требует дополнительных затрат, по меньшей мере временны?х. Но ведь и вопрос стоит так: "Если возврат инвестиций - это мера нашего успеха, то как мы можем себе позволить не делать этих инвестиций?"

Что же касается оценки производительности, то мы инстинктивно понимаем, что те менеджеры, которые вовсе не дают своим сотрудникам оценки или делают это плохо, фактически непреднамеренно оказывают колоссальное негативное воздействие как на финансовое, так и на кадровое здоровье организации. А раз это так, то можно смело предсказывать, что если обучить менеджеров делать это хорошо, то прибыль от этого будет поистине астрономической, даже если ее нельзя будет четко измерить.

Резюме

В части первой были изложены проблемы, связанные с применением используемых в настоящее время методов УПОПП. Было предложено решение, опровергающие общепринятые подходы, и сделан вывод о том, что настало время осуществить ревизию тех идей, что лежат в основе УПОПП.

В части второй было показано, как предлагаемое решение, метод оценки производительности сотрудников и способ передачи им этой информации, базирующийся на использовании субъективных суждений, может применяться на личном и корпоративном уровне таким образом, что наличная проблема будет решена.

Предложенный метод эффективен по той причине, что он прост и логичен, т.к. использует естественный для менеджеров способ оценки сотрудников, который они и без того используют в повседневной работе. Таким образом тот, кто решается применить этот метод, не может в принципе ничего потерять, но, наоборот, с необходимостью многое приобретет.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /