Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Эргономика инноваций

Успешная реализация кампании по спасению 100 000 жизней показывает, что усилия, предпринимаемые с целью облегчить компаниям внедрение инноваций, могут дать ощутимые результаты.

История бессмысленной смерти Джози Кинг началась с горячей ванны. В январе 2001 г. полуторагодовалая девочка вскарабкалась на край ванны, упала в нее и получила тяжелые ожоги. Ее отвезли в крупную больницу, и сначала выздоровление шло хорошо, но внезапно ребенка начала мучить страшная жажда. Медсестра запретила матери девочки поить ее и сказала, что жизненные показатели ребенка находятся в норме — несмотря на то что девочка постоянно посасывала влажную салфетку, чтобы утолить жажду. Потом, вопреки запрету на применение наркотических препаратов, медсестра дала Джози метадон, который спровоцировал остановку сердца. Через два дня девочка скончалась в реанимационном отделении.

Мать Джози — Сорель — рассказала о своем горе в декабре 2004 г. на мероприятии, открывшем кампанию по снижению смертности пациентов в американских больницах. Целью кампании стало сокращение количества смертей вследствие предотвратимых врачебных ошибок на 100 000 случаев[1]. Идея проведения кампании по спасению 100 000 жизней принадлежит небольшой некоммерческой организации — Institute for Healthcare Improvement (IHI, Институт совершенствования здравоохранения). В июне 2006 г. больницы, принявшие участие в кампании, достигли поставленной цели[2]. Институт не обладал официальными полномочиями, чтобы руководить деятельностью больниц, в его распоряжении был крайне ограниченный штат сотрудников и более чем скромные ресурсы. Однако ему удалось спасти 100 000 жизней, вдохновляя и направляя действия руководителей, врачей, медсестер и многих других работников 3000 больниц (составляющих 75% от общего коечного фонда США), принявших участие в кампании.

Проблемы, с которыми пришлось столкнуться сотрудникам института, — нежелание людей менять привычный подход к работе, конфликты между участниками, дефицит ресурсов, невозможность в полной мере положиться на официальные исполнительные органы — знакомы многим руководителям высшего звена, которые когда-либо пытались внедрить инновации в своих компаниях, чтобы повысить эффективность их работы. Конечно, опыт, который можно извлечь из одной конкретной ситуации, можно считать умозрительным. Однако мы обратили внимание на одну особенность, с которой мы много раз сталкивались при анализе реализации кампании и которая крайне скудно отражена в литературе, посвященной инновациям: институт постоянно находил способы, чтобы облегчить, а не усложнить больницам процесс внедрения инноваций. Эта простая идея, которую можно назвать эргономикой инноваций, помогла спасти жизни 100 000 пациентов.

Некоторые уроки из опыта института могут оказаться полезными только для организаций, которые стремятся установить контроль над сетевыми сообществами, в которых они сами обладают лишь ограниченными официальными полномочиями или не обладают ими вообще, — речь идет, например, о таких компаниях, как eBay, Facebook или Mozilla. Но многие другие методы, разработанные и использованные институтом, применимы в контексте большинства организаций. В частности, это разработка новых идей за счет компиляции существующих; постановка целей, которые побуждают к действию; проведение мелкомасштабных мероприятий в начале процесса; разработка инструментов, облегчающих труд людей, которые стремятся внедрять инновации и проводить преобразования.

Эргономика инноваций

Основная идея эргономики заключается в использовании физиологических и когнитивных возможностей человека с целью облегчить ему понимание и использование чего-либо и снизить вероятность совершения ошибки. Институт IHI при реализации кампании не пользовался терминологией из области эргономики, однако применял ее принципы при разработке и внедрении специальных инструментов, способствующих изменениям в поведении персонала участвовавших в кампании больниц. Для сокращения количества врачебных ошибок институт разработал шесть простых и научно обоснованных правил, которые существенно повысили эффективность работы медсестер, непосредственно ухаживающих за пациентами:

• позволить любому сотруднику больницы обращаться к «группе быстрого реагирования» для помощи пациентам, у которых внезапно проявлялись признаки ухудшения состояния;

• обеспечивать научную обоснованность лечения, в частности назначать пациентам с сердечными приступами аспирин и бета-блокаторы при первых же признаках ухудшения состояния;

• разработать список мер по предотвращению заражений кровеносной системы вследствие использования центрального венозного катетера;

• соблюдать простые правила гигиены, включая регулярное мытье рук, для сокращения вероятности заражений при хирургическом вмешательстве;

• вести тщательный учет медикаментов, которые принимают пациенты;

• принимать меры для профилактики вентиляторно-ассоциированной пневмонии.

Сотрудники института сформулировали именно эти шесть правил, потому что они просты для понимания и легко запоминаются, а также затрагивают деятельность огромного количества людей, имеющих отношение к больницам. Один из самых эффективных способов профилактики вентиляторно-ассоциированной пневмонии — поддержание изголовья койки, на которой лежит пациент, под углом 45 градусов по отношению к телу. В больницах, принявших участие в кампании, представители института провели линию на стене в изголовье каждого пациента, находящегося на искусственной вентиляции легких, и предложили всем — родственникам пациентов, вспомогательному персоналу, санитарам, другим пациентам (а не только врачам и медсестрам) — следить за положением головы пациентов. И если голова опускалась ниже линии, они должны были немедленно позвать кого-то, кто мог бы привести изголовье койки в правильное положение. В результате отслеживанием и предотвращением этой ошибки стали заниматься не только врачи и медсестры.

Чтобы помочь больницам внедрить эти шесть правил, институт разработал целый комплекс инструментов. Например, его сотрудники предложили стратегию по привлечению попечительского совета больницы к участию в кампании. Больницы, присоединившиеся к программе раньше, брали шефство над новыми участниками кампании и помогали им понять принципы ее реализации. Персонал института предоставлял консультации по вопросам найма медсестер и врачей, которые могли бы руководить процессом преобразований, а также лично участвовал в их отборе. Организация арендовала специальный автобус, на котором группа сотрудников ездила от побережья к побережью, отмечала достижения больницами, участвующих в кампании, целевых показателей и распространяла новые идеи. Самым эффективным и ярким способом обмена предложениями оказалась еженедельная телефонная аудиоконференция, в которой каждую неделю принимали участие 800 больниц.

Во многих публикациях об инновационных решениях подчеркивается, что широта и гибкость мышления играют в этой области важную роль. Однако и кампания IHI, и смежные исследования по вопросам креативности показывают, что для разработки и реализации новых идей большое значение также имеют ограничивающие факторы. Например, медицинские журналы постоянно предлагают больницам тысячи разных способов сократить количество предотвратимых смертей. Однако требовать от всех 3000 больниц тщательного изучения всей медицинской литературы с целью выбрать предложения, применимые в их условиях, было бы нереалистично — для многих больниц это было бы непосильной нагрузкой. Сосредоточив усилия на шести основных правилах, институт избавил больницы от избыточной нагрузки, побуждая их направить свою энергию и творческий потенциал на внедрение инициатив — а впоследствии, после наработки определенного опыта, и на содействие другим больницам, решившим присоединиться к кампании.

Применение ограничивающих правил помогло институту найти способы снизить когнитивную и эмоциональную нагрузку не только на врачей, медсестер и вспомогательный персонал больниц, но и на своих собственных сотрудников. Снижение нагрузки — очень важное условие при любой инновационной деятельности, поскольку она всегда требует сильного умственного напряжения. Изучение новых процессов и подходов отнимает гораздо больше времени, чем выполнение привычных задач. Чтобы учиться и экспериментировать, необходимо постоянно прикладывать умственные усилия и полностью концентрироваться на своих действиях, в то время как выполнение привычных задач может происходить чисто автоматически. Кроме того, когда люди учатся и делают что-то по-новому, они часто совершают ошибки и терпят неудачи, которые вызывают у них разочарование и отрицательно сказываются на эффективности их работы.

Институту удалось снизить эмоциональную и когнитивную нагрузку на персонал больниц и на своих собственных сотрудников благодаря тому, что количество правил и требований было сведено к минимуму. Например, стать участником кампании было чрезвычайно просто — для этого главное должностное лицо больницы должно было отправить факс с заявкой на участие в кампании и подтверждением готовности представлять данные о смертности пациентов. Больницам не нужно было обязательно внедрять все шесть основных правил работы, можно было взять на вооружение некоторые из них, чтобы принять участие в кампании.

Такой интуитивно понятный подход позволил персоналу института сосредоточить усилия на подборе врачей, медсестер и других сотрудников, обладающих наиболее сильной мотивацией, развитыми навыками и высоким авторитетом, необходимыми для того, чтобы возглавить кампанию в каждой отдельно взятой больнице. Персонал института также способствовал обмену опытом между участниками кампании по всем возможным каналам (на веб-сайте института, посредством рассылок по электронной почте, в ходе еженедельных телефонных конференций) и поощрял взаимодействие между сотрудниками сотен участвующих в кампании организаций. С самого начала персонал института подчеркивал, что для успеха кампании крайне важно, чтобы участвующие в ней больницы сотрудничали друг с другом.

Чем активнее каждая больница будет передавать остальным участникам кампании свой положительный опыт, а в случае необходимости обращаться к ним за советом, тем быстрее будет сокращаться количество бессмысленных смертей во всех 3000 больницах, участвующих в программе.

Опыт IHI показывает, что инновации приживаются очень быстро, если организации все свои усилия направляют на отбор и распространение новых идей, стремясь при этом облегчить физическую и умственную нагрузку для всех участников процесса. Эта концепция отличается от обременительного подхода, который используют большинство организаций, где внедрение инноваций воспринимается как сложный, дорогой и затяжной процесс. Применение принципа эргономичности инноваций, предложенного институтом, помогает сделать этот процесс проще и дешевле для всех, включая самих сотрудников института.

Освещая путь

В ходе реализации кампании по спасению 100 000 жизней проводились важные научные исследования и рассматривались показательные примеры из других секторов. Однако помимо всего прочего опыт реализации этой кампании свидетельствует о целесообразности конкретных шагов, полезных для руководителей, которые хотят облегчить внедрение инноваций в своих организациях, а также привлечь к этой работе других людей, обладающих творческой энергией.

В первую очередь руководители должны постоянно стремиться обеспечить как можно более эффективное сочетание существующих идей, а не пытаться разрабатывать новые и более радикальные. Другим важным инструментом является постановка целей. Цели должны объявляться открыто и мотивировать людей к работе. Кроме того, они должны быть труднодостижимыми, однако руководителям следует разбивать их на более простые задачи второго порядка. И наконец, руководители могут повысить шансы на эффективное внедрение инноваций, предлагая всем сотрудникам своих организаций принять участие в разработке интуитивно понятных инструментов, способствующих изучению, пониманию и применению новых продуктов, систем и процедур.

Эффективно сочетать существующие идеи

В основе каждого из шести основных принципов работы, предложенных институтом IHI, лежит тщательное и крупномасштабное медицинское исследование, результаты которого впоследствии прошли экспертную оценку специалистов. Нововведение, предложенное институтом, заключалось в том, чтобы отбирать только те принципы, которые, согласно результатам бихевиористических исследований, с наибольшей вероятностью будут восприняты людьми и интегрированы в их повседневную работу.

Институт позаимствовал успешные методы эффективного проведения преобразований у политических кампаний и общественных движений. Блестящее достижение института состояло в том, чтобы создать уникальный «купаж» из заимствованных идей с целью привлечь максимум внимания со стороны общественности, распространить информацию о кампании и повлиять на ситуацию в американской системе здравоохранения в целом. Как верно заметил Эндрю Харгадон в своей книге How Breakthroughs Happen[3], в основе большинства инноваций лежат старые идеи. Например, это можно сказать о сборочном конвейере Генри Форда (принцип которого отчасти был позаимствован у скотобоен), первом устройстве Apple iPod (изначально сконструированном из готовых запчастей), производственной системе Toyota Motor (представляющей собой сочетание существующих управленческих, статистических и производственных методик). Заимствованные элементы уже доказали свою применимость и эффективность при определенных условиях, поэтому компании, которые не стремятся разработать новые идеи, а сосредоточивают усилия на поиске оптимального сочетания существующих, значительно экономят силы и повышают шансы на успешное внедрение инноваций.

Этот опыт очень полезен для компаний, которые потенциально планируют внедрять инновации. Им следует помнить, что нет необходимости изобретать что-то новое или даже выбирать идеи, практически неизвестные в масштабе их отрасли. Множество инноваций увенчались успехом благодаря тому, что идеи, которые имели ограниченное применение в отрасли или на рынке, получали широкое распространение. Например, до компании Amazon.com на рынке действовали несколько книжных магазинов, продающих свои товары в режиме онлайн. Однако именно Amazon.com по праву считается компанией, успешно освоившей этот инновационный канал продаж, поскольку ей впервые удалось убедить такое огромное количество людей пользоваться этим видом услуг.

Ставить четкие цели

На мероприятии, посвященном запуску кампании, Дональд Бервик, президент и генеральный директор IHI, заявил: «Я полагаю, что мы должны сделать следующее. Мы должны спасти 100 000 жизней. И мы должны сделать это к 14 июня 2006 г., то есть за 18 месяцев, считая от сегодняшней даты. "Сколько-нибудь" — это не конкретное число. Скоро — это не конкретный срок. Вот конкретное число: 100 000. Вот конкретный срок: 14 июня 2006 г., 9 часов утра». Результаты огромного количества исследований по вопросам постановки целей, подтвержденные впоследствии экспертной оценкой специалистов, показывают, что измеримые, конкретные и отчасти (но не чрезмерно) труднодостижимые цели — лучший инструмент для мотивации[4]. Эффективная постановка целей необходима не только в такой важной области, как спасение жизней. Если поставленная цель способна привлечь внимание людей и если люди сочтут ее благой и достойной, они начнут действовать, чтобы достичь ее. Институт IHI расширил эту концепцию, предложив называть каждую проблему, которую предстоит решить, конкретным именем (что дает людям дополнительную мотивацию к действию), а также сосредоточивать усилия на отслеживании только важнейших показателей.

Дать проблеме имя. В ходе подготовки персонала IHI к проведению кампании Дональд Бервик обратился к известной активистке феминистского движения Глории Стейнем с предложением посетить институт и обсудить подходы к проведению социальных преобразований. Именно г-жа Стейнем подчеркнула, что имя, данное проблеме, делает ее более материальной, помогает сосредоточить усилия и внимание на ее решении, создает стимул для решительных действий. Она привела в пример «изнасилование на свидании» — явление, которое существовало долгое время, однако не воспринималось как проблема, пока не получило конкретного названия.

Глория Стейнем предложила институту назвать проблему следующим образом: «слишком много людей умирают из-за ошибок, которых можно избежать». Это название вызвало эмоциональный резонанс и заставило все медицинское сообщество сосредоточиться на решении проблемы. Явный подтекст «бессмысленно потерянных жизней» заставил руководство больниц или других влиятельных участников системы здравоохранения перейти к решительным действиям.

Те же, кто продолжали бездействовать, сразу вызывали подозрение в нравственной несостоятельности. Глава крупной католической системы здравоохранения отметил: «По большому счету, принцип "недопущения бессмысленных смертей" является первоосновой деятельности любой организации в сфере здравоохранения. Я полагаю, что руководители больниц должны скорее опасаться не объявить о готовности бороться с этой проблемой, чем принять участие в кампании».

Результаты многих социологических исследований показывают, что стремление не попасть в щекотливое положение и желание сохранить добрую репутацию являются гораздо более сильными мотивами, чем материальное поощрение[5]. Организации, которые пытаются побудить людей к действию, — например, призывают их к воплощению в жизнь новой идеи или стимулируют к проявлению личной инициативы, которая зачастую является ценным источником инноваций, — должны очень серьезно отнестись к результатам этих исследований, а также к опыту IHI.

Сформулировать и выполнить «программу-минимум». В 2004 г. Дональд Бервик навестил одного из своих сыновей, который в то время работал над проведением одной политической кампании. Бервик был поражен масштабами кампании и профессионализмом ее организации и пригласил своего сына вместе с еще несколькими руководителями кампании провести тренинг для персонала своего института. Семинар по организации политических кампаний продолжался целый день, и важнейшей рекомендацией, которую получили сотрудники института, была следующая: необходимо сформулировать и выполнить «программу-минимум». В политике это означает постановку и достижение таких целевых показателей, как количество семей, которые следует посетить в течение выходных, или количество избирателей, которых необходимо доставить к месту голосования в день выборов.

Для IHI такой программой-минимум стал охват 400 000 койко-мест. Именно столько больничных коек институт должен был охватить в ходе реализации кампании, чтобы по ее результатам удалось спасти жизни 100 000 пациентов. Выполняя свою «программу-минимум», сотрудники института не рассматривали показатели, которые не являлись четкими инструментами для достижения конечной цели. Такой целенаправленный подход также позволил им снизить интеллектуальную нагрузку, связанную с внедрением этой новой для института концепции, которая уже доказала свою эффективность в других областях.

Концепция «программы-минимум» имеет и более широкую интерпретацию: чтобы мотивировать людей к активным действиям, нужно определять для них благородные целевые устремления (которые необходимо реализовать в отдаленном будущем) и конкретные цели (которых нужно достичь в краткосрочной перспективе). Преимущества сочетания кратко- и долгосрочных целей становятся очевидны на примере истории первого полета на Луну. Долгосрочной целью, поставленной президентом США Джоном Кеннеди, была высадка на Луне первого американского астронавта в 1970 г. Для этого сотрудникам и подрядчикам Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) было необходимо сосредоточиться на достижении целого ряда более краткосрочных целей второго порядка — конструировании мощных двигателей, развитии навыков выхода в открытый космос, изобретении технологий и оборудования для создания стыковочного космического аппарата. В разговоре с одним из авторов данной публикации инженеры и руководители проекта со стороны НАСА вспоминали: «Если в какой-то момент кто-то из нас не работал над решением очередной маленькой задачи в рамках огромного проекта по запуску человека на Луну, он сразу чувствовал, что ведет себя неправильно».

Предлагать людям предпринимать маленькие, но эффективные шаги

Институт IHI сосредоточил усилия на мелкомасштабных задачах, решение которых давало значительный эффект без увеличения нагрузки на персонал больниц (например, сокращение количества инфекционных заражений было достигнуто благодаря соблюдению правил гигиены). Таким образом, институт применил подход, который социальный психолог Карл Вайк назвал «стратегией маленьких побед». В своей классической статье, опубликованной в 1984 г.[6], Карл Вайк отметил, что крупномасштабные и серьезные проблемы, например нерациональное энергопользование или загрязнение окружающей среды, часто пугают и обескураживают людей. Эти проблемы кажутся им непреодолимыми, и они предпочитают бездействовать, потому что, по их мнению, добиться положительных сдвигов все равно невозможно. Но если поделить эти серьезные проблемы на множество мелких, имеющих конкретные и понятные решения, то у людей, по мнению Вайка, появляется мотивация к активным действиям.

Например, корпорация Wal-Mart Stores решает сотни частных задач в сфере борьбы с изменением климата. В сотрудничестве с компанией NCR корпорация разрабатывает модель кассового аппарата, которая будет печатать чеки на обеих сторонах рулона, вследствие чего потребление бумаги сократится на 50%; меняет традиционные лампы освещения в холодильных и морозильных установках на более энергоэффективные светодиодные; заставляет поставщиков использовать для продуктов меньшие по объему и более легкие упаковки, производство и транспортировка которых требуют меньших энергозатрат. Учитывая огромный масштаб деятельности корпорации Wal-Mart, такие незначительные на первый взгляд изменения позволяют добиться существенной экономии энергии.

Использовать интуитивно понятные инструменты

Бервик и его команда были убеждены, что если просто предложить персоналу ольниц «больше стараться», чтобы спасти чьи-то жизни, то этого будет явно недостаточно. Людям необходимы конкретные и легкие для понимания и использования инструменты. Сотрудники института рассудили, что если новые принципы работы будут сопряжены с дополнительной ответственностью для медсестер и врачей — например, с расширением списка их должностных обязанностей, — то такие принципы имеют мало шансов на внедрение и, следовательно, человеческие жизни не будут спасены.

Яркий пример интуитивно понятного инструмента — поддержание изголовья койки, на которой лежит пациент с искусственной вентиляцией легких, под углом 45 градусов по отношению к телу. Другой пример — внедрение контрольных списков («чек-листов») для медицинского персонала. Контрольные списки были новшеством для больниц, однако уже многие годы успешно использовались в авиации. Стивен Тремейн, врач одной из больниц, принявших участие в кампании, прокомментировал принципиальные различия между здравоохранением и авиацией:

«В основе нашей деятельности лежит культура, история которой насчитывает уже 2000 лет. От врачей никто не ждет ошибок. Точно так же никто не ожидал ошибок и от Федерального управления гражданской авиации США — вплоть до 1950-х годов, пока оно само не задалось вопросом: "Почему разбивается так много самолетов?" Если ваша система безопасности проектировалась исходя из предположения, что ваш пилот — или ваш врач — никогда не ошибается, то можно считать, что у вас не будет вообще никакой системы безопасности, если он вдруг допустит ошибку. Федеральное управление гражданской авиации довольно быстро осознало, что систему безопасности нужно проектировать как раз в расчете на то, что пилот может ошибиться, чтобы в случае такой ошибки свести до минимума вероятность катастрофы. Мы просто начали тот же самый процесс в области здравоохранения на 50 лет позже. Я спрашивал разных врачей, согласились ли бы они сесть в самолет, если бы пилот сказал: "Я не пользуюсь контрольными списками. У меня 20 лет стажа"»[7].

Интуитивно понятные инструменты, которые помогали людям получать информацию максимально понятным для них способом и эффективно использовать ее, также применялись в ходе кампании по спасению 100 000 жизней. В частности, во время ее проведения была выпущена радиопередача, которую вела Мэйджи Каплан, бывший редактор рубрики, освещающей вопросы здравоохранения на Национальном общественном радио США. Сотни участников со всех уголков Соединенных Штатов звонили в эфир, чтобы узнать, как больницы решают конкретные проблемы. Формат радиопередачи позволял участникам не только делиться опытом или знаниями, но и интерактивно отвечать на вопросы. Также люди могли получить представление о самых разных методиках и подходах за относительно короткий период времени. Мейджи Каплан была в высшей степени компетентна в вопросах, которые освещались специалистами в сфере здравоохранения, и очень умело адаптировала предложения специалистов к восприятию менее опытных участников, чтобы они могли на практике применять рекомендации специалистов. Ее передача помогла преодолеть классическую проблему «проклятья, тяготеющего над знанием»: люди, которые владеют знаниями, недооценивают сложность передачи этих знаний другим.

