Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Функции отдела качества. Как не напрасно тратить деньги

Эксперт — любой человек не из нашего города.
Правило Марса из Свода законов Мэрфи

В 90-е годы прошлого века компания SAS ("Скандинавские авиалинии") была в сложном положении, несколько лет подряд получая отрицательное годовое сальдо. Сотрудник компании Ларс Бриниэльссон предложил провести ее реорганизацию с помощью методов менеджмента качества. Руководители компании не приняли его идею, а автора, чтоб не мешал, сослали куда-то "в бухгалтерию". Очередной годовой баланс опять показал отрицательный результат.

Тогда внеочередное собрание акционеров сочло за благо сменить руководство фирмы. Новый директорат вызволил Ларса из "ссылки" и поставил во главе проекта преобразования фирмы на основе приоритета программ менеджмента качества. Вскоре SAS решила свои проблемы и перешла в лагерь процветающих компаний. Зигзаги служебного пути и сделали Ларса легендарной личностью. Ну а как обстоят дела на нашем предприятии?

Ничто никогда не строится в срок
и в пределах сметы.
Закон Хеопса из Свода законов Мэрфи

Служба качества при всемерной поддержке высшего руководства активно действует. Результаты этого, как и прежде, мы отмечаем в табличке "Сделано — сделать" и на красочном стенде "Корневая система".

Внимательно оценив, что нас ждет впереди, руководство предприятия в точном соответствии с МС ИСО 9001 (п. 4.1.2.3 версии 1994 г. и п. 5.5.3 версии 2000 г.) назначило ответственным представителем дирекции по управлению качеством главного инженера (варианты: директор взял эту функцию на себя, назначил руководителя Службы качества директором предприятия по качеству и т. п.), а тот пришел к выводу, что вверенную ему Службу управления качеством пора как-то структурировать.

Была построена перспективная структурно-функциональная схема Службы управления качеством (схема). Номерами в ней обозначены именно функции, а не административные образования, чаще называемые подразделениями.

Состав и численность Службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы. Вполне возможно, что предприятие дополнительно создаст еще какие-то функциональные образования, отражающие его специфику. Опасно другое. Слишком часто встречаются случаи, когда директор или дирекция, поддавшись "моде" на управление качеством, принимали быстрые решения: "Создать Службу менеджмента качества, преобразовав ее из ОТК (или из отделов нормоконтроля, стандартизации, метрологии или еще какого-либо, существующего много лет и выполняющего "похожие" функции).

Часто эту "новую" службу и называют, например "Отдел стандартизации и управления качеством". Именно так и называется соответствующий отдел одного очень уважаемого министерства. Первым делом начальник этого "вновь образованного" отдела (который, кстати, теперь называется заместителем директора по качеству) повелевает переименовать все технологические инструкции и СТП предприятия в процедуры.

Года два-три тому назад от одного из наших соисполнителей я получил запрос: "Прошу выслать перечень производственных инструкций и СТП, которые вы теперь называете процедурами". Легко представить, как был доволен автор этого письма, вложив в него все свои способности к сарказму.

В недалеком прошлом мне пришлось на одном заводе читать лекцию о современном управлении качеством перед высшим и средним офицерским составом (директора, правда, на ней не было, а главный инженер только иногда ненадолго заглядывал — у них, как говаривал Каору Исикава, были, конечно же, "более важные дела"). Службы качества тогда еще не было, но на лекции сидел начальник ОТК, который смотрел на меня со снисходительной улыбкой. Во время заключительной дискуссии он высказался примерно так: "Все, что вы здесь рассказали, конечно же очень интересно, но к нам это не имеет никакого отношения, качество у нас и без всех этих фокусов отличное (заметим, что это была сущая правда), пусть ОНИ придут и посмотрят". И ему было совершенно невозможно объяснить, что в условиях рыночной экономики предприятие само должно всячески заботиться о сбыте своей продукции, а ОНИ не придут и не посмотрят, разве что только за "здорово живете!" захотят получить различные ноу-хау этого предприятия, от чего, кстати, кроме прочего, и призвана защищать соответствующая современным требованиям система качества. Заметим, однако, что все остальные руководители отделов и цехов оживленно и с большой заинтересованностью участвовали в обсуждении.

Гуру в области управления качеством — Деминг, Фейгенбаум, Исикава — предупреждали: не надо смешивать функции управления качеством и технического контроля, стандартизации и т. п. Почему? Лично я испытываю просто мистическое уважение к представителям этих служб. Однако посмотрите, сколько вокруг людей, которые относятся к ним как к специалистам второго и третьего сорта. Если конструктор, к примеру, не удержался даже в технологах, то ему остается один путь — в стандартизаторы или нормоконтролеры. "Ты, Каштанка, насекомое существо и больше ничего. Супротив человека ты все равно, что плотник супротив столяра ...".

В таких условиях в контролирующих службах концентрируются люди фанатично преданные своей исключительно важной миссии. Но работа эта воспитывает в них особый образ мышления, избавиться от которого могут немногие. Присущая им стойкость против всякого рода давления и даже порой оскорблений может противоречить определенной гибкости мышления, которая свойственна специалистам по управлению качеством.

ОТК заставляет — менеджер качества убеждает;

ОТК ставит заслон браку — менеджер качества ищет его причины;

ОТК запрещает — менеджер качества побуждает людей к творчеству;

ОТК противится переменам, чтобы не давать лазеек бракоделам — менеджер качества стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Если такой, обладающий железной волей специалист из ОТК возглавит Службу качества, то он постарается все подмять под себя, всем диктовать им же создаваемые правила, постепенно загоняя предприятие в состояние всеобщего жесткого порядка. Поэтому будем придерживаться формулы: "Кесарю — кесарево, а слесарю — слесарево". И тогда эта дуальная схема обеспечит нам диалектический путь прогресса.

Рассмотрим возможное содержание обозначенных в схеме функций.

Функция 1 — разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства — основная документация системы качества. После того как совокупная документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу МС ИСО 9001, программы качества — это лишь структурированные перечени ссылок на процедуры.

Пока же, особенно если речь идет о программах качества проектно-конструкторских работ, часто приходится наблюдать программы объемом 100-150 с., а то и все 200-300. Чувствуется желание авторов подавить существующего или потенциального заказчика импозантностью этих документов, знай, мол, наших! Эти программы перегружены избыточной информацией и обилием повторов (иногда по 3-4 и более раз). Пользоваться такой программой как управляющим документом проекта (это ведь его главное назначение) очень сложно, а то и просто невозможно. По нашему мнению, на квалифицированных заказчиков они должны производить прямо противоположное действие, поскольку никак не свидетельствуют о ясности мышления менеджеров по качеству этого предприятия. Как представляется, программа качества должна занимать 30-50 с., четко обозначая интерфейсные связи проекта и уровни их ответственности. В них довольно часто следует вносить поправки, отражающие изменения, происходящие в ходе выполнения проекта. Повторим, что это условие выполняется в случае достаточно полной документации системы качества, описывающей к тому же относительно стабильные процессы деятельности предприятия. На процедуры системы в программе и даются многочисленные ссылки. В противном случае программы качества чрезмерно перегружены и содержат множество не свойственных им сведений.

Иначе говоря, настойчиво разрабатывайте систему качества, тогда и программа станет ясной и эффективной документацией предприятия.

Функция 2 — оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, у действующих и потенциальных поставщиков проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Оценки могут быть феноменологические и числовые. Первые проводятся на производственных совещаниях специалистов посредством обсуждения определенных сфер деятельности предприятия. Числовые рассчитываются главным образом на основе модели TQM. Опираясь на них, руководство принимает решения о мерах совершенствования деятельности предприятия, а также о формах сотрудничества с поставщиками, используя принципы конкуренции. Результаты систематических оценок необходимо документировать. Спустя некоторое время это поможет превратить оценки в мониторинг менеджмента качества предприятия.

Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться (или привлекаться для этой цели) группы поддержки менеджмента качества, призванные играть важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия.

Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Функция 3 — внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

Можно сказать, что это наиболее важная функция. Это — обратная связь системы управления. Это то, что отличает современный менеджмент качества по моделям МС ИСО серии 9000 и TQM ото всех предыдущих, имевших вид позиционного регулирования прямого действия.

Для повышения эффективности аудиторской деятельности необходимо добиваться возможно большей степени ее независимости. В первую очередь, для этого привлекаются подразделения, организации и специалисты, не находящиеся в административном подчинении у проверяемых, а для особо независимых аудитов — третейские специалисты. В повышении степени независимости большую роль играет методическое обеспечение аудитов, отраженное в письменных процедурах, описывающих порядок их выполнения и формализующих документы, применяемые при проведении проверок и для отчетности. Отметим, что абсолютно независимых аудитов все равно не существует, поэтому на предприятии полезно иметь письменные методики, позволяющие оценивать степень независимости аудиторской деятельности, поскольку определение этого — очень важная задача предприятий, особенно участвующих в разработке и осуществлении проектов наиболее современных, сложных, науко- и энергоемких технологий.

Несколько отвлекаясь от прямой темы этих заметок, отметим, что аудиторский контроль — очень выгодная и эффективная форма руководства предприятиями государственного сектора экономики, управляемого государственными министерствами и концернами. Производительность аудиторских проверок подотчетных управленческим госструктурам предприятий в 10-20 раз выше традиционных, доставшихся нам от директивной экономики проверок, осуществляемых разнообразными комиссиями. Но, как ни странно, аудитные формы управления пока по сути дела отвергаются подобными структурами.

Функция 4 — архивирование нормативной, справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. С этим, пожалуй, все ясно. В нашей стране это дело традиционно было поставлено хорошо. В последнее время, против всякого смысла, оказалось многое потеряно, но если предприятие желает жить, оно быстро восстановит старое в привычных сферах своей деятельности и распространит его на управление качеством. Компьютеризация архивирования повышает его эффективность.

Машина должна работать, а человек — думать.
Принцип фирмы IBM

Функция 5 — компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. Впрочем, эта функция управления качеством может послужить и локомотивом всей автоматизации. Со временем автоматизированная система управления качеством принимает вид сети, сначала внутренней, а потом внешней, охватывающей заказчиков, партнеров, поставщиков и других контрагентов, а также государственные и общественные контрольные и регулирующие органы.

Есть еще одна очень важная функция — корректирующие и предупреждающие действия. Ее можно отнести к числу самостоятельных или, ориентируясь на цикл Деминга, к контрольно-аудиторским действиям, т. е. к функции 3.

Таким образом, мы преодолели еще один важный рубеж — создали квалифицированную и четко понимающую свои задачи службу качества. Будет она похожа на описанную здесь или в чем-то будет серьезно отличаться — дело предприятия, которое ее создает, ведь это может быть и металлургический завод, и парикмахерская. Почему же они должны быть похожими? Задача этих заметок — побудить благожелательного читателя задуматься над тем, что будет для него полезнее. Всяческих успехов ему.

В.П. Воробьев

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /