Как оценить инвестиции в персонал
Западные аналитики подсчитали, что современные зарубежные корпорации тратят на тренинги и комплексные программы обучения своих сотрудников примерно 1% от оборота. Российские предприятия также все больше средств инвестируют в обучение персонала. Насколько эффективны эти вложения? По результатам исследования, проведенного Mercer Consulting в 2002 году среди финансовых директоров крупных компаний, только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. О том, как рассчитать возврат на вложенные в обучение персонала средства, рассказывает наш собеседник.
|
Этапы процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала (на основе методики Джека Филлипса) Планирование. Составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:
Сбор данных. Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей. Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы:
Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временны'е затраты. Например, мы провели обучение сотрудников бухгалтерии, в результате чего квалификация сотрудников повысилась. Нам нужно оценить прирост квалификации с финансовой точки зрения. Для этого мы можем оценить стоимость ошибки бухгалтера, общую сумму штрафов и пеней, начисленных за некорректное ведение бухгалтерского и налогового учета и потом сравнить эти показатели до и после обучения. Расчет суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг тренера, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т. д. Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле: ROI = (Прирост доходов - Затраты на обучение) : Затраты на обучение. |
— Ценность знаний сотрудников для компании состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Иными словами, чтобы оценить результат проведенного тренинга, нужно установить взаимосвязь между изменением уровня знаний сотрудника и динамикой результативности его работы. Но здесь возникает ряд проблем. К примеру, очевидно, что не все свои знания сотрудник применяет на практике из-за отсутствия выработанных навыков.
Другая проблема, связанная с оценкой эффективности инвестиций в развитие персонала, — влияние на результативность труда внешних факторов, не связанных с проведенным обучением (изменение условий труда, конъюнктуры рынка и т. д.). Рассмотрим такую ситуацию. Для менеджеров по продажам был проведен тренинг на тему «Как добиться роста продаж». Через некоторое время продажи компании выросли. Но основную роль в этом сыграл не проведенный тренинг, а тот факт, что с рынка, на котором работает компания, ушел один из ее главных конкурентов. В таких условиях достаточно сложно определить, какой рост объема продаж был вызван увеличением доли рынка, а какой — проведенным тренингом. Подобные примеры лишь укрепляют финансовых директоров во мнении, что расходы на обучение персонала — неизбежное зло: учить персонал надо, но что это даст компании, неизвестно.
— Каким может быть выход из сложившейся ситуации?
— В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатом деятельности. При этом выполнение ряда последовательных шагов, предусмотренных методикой Филлипса, позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Затем этот показатель сопоставляется с объемом вложенных средств.
— Видимо, наиболее сложный этап при оценке инвестиций в персонал — определение эффекта от проведения обучения. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.
— Нужно четко понимать, что любой тренинг — это не дань моде, а способ решения конкретных проблем. Поэтому сначала надо определить, какие проблемы, связанные с работой персонала, есть у предприятия. Предположим, в фирме сложилась ситуация, когда сотрудники финансово-экономической службы хронически перегружены и из-за этого допускают большое количество ошибок. Руководство решает, что сотрудникам нужен тренинг по тайм-менеджменту (управлению рабочим временем). Такой подход не верен, поскольку прежде, чем проводить тренинг, нужно понять, в чем причина сложившейся ситуации. Может оказаться, что проблема не в том, что сотрудники не могут грамотно управлять своим рабочим временем, а, скажем, в некорректном распределении обязанностей, неправильной организации труда или просто в нехватке работников. Проводить тренинг необходимо после того как руководство убедится, что он поможет решить эту проблему.
Чтобы исключить влияние внешних факторов, необходимо также максимально конкретизировать показатель «эффективность работы сотрудника». Поясню, что я имею в виду. Для главного бухгалтера одним из показателей эффективности деятельности может стать «сумма пеней и штрафов». Но этот показатель в значительной степени подвержен влиянию внешних факторов. К примеру, на предприятии не было денег и оно не смогло вовремя заплатить налоги, за что были начислены пени. Однако это не связано с работой бухгалтера, поэтому в такой ситуации правильнее использовать показатель «пени и штрафы, начисленные за несвоевременную сдачу отчетности». Очевидно, что если бухгалтер недостаточно квалифицирован, он не сможет в нужные сроки корректно подготовить отчетность.
Из этого примера видно, что очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет проводиться дальнейшая оценка результатов проведенного обучения.
К сожалению, не всегда можно выделить показатели, которые не подвержены влиянию внешних факторов. В таких случаях необходимо подтвердить полученное значение показателя ROI, проанализировав эффект от проведенного тренинга по трем направлениям: «реакция участников семинара», «знания» и «поведение».
Используя в качестве одного из направлений оценки «реакцию участников семинара», мы исходим из предположения, что если проведенный семинар понравился, то и пользы от него будет больше. Реакция участников оценивается путем анкетирования. Анкеты содержат такие вопросы, как «понравился ли тренинг», «насколько применимы полученные знания», «качество подачи материала» и т. д. Каждый пункт оценивается в баллах. Участники опроса заполняют анкеты, на основе которых и рассчитывается суммарный балл. Затем подсчитывается средний балл для всех участников. Шкала оценки значения не имеет.
Предположим, мы получили высокую оценку по проведенному тренингу, но очевидно, что понравившееся обучение не означает автоматического прироста знаний у сотрудников. Поэтому следующий этап — это оценка «знаний», а точнее — их роста. Оценить изменение уровня знаний у сотрудников можно путем тестирования их до и после семинара. В идеале разработка тестов должна проводиться специалистами предприятия совместно с тренером (преподавателем). Это позволяет ориентировать тесты на оценку конкретных знаний, которые необходимы для решения задач, стоящих перед предприятием.
Итак, мы оценили «реакцию участников тренинга» и полученные «знания». Но и этого не достаточно. Как я уже говорил, компанию интересует применение этих знаний на практике, которое оценивается по направлению «поведение». Оценка «поведения» производится на основе анкет, которые раздаются руководителям подразделений, чьи подчиненные прошли обучение.
— Как увязываются оценки по этим трем направлениям с ROI?
— Увязывать эти показатели не надо. Основным показателем остается ROI проекта. Оценка по направлениям — способ подтвердить, что рассчитанное значение ROI получено именно благодаря тренингу. Здесь можно провести некоторую аналогию с системой сбалансированных показателей: мы также располагаем четырьмя показателями, которые характеризуют эффективность проведенного обучения. К примеру, было получено высокое значение ROI. Однако на этот показатель мог повлиять не только проведенный тренинг, но и другие факторы, исключить которые нельзя. Чтобы убедиться в том, что на достигнутый результат в большей степени повлиял тренинг, проводится оценка по трем направлениям — «реакция», «знания» и «поведение». И если по ним получены высокие результаты, можно утверждать, что искажение оценки ROI незначительно или отсутствует.
— Всегда ли оправдано применение этой методики для оценки инвестиций в персонал?
— Внедрение системы оценки ROI обучения существенно облегчает жизнь специалистам по персоналу и улучшает их взаимопонимание с топ-менеджментом. На прошлогодней конференции ASTD (American Society of Training & Development) я ознакомился с квартальным отчетом отдела обучения крупного североамериканского банка. Он представлял собой не описание того, как проходило обучение (темы, сроки, впечатления участников), а был больше похож на финансовый отчет — по таблицам было четко видно, сколько сотрудников прошло обучение, каковы затраты, каков прирост бизнес-показателей. Топ-менеджерам и финансовой службе с его помощью легко оценить отдачу от проведенного обучения.
Если же компания только задумывается о том, как оценить финансовую отдачу от обучения сотрудников, то лучше начать с оценки наиболее значимых обучающих программ (наиболее дорогие, масштабные, стратегически важные). Дело в том, что любое «измерение» требует определенных затрат (денежных, временны'х и пр.), поэтому нужно быть уверенным в том, что затраты на оценку будут сопоставимы с ценностью полученных результатов. Кроме того, чтобы получить максимально достоверные результаты, я бы посоветовал финансовым директорам и менеджерам по персоналу обращаться к высококвалифицированным бизнес-тренерам, располагающим статистикой по показателю ROI для различных тренингов. В таком случае предприятие сможет не только оценить эффект от проведенного тренинга постфактум, но и спрогнозировать возможный результат еще до обучения.
Пример оценки эффективности тренинга по бюджетированию
|
Мнение финансового директора Светлана Жигулина, финансовый директор ООО «БИ-Холдинг» (Москва) Предложенный подход обоснован и последователен, а также позволяет получить понятные финансистам результаты. Тем не менее методика оценки эффективности инвестиций в обучение персонала обладает рядом существенных, на мой взгляд, недостатков. Основная трудность применения этой методики состоит в том, что балльная оценка по направлению «применение полученных знаний на практике» — не вполне объективный показатель, поэтому на его основании сложно делать какие-то выводы. Если же отказаться от использования баллов, то выделить показатель, зависящий только от изменения уровня знаний сотрудников, практически невозможно. Всегда присутствует влияние внешних факторов. Выход, по моему мнению, заключается в подробном описании методики присвоения баллов по каждому из направлений и «обкатке» методики на практике, которая без сомнения внесет дополнительные коррективы. |
Исходная ситуация
Компания АВС имеет большую сеть региональных предприятий (50 компаний). Предприятия могут существенно снизить свои затраты, если будет минимизирована возможность возникновения бюджетных разрывов, которые восполняются за счет привлечения дорогостоящих кредитов.
В среднем по предприятиям за месяц сумма кредита составляет 1500 тыс. долл. США под 12% годовых сроком на 5 дней. Затраты компании на обслуживание кредита в месяц по одному предприятию составляют 2500 долл. США (1500 х (0,12 : 12 мес.) х (5 дней : 30)), за год в целом по компании — 1500 тыс. долл. США (2500 х 50 х 12). Для того чтобы сократить эти расходы, руководство приняло решение провести тренинг для менеджеров бюджетных подразделений, направленный на повышение эффективности планирования.
Планирование оценки эффективности проекта
Был разработан план сбора данных, необходимых для проведения оценки (см. табл. 1).
Ожидается, что после проведения тренинга удастся сократить количество кассовых разрывов, а также снизить затраты на обслуживание кредита до 800 долл. США в месяц по одному предприятию.
Результаты
По итогам проведения тренинга были получены определенные результаты (см. табл. 2).
В сложившейся ситуации влияние внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита было исключено в результате проведенного трендового анализа. На момент начала тренинга согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 5 тыс. долл. США в месяц по одному предприятию. Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Показатели по всем трем оцениваемым направлениям укладываются в запланированные интервалы. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (снижения затрат до 1,2 тыс. долл. США, ROI = 30%) удалось достичь благодаря проведению тренинга.
Беседовал Александр Афанасьев
Новая книга
8(926)919-67-47
Подписка на рассылку
Ближайшие клубы
События и новости
Заповеди руководителя