Многие читатели могут счесть перечисленные инструменты — линию на стене, контрольные списки, радиопередачу со звонками слушателей — до абсурда очевидными. Авторы согласны с этой точкой зрения, но хотели бы добавить: если инструменты кажутся простыми или даже подчеркнуто примитивными, то они с высокой долей вероятности окажутся эффективными. Новичкам будет проще их освоить, а опытные сотрудники с большим стажем не будут испытывать сложностей с их внедрением.

В качестве примера можно рассмотреть проект, который был реализован одним из курсов бизнес-школы Stanford совместно с компанией Timbuk2 — мелкой компанией из Сан-Франциско, которая занималась продажей хозяйственных и почтальонских сумок. Целью проекта была оптимизация плохо организованных и малоэффективных еженедельных совещаний, которые проводились рабочим коллективом компании в полном составе. Студенты внесли следующие предложения: ввести бейджи с именами, которые сотрудники должны носить во время совещаний; на каждом совещании представлять новых сотрудников; четко определять, кто несет ответственность за проведение совещания; заранее составлять повестку дня; обеспечивать всех сотрудников стульями, чтобы им не приходилось стоять; предлагать участникам совещания легкие закуски. Руководство Timbuk2, да и сами студенты были настроены немного скептически и не верили, что такие простые меры возымеют серьезный эффект. Однако руководство компании было поражено, насколько повысился уровень эффективности совещаний и вырос энтузиазм сотрудников после реализации проекта.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что руководители, которые разрабатывают интуитивно понятные инструменты, должны начинать с самых очевидных проблем и самых простых решений. Безусловно, революционные предложения звучат более эффектно, а сложные методы решения проблем помогают выглядеть и чувствовать себя умнее. Однако непроверенные и слишком сложные решения, как правило, снижают шансы на успех.

Вовлечение сообщества

Персонал IHI в момент запуска кампании по спасению 100 000 жизней насчитывал 70 человек. По завершении кампании, т.е. спустя полтора года, численность персонала института увеличилась всего лишь до 100 человек. Совершенно очевидно, что сотрудники института основное внимание уделяли не расширению собственной организации, а как можно более активному вовлечению внешних сообществ.

Компании, работающие на основе интернет-технологий, существенно зависят от внешних сообществ. Этот факт, а также небольшая численность персонала, роднят институт с подобными компаниями. Например, Mozilla и Facebook до сих пор остаются небольшими компаниями. В компании Mozilla работают 120 человек (на 180 млн пользователей), а в компании Facebook (на момент подготовки настоящей публикации — штат компании быстро растет) — около 500 человек (на 100 млн пользователей). Для Mozilla, Facebook, IHI и других организаций, стремящихся эффективно взаимодействовать с внешними сообществами, показатель интенсивности и частоты фактических обращений участников не менее важен, чем номинальное количество участников. Например, пользователи, которые зарегистрировали учетную запись на Facebook, но ни разу не воспользовались ею, не создают для сайта прибыли от просмотра рекламных баннеров. Точно так же больницы, которые присоединились к кампании по спасению 100 000 жизней, но не обеспечили активного участия персонала в этой кампании, не могли внести свой вклад в достижение ее целей.

Сотрудники Facebook приложили максимум усилий, чтобы новые пользователи как можно быстрее оказывались связаны с потенциальными друзьями в Сети. Чем больше друзей будет у пользователя, тем выше вероятность, что он станет частым посетителем сайта. Аналогичным образом, одной из целей кампании было обеспечить участие в ней как можно большего количества людей и организаций путем адаптации подхода к интересам и потребностям структур, связанных с целевым сообществом. Первым шагом в этом процессе была мотивация больниц к выбору одного или более из предложенных шести основных принципов работы и их адаптация в соответствии с пожеланиями конкретных больниц.

