Индикаторы эффективности

Структура кадровой политики

Кадровая политика – основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Все вместе они и представляют собой кадровую политику. В ее структуре выделяется несколько уровней (см. рисунок), часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Кроме описанных выше процессов управления персоналом, важны еще две сопряженные области – внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. Для них, как и для каждого кадрового направления, целесообразно сформулировать своего рода индикаторы, или критерии эффективности, опираясь на которые можно выстроить качественную работу с персоналом.

Потребность в персонале

Первая пара сопряженных областей – планирование потребности в персонале и кадровый аудит, – это процессы, связывающие вчерашний и завтрашний день организации. Не имея информации о том, сколько в компании работает специалистов той или иной категории и квалификации, невозможно сформировать сколь бы то ни было достоверный план приема или обучения сотрудников.
Для достижения эффективности кадровой политики на этом уровне необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей компании и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3–5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные характеристики.

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентизма, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.
Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится компании в будущем?
Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?
Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Подбор и увольнение

Следующая пара связанных областей – подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов – привлечь «себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь становятся свободными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2–3 года – для рядового служащего и более 3 лет – для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики отрасли).
Одной из основных помех на пути к достижению цели может стать неправильная формулировка задачи, т. е. неверный или неточный ответ на вопрос: кого искать? Очень часто искаженные представления о том, какой работник нужен организации, становятся следствием поверхностного подхода к этой задаче или спешки. Причиной может быть и неискренность при информировании об истинных намерениях: и работодатель, и сотрудник стремятся показать себя с лучшей стороны, сообщая друг другу завышенные ожидания. После столкновения с «суровой действительностью» неизбежно наступает разочарование. Подбор обеспечивает «притяжение» кандидатов, а увольнение – «выталкивание», независимо от того, по чьей инициативе это происходит. С одной стороны, увольнение – это благо, т. к. освобождаются должности и приходят новые люди, внося свежую струю в жизнь организации. С другой точки зрения, это вред, если уходят ценные для компании работники. Ключевой принцип «правильного» увольнения – это обоюдное согласие на расставание, признание того, что оно неизбежно и является лучшим решением для обеих сторон.

Адаптация и карьерный рост

Пара противоположностей «адаптация – карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании – это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую организацию. Смена работы – стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса – продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность. Для разных профессий и должностей этот показатель, как правило, неодинаков. Например, продавцу, возможно, достаточно 1–2 месяцев, а руководителю подразделения иногда мало даже полгода. В каждой организации устанавливаются свои оптимальные сроки адаптации персонала и проводятся соответствующие поддерживающие мероприятия.

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны системы поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах компании.

Оплата, оценка, обучение и развитие

Три центральных блока кадровой политики – заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании ФОТ, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая компания стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если компании не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость. Основную особенность стимулирования сотрудников точно отражает изречение: «Платите людям хорошо и справедливо. Это все, что можно сделать, для того чтобы они забыли о деньгах и стали думать только о работе».

По каким критериям можно судить о том, что компании это удается? По тому, насколько персонал ей лоялен, по экономическим показателям ее успеха – все это в значительной степени результат справедливого материального вознаграждения за труд.

Основная задача оценки – дать человеку объективную обратную связь по результатам его работы за определенный период с тем, чтобы помочь ему увидеть, какие навыки необходимо совершенствовать, и вдохновить его на достижение новых, более сложных целей. Три ключевых характеристики процедур данного блока определяют их эффективность:

информация, основанная на фактах, ее объективность, непредвзятость;
оперативная обратная связь по вопросам оценки результатов труда;
рассмотрение и поддержка инициатив.

Оценка должна способствовать налаживанию доверительных отношений в коллективе, в том числе между руководителями и подчиненными, – только тогда она сможет внести реальный вклад в развитие сотрудников и успех компании в целом.

Как понять, что оценка действительно выполняет свою роль? Основной параметр – это динамика результатов работы персонала. Если год от года они растут, если люди увеличивают свой профессионализм и совершенствуют личностные качества, значит, мероприятия по оценке выполняют свою задачу и, тем самым, оправдывают силы и средства, которые в них вкладываются.

К сожалению, во многих организациях, процедура оценки представляет собой лишь инструмент давления на сотрудников, некий «взбадриватель». И причина тому – не в неэффективных технологиях или методах, а в том, кто и как их использует.

Оценщик должен иметь право на данную деятельность, выраженное в реальной авторитетности этого человека и уважении к нему со стороны подчиненных. Оценка, данная таким специалистом, действительно может стать «двигателем прогресса», действенным инструментом работы с персоналом.

Важно, чтобы обучение обеспечивало возможность постоянного развития работников и всей компании на базе приобретаемого опыта. Следовательно, организации следует заботиться не столько о количестве часов, проведенных сотрудниками в учебных аудиториях, сколько о создании условий для обучения на рабочих местах.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Внутренние коммуникации и корпоративная культура

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о том, что происходит в компании, каковы ее стратегические задачи и о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организаций в целом. Чем она больше, тем данный аспект важнее. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций – степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью компании, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных – блиц-опрос персонала на эту тему.

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников компании. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала.

Оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом – без исполь использования супермодных технологий – обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, их развития.

Для этого, прежде всего, нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Создание «портрета» такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики.
Анализ проводится по каждому из направлений кадровой политики, учитывая сопряженность областей. В Приложении приведен пример анализа блока кадровой политики.

Приложение. Оценка результатов деятельности персонала

Вопросы для анализа:

Как в компании осуществляется оценка трудовых достижений работников?
Насколько часто проходит оценка?
Как до работников доводятся результаты оценки?
Какой характер обычно имеет процедура – акцент на успехах и достижениях или на недостатках и ошибках?
Какие решения принимаются в компании по результатам оценки?
Позволяет ли существующий подход к оценке растить эффективных работников?

К ответам на эти вопросы может быть добавлен анализ причин тех или иных явлений и фактов, определение установок, которые влияют на работу с персоналом, а также результативности сложившейся практики – нуждается ли она в совершенствовании или стоит что-то изменить.
Наконец, необходимо спроектировать и внедрить новую кадровую политику, благодаря которой станет возможным сфокусировать все процессы управления персоналом на решении задачи привлечения и удержания лучших работников, их развития. Для этого необходимо сделать следующие шаги:

Сформулировать новые принципы и руководствоваться ими на практике, чтобы достигать желаемых результатов.
Определить задачи изменений действующих кадровых процессов в свете новых принципов. На их основе перестроить текущую практику.
Подобрать инструментарий, соответствующий заявленным принципам. Если оценка рассматривается, например, как метод развития персонала, то стоит использовать такие инструменты, как «360 градусов», ассесмент-центр, оценка по компетенциям.
Экспериментирование в рамках изменяемых процессов, их мониторинг и закрепление нововведений в регламентирующих документах.

Очень важно, чтобы второй и третий шаги данного процесса были разделены, т. к. одна из самых частых причин неуспеха изменений – отсутствие времени на их «обкатку». Любая кадровая процедура, как бы хорошо она ни была спроектирована, в реальности сложнее, чем на бумаге. Вероятность того, что нововведение приживется и наберет силу, будет значительно выше, если его внедрению предшествует период тестирования и проверки.