На Западе говорят: русские вкладывают душу туда, куда надо вкладывать деньги. Утрированное, но вполне справедливое замечание. Отечественный рынок, несмотря на несколько пережитых экономических революций, по-прежнему одолевает хаос: спонтанность преобладает над расчётливостью, а эмоции берут верх над разумом.

 

Это не может не отражаться на отдельных рыночных явлениях, особенно тех, что родились далеко за океаном и всё активнее приживаются на российской почве. Human resources как область бизнес-деятельности давно перестала считаться экзотикой. Однако в сравнении с классикой жанра, изложенной в западных учебниках, наш, родной HR-менеджмент, постоянно демонстрирует отход от рыночных ценностей — к общечеловеческим. Human resources для нас пока чересчур «human», как утверждают сами представители этой профессии — директор по персоналу айтишной компании Максим Старостный, автор и тренер индивидуальных HR-программ для руководителей среднего и высшего звена Алина Мирра и сотрудник кадровой службы при Институте международного права Ольга Минарская.

В теории, позаимствованной из западной практики, всё выглядит красиво и чётко, но на практике включается «человеческий фактор» и получается... очень по-разному. Иногда теория настолько расходится с действительностью, что становится возможным говорить об особом «русском HR».

Сказка про доброго царя

Теория. Обязанности менеджера по персоналу весьма обширны:

• планирование кадрового ресурса под новые и текущие проекты
• отслеживание тенденций и изменений в бизнес-процессах компании
• общение с рекрутерами
• организация обучения
• проведение корпоративных праздников
• работа с персоналом и др.

Реальность. Основная роль многих кадровиков — палочка-выручалочка и персональный психолог. Всё остальное — мелочи по сравнению с великой миссией заботы о подопечных. Народ идёт со своими проблемами не к шефу, а к директору по персоналу — тот, как добрый царь, накажет злых чиновников и отсыплет золота в мешок. Руководитель тут не помощник: эйчарам самим приходится искать выходы из ситуаций, причём иногда весьма нестандартные, которые и начальство вряд ли бы одобрило. Например, HR может сделать так, что в командировку в Томск отправится не тот, кто должен ехать туда по графику, а доброволец, который хочет присмотреться к партнёрской фирме, чтобы со временем перейти туда работать.

Суровая личность

Теория. HR — сфера позитива. Менеджер всегда должен быть в хорошем настроении, доброжелательным, располагать к себе людей, являться образцом этики, прекрасно разбираться в людях и их взаимоотношениях.

Реальность. Российские эйчары считают, что всё это неважно. Все эти слова о позитиве звучат показушно, как-то очень по-американски. В наших компаниях, где часто каждый несёт не только свою ношу, но и соседа, на это просто нет времени. Кроме того, в некоторых ситуациях пресловутая открытость и улыбчивость могут только навредить. Суровый, даже жёсткий топ-эйчар — признак серьёзности компании.

Недипломированный специалист

Теория. На западе управление персоналом — полноценная научная отрасль: специалистов обучают в вузах по программе, включающей далеко не только и не столько психологию, сколько экономические и управленческие дисциплины. На выходе из эйчара получается полноценный партнёр руководителя, который принимает участие в управлении компанией, способен оперировать экономическими параметрами и влиять на эффективность бизнес-процессов, внедряя полезные HR-инструменты.

Реальность. Увы, директора по персоналу и другие кадровые топы, обладающие уровнем business knowledge, характерны только для очень крупных организаций, а то, что под их обязанностями понимается в рядовых компаниях, чаще всего не соответствует реальным HR-задачам и сводится к кадровому администрированию. В России такой подход редкость — эйчары, к сожалению, недостаточно компетентны по своей специальности. Вузовские программы серьёзно уступают западным аналогам, а экономическое, финансовое или хотя бы юридическое образование получают единицы. Большинство приходят в профессию после обучения на кратковременных курсах, тренингах и семинарах и постигают основные премудрости уже в ходе работы. В итоге процесс тормозится с обеих сторон: эйчарам не хватает знаний и опыта, а топы не готовы воспринимать «кадровика» как партнёра своего уровня.

Пожар! Горим!

Теория. HR-менеджер занимается оценкой эффективности потенциальных кадровых перестановок в рамках долгосрочной кадровой политики, исходя из бизнес-планов компании.

Реальность. Как правило, бизнес в России молниеносный: что-то случилось или наоборот, не случилось, и надо срочно принимать меры — времени на долгосрочные проекты просто нет. Дедлайн большинства задач истекает «ещё вчера», и кадровик выпрыгивает из-под себя, пытаясь одновременно создать резерв кандидатов и забронировать тренинг на ближайшую неделю.

Согнулся и изобрёл

Теория. HR-менеджеру должен быть «всегда готов»: ему необходимо молниеносно реагировать на любую ситуацию, находить несколько вариантов решений (в том числе нестандартных) даже там, где не видно ни одного, предлагать руководству собственный инструментарий для выхода компании из пике.

Реальность. В принципе, это верно и для российского HR. Это вообще сильная сторона нормального эйчара — готовность к рискам, открытость экспериментам, творческий подход. Однако в России нет солидных HR-школ с именами, до сих пор не сложились какие-то явные тенденции, которые можно было бы взять за основу российского HR-менеджмента и управления. И по сути, каждый менеджер оказывается первопроходцем: встречается с проблемами один на один, и побеждает лишь благодаря своему уму, креативности и менеджерской компетентности. Гибкость — вот важная черта российского эйчара.

Система «авоськи»

Теория. HR-специалист должен уметь прогнозировать изменения в бизнес-процессах и кадровой политике своей компании, чтобы загодя подготовить оптимальные варианты внедрения этих изменений.

Реальность. Чаще всё происходит наоборот — эйчар узнаёт обо всех инновациях если не последним, то уж явно не первым. Приходится реагировать на уже свершившийся факт: увольнять или подтягивать народ, обеспечивать кадрами новое подразделение, проводить с места в карьер глобальное корпоративное мероприятие. Пока гром не грянет, эйчар не перекрестится — и многим до сих пор свойственна такая типичная черта: авось ничего не случится, зачем же заранее суетиться. Очень по-русски.

Центробежная сила

Теория. HR-менеджмент необходимо укреплять и развивать во всех филиалах компании по образцу её головного офиса.

Реальность. Оторванность российской столицы от регионов делает данный постулат практически невозможным для воплощения. Рекрутинговые агентства, которые работают с топовыми клиентами, стянуты в Москву, в регионах нет или почти нет тренинговых, консалтинговых организаций — по сути, региональным кадровикам просто некуда обратиться и не у кого попросить совета. HR до провинции, можно сказать, ещё не доехал.