Стратегия кампании — в частности формулирование задачи как «спасение жизней», а не как «устранение ошибок», — а также создание общенациональной коалиции были направлены на повышение вероятности того, что руководство больниц с готовностью присоединится к кампании, а не будет чувствовать потенциальной угрозы с ее стороны. Чтобы обеспечить наивысший приоритет вопросов внедрения культуры безопасности, институт также привлек к работе попечительские советы больниц. Когда сотрудники института делились информацией о кампании с врачами и медсестрами, они опирались на научно обоснованные идеи, которые представляют собой важнейший источник разумных и оправданных методик, а также прилагали все усилия, чтобы помочь медицинскому персоналу работать более успешно и эффективно.

Характер структур может меняться в зависимости от типа сообщества. Тем не менее адаптация принципов информационного обмена и моделей взаимодействия к характерным особенностям конкретных групп становится все более важной по мере увеличения численности сообщества. В качестве примера можно рассмотреть потребности компании, которая взаимодействует с внешними сетевыми структурами в сфере НИОКР. Очевидно, что членство в многочисленных структурах — сообществах научно-исследовательских организаций и независимых предпринимателей, занимающихся научными изысканиями, самостоятельных ученых и руководителей корпоративных лабораторий в подразделениях НИОКР — требует разработки целого ряда разных подходов.

* * *

12 декабря 2006 г., всего лишь через шесть месяцев после окончания кампании по спасению 100 000 жизней, Дональд Бервик объявил о запуске нового проекта, завершение которого было намечено на декабрь 2008 г. Целью проекта было ежегодно спасать пять миллионов пациентов от смерти в результате травм, обусловленных врачебным вмешательством — например, вследствие хирургических ошибок или из-за инфекций, занесенных в больнице. Основываясь на успешной реализации предыдущей кампании, институт IHI разработал новый перечень основных принципов работы и планировал охватить кампанией не менее 4000 больниц. Вне зависимости от того, сможет ли институт добиться поставленных целей, руководителям организаций стоит внимательно следить за ходом кампании, так как новый опыт института может дать ценные уроки в вопросах поддержки людей, организаций и сообществ при разработке и реализации крупномасштабных инновационных проектов.

Хайягрива Рао (Hayagreeva Rao) — преподаватель организационного поведения в бизнес-школе Stanford Graduate School of Business.
Роберт Саттон (Robert Sutton) — преподаватель теории и технологии управления в Stanford School of Engineering.

---

[1] Целевой показатель — 100 000 — представляет примерно половину от общего количества смертей, наступивших в период с 2000 по 2002 г. в американских больницах вследствие предотвратимых ошибок. См.: Patient safety in American hospitals // Исследование HealthGrades Quality Study, июль 2004 г.

[2] По оценкам IHI, по состоянию на 14 июня 2006 г. было спасено 122 300 жизней. Стоимость кампании, которая продолжалась 18 месяцев, составила 3,3 млн долл. США. См.: Hayagreeva Rao and David Hoyt. Institute for Healthcare Improvement: The campaign to save 100,000 lives // Case study, Stanford University Graduate School of Business, 2008.

[3] Andrew Hargadon. How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth about how Companies Innovate. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003.

[4] См., например: Edwin A. Locke and Gary P. Latham. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey // American Psychologist, 2002, vol. 57, No 9, p. 705-717.

[5] См., например, классические работы социолога Эрвинга Гоффмана (Erving Goffman), в частности The Presentation of Self in Everyday Life New York. Anchor, 1959.

[6] Karl E. Weick and Richard L. Daft. Toward a model of organizations as interpretation systems // The Academy of Management Review, 1984, vol. 9, No 2, p. 284-295.

[7] См.: Hayagreeva Rao and David Hoyt. Op. cit.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /