Как стимулировать инициативу и инновации в организации. Психологический контракт

Комментарий эксперта ITeam: По сути, автор статьи, через концепцию «психологического контракта» адресует менеджерам простое послание – экономьте на чем угодно, только не на общении с вашими людьми! Особенно это актуально при управлении квалифицированными специалистами, чьи потребности, в большинстве случаев, выходят за рамки простого зарабатывания денег.
Инвестиции времени менеджера в обсуждение с сотрудником результатов его работы, прояснение взаимных ожиданий, определение дальнейших шагов, воодушевление и поддержку, принесут компании больше отдачи, чем вложение сопоставимого денежного эквивалента в корпоративную программу материального стимулирования.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

В первой статье мы пришли к следующим выводам: инициатива и инновации часто подавляются организационной разобщенностью, недостатком доверия и нежеланием брать на себя риски. Талантливым людям трудно полностью раскрыть себя и работать с максимальной отдачей при наличии хотя бы одного из этих факторов. Это так называемая ситуация «обоюдных потерь» (lose-lose), в которой работники чувствуют себя недооцененными и впадают во фрустрацию, а фирма не имеет возможности использовать в полной мере потенциал каждого своего сотрудника.

По моему мнению, одним из способов выхода из подобной ситуации может быть использование концепции психологического контракта, предложенной Эдгаром Шейном.

В основе этой концепции лежит понятие авторитета, основанного на знаниях. В процессе движения от традиционной бюрократической организационной структуры к менее жесткой «адхократии» мы от модели власти, базирующейся на месте в иерархической структуре, приходим к модели, в которой власть основана на экспертных знаниях. При этом номинальная должность не столь важна (по крайней мере в неформальной организационной структуре, пронизывающей любую компанию) по сравнению с теми знаниями, которыми обладает тот или иной человек Авторитет, по Шейну, подразумевает готовность части сотрудников подчиняться по собственному желанию, наделяя, таким образом, определенного человека правом диктовать им свою волю.

Шейн исходил из предположения, что «организация не сможет эффективно функционировать до тех пор, пока ее члены не согласятся с определенной работающей системой власти, их согласие, в свою очередь, зависит от поддержания психологического контракта между организацией и ее членами». Если двадцать лет назад можно было лишь дискутировать о подобном отношении к власти, то, вступив в двадцать первое тысячелетие, мы наблюдаем, что оно становится скорее нормой. Прежде чем приступить к изложению концепции психологического контракта, кратко рассмотрим несколько утверждений относительно поведения людей, работающих в организации. И хотя не для всех работников эти утверждения справедливы, они послужат нам описанием психологического самочувствия наиболее активной их части.

Люди испытывают потребность в использовании своих способностей и навыков наилучшим и наиболее продуктивным способом.
Они стремятся сделать свою работу более интересной, интригующей и значительной.
Люди нуждаются в чувстве гордости и самоуважения.

Как подчеркивает Шейн, для таких людей достижение их целей и получение удовлетворения в большой степени зависит от двух факторов:

во-первых, насколько их собственные ожидания того, что может дать им организация и что они могут предоставить ей, соизмеримы с ожиданиями организации относительно того, что она дает и получает;
во-вторых (предполагается, что стороны достигли соглашения относительно взаимных ожиданий), от того, что является предметом обмена: деньги в обмен на рабочее время; удовлетворение социальных потребностей и защита в обмен на выполнение работы и лояльность; возможность самореализации и интересная работа в обмен на высокую производительность, качество и творческое отношение к достижению целей организации; другие возможные комбинации.

Это и есть суть психологического контракта. И мой опыт подтверждает его дееспособность. Вспоминается, как в начале 70-х мне предложили перейти на другое место в General Electric. Мой новый менеджер, которого я знал и уважал как профессионала, пригласил меня зайти к нему и обсудить наши нужды и ожидания. Он рассказал, что ему нужно от меня на этой позиции, описал свои ожидания и спросил, что ему необходимо предложить взамен, для того чтобы я эти ожидания оправдал. Затем расспросил меня о моих ощущениях относительно того, что я должен делать на этой позиции и что я надеюсь получить взамен. Мы обсудили рабочие отношения, которые предоставляли мне большую, нежели обычно, свободу действий в обмен на мое согласие на новые весьма значительные обязанности. Отношения были основаны на взаимном доверии и уверенности в том, что каждый из нас извлечет из этого пользу - достижение взаимных ожиданий и нужд каждого. Что касается меня, то эти два года были лучшими из двадцати четырех лет работы в GE. И хотя он был моим начальником, складывалось ощущение, что мы партнеры. Работает ли такой подход - психологический контракт - сегодня? Несомненно! В современных условиях борьбы за квалифицированных работников и большего доверия власти, основанной на знаниях, те из менеджеров, кто принимает психологический контракт, будут иметь доверие и неограниченную поддержку подчиненных. И при этом неважно, по какому принципу устроена организация, ведь в любой организации они ответственны за мотивацию других к приложению усилий для достижения корпоративных целей.

Лидеры, независимо оттого, являются ли они формальными менеджерами, руководителями временных рабочих групп или добровольно взявшими на себя определенные обязательства и полномочия, полагающиеся в своей работе на психологический контракт, создают наилучшую мотивацию для всех, включенных в тот или иной процесс. Надо признать, различия в организационных структурах современных корпораций усложнили концепцию психологического контракта. Если типичная фирма, функционирует в рамках иерархической структуры, то, скорее всего, она разбита на кросс - функциональные команды или обретает черты матричной структуры, а это приводит к тому, что работники одновременно подчиняются нескольким лидерам. Это могут быть функциональный менеджер, руководитель длительного проекта, лидер, ответственный за выполнение краткосрочного задания и избранный лидер временной рабочей группы. Довольно трудно себе представить, что психологический контракт будет предметом обсуждения в рамках всех существующих рабочих связей, логичнее предположить, что все эти виртуальные рабочие группы будут работать эффективнее в условиях существования разумного паритета между ожиданиями и вкладом каждого члена группы.

Для этого нам необходимо понять две важные вещи:

должна существовать культура, поддерживаемая руководством организации, которое уверено в подобном подходе и с которым разделяют эту уверенность все члены организации;
кадровая политика должна поддерживать культуру, способствующую развитию индивидуальности каждого работника, рассматриваемой как необходимый навык.

В XXI веке обладающие различными знаниями и навыками, мотивированные работники будут составлять основу активов компании. Разнообразие индивидуальных возможностей сотрудников в значительной мере будет определять ее успех. •

Справка:

Харли Левайн, PMI Fellow
проработал около 40 лет в области управления проектами, основатель The Project Knowledge Group, консалтинговой фирмы, специализирующейся на обучении в управлении проектами, оценке, выборе и внедрении программных систем управления проектами.
В прошлом президент PMI. Удостоен премии за вклад в развитие управления проектами.

Харви Ливайн

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)