Не секрет, что существенной проблемой в управлении персоналом стало значительное опережение темпов роста заработной платы над производительностью труда. Что ведет не только к снижению стимулирующей роли зарплаты, но и к другим экономическим и психологическим потерям в компаниях.

Эффективная система оплаты труда, при которой деньги не переплачиваются и все довольны – мечта любого руководителя. Но чем больше сотрудников в организации, тем сложнее эту задачу решить. Ведь часто зарплаты реально не отражают степень загруженности сотрудников, их статус и уровень профессиональных навыков. Руководители, естественно, ищут пути выхода из сложившейся ситуации. Кто-то находит собственное решение, кто-то использует опыт других. Одним из механизмов при этом является грейдинг (grade) – система ранжирования и оценка каждой должности по нескольким параметрам.

Что и говорить, с приходом рыночных отношений в нашей стране самой сильной трудовой мотивацией стала денежная. А поскольку кадровая проблема всегда была, есть и будет, то работодатели вынуждены иметь целый веер мотиваций, чтобы удовлетворять запросы как работающих, так и будущих сотрудников, которые у каждого индивидуальные. При этом многообразии запросов можно и отчаяться. Но для руководителя организации всегда важно, чтобы финансовое вознаграждение, которое сотрудник получает, было напрямую связано с выполнением им определенного круга задач и функций. Для некоторых организаций грейдинг является спасательным кругом. Если вы тоже озадачены проблемой оценки своих сотрудников, то стоит попробовать (хотя бы для себя) разложить каждую должность в компании на мельчайшие составляющие, то есть внедрить в своей компании систему грейдов.

Она представляет собой создание системы рангов, вертикальную структуру должностных разрядов и уровней, в которой все должности выстроены по значимости и разделены на грейды. Каждый набор должностей имеет минимальную и максимальную границы базового оклада и одинаковый процент премии за достижение 100%-ной результативности. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя: установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников.

Мы убедились на своем опыте, что, создавая систему грейдов, очень важно понять, для чего именно существует та или иная позиция в организационной структуре предприятия. Следует внимательно проанализировать организационную структуру компании. Ведь однажды зафиксированная система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Создание нашей системы мотивации сквозь призму грейдинга началось с описания должностей и оценки значимости каждой должности. Они оценивались по следующим показателям: навыки, образование, предыдущий опыт, ответственность, вклад в общий результат, навыки коммуникации, лидерство, управление, воздействие контрагента, условия труда, креативность.

Обычно специалисты используют три группы факторов для оценки каждой должности.

Первая группа – это непосредственно специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. В нее могут входить такие навыки:

• знание практических алгоритмов действий, специальных методов и приемов;
• наличие управленческих навыков (планирование, организация, контроль и оценка), даже если у сотрудника нет подчиненных и он будет применять эти навыки к самому себе;
• наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью).

Ко второй группе относятся навыки, необходимые сотруднику для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя. Для этого работнику необходимо обладать:

• аналитическим мышлением;
• способностями к творчеству, креативностью.

И, наконец, в третью группу входит уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс. Эта группа факторов опирается на:

• определенные пределы, в которых данный сотрудник может принимать самостоятельные решения;
• пределы его деятельности в целом;
• уровень воздействия на работу компании.

После составления списка существенных качеств каждой должности, надо провести деление факторов на уровни сложности и присвоить им соответствующие баллы в зависимости от степени их проявления. Например, первый уровень –

5 баллов, второй – 10 баллов, третий – 15.

Мы рекомендуем дробить уровни сложности не слишком мелко. Опыт показывает, что целесообразно вводить не более 10–12 уровней, а в небольших организациях – 5–7 уровней.

Просуммировав все баллы, мы получили количественную оценку сложностей той или иной должности в нашей организации – грейд. Многие позиции находились на разных уровнях организационной иерархии. Например, работа офис-менеджера построена так, что от его голоса напрямую зависит доход компании, естественно, она должна оплачиваться не намного ниже, чем работа финансового менеджера, составляющего бюджет.

Также важно составить шкалу, по которой следует установить определенный размер оклада или набор компенсаций в соответствии с полученной оценочной шкалой. Так, если максимум сложности должности – 120 баллов и сотруднику, ее занимающему, вы готовы платить максимум 90000 рублей, то нисходящие уровни сложности рассчитываются либо просто пропорционально, либо с вводом каких-либо дополнительных коэффициентов или бонусов. Конечно, необходимо учитывать, что оклад и вообще условия оплаты могут время от времени меняться, но сама система грейдинга при этом в компании остается прежней, и вы сможете более четко представлять себе свой бизнес-план на грядущий период.

Инструмент должен работать. Если вы тоже увидите пользу в эксперименте с грейдами и захотите его применить, мы можем рекомендовать только то, что самостоятельно постичь сложно.

В процессе разработки и внедрения системы грейдов каждая компания будет совершать свои ошибки и наступать на «свои грабли». С нашей точки зрения, необходимо изначально понимать, зачем нужна такая система: упорядочить структуру, понять ценность каждой должности. Если хотите использовать как очередной новаторский инструмент – хорошо, но важно подумать, что будет с вашими сотрудниками. К тому же персонал сам должен самостоятельно увидеть пользу грейдинга еще в самом начале пути. Иначе можно получить бунт.

Прежде чем внедрить систему грейдов у себя, мы наблюдали за использованием данного средства мотивации в других компаниях. Нам удалось заметить, что разработка самих грейдов удается практически всем. Но волна негатива поднимается чаще всего в момент, когда начинается непосредственное использование системы.

Важно сразу исключить наиболее распространенные при внедрении подобных вещей ошибки. Грейдинг – это стандартизация, а любые стандарты будут работать только при наличии твердой почвы. Для того чтобы внедрить систему грейдинга, сначала надо изучить рынок труда в отрасли и в регионе в целом. Следует убедиться в стабильности уровня зарплат среди нужных специалистов

Думать, что с внедрением грейдинга вы уменьшите расходы на оплату труда, очень опасно. Так как можно забыть про индивидуальные подходы оценки труда. К тому же важно понять, что внедряя грейды, вы внедряете прозрачную систему мотивации – стандарты. Поэтому необходимо в первую очередь видеть финальную цель, даже если она кажется слишком масштабной. После реформы все сотрудники должны четко знать систему своей оплаты, понимать ее объективность. А также осознать собственные перспективы в компании вместе с четким планом: каких показателей, в какие сроки им нужно достичь, чтобы получить повышение в должности и в заработной плате. Кроме того, система помогает построить четкий процесс управления персоналом, снизить текучку кадров. Потому что «продвинутые» кандидаты на рынке труда часто отдают предпочтение компаниям с прозрачной структурой. И реформа системы оплаты труда способна повысить имидж компании.

Не секрет, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются. Когда речь идет о пересмотре условий оплаты, риск всегда увеличивается. Если руководство компании не передумает внедрять новые стандарты, то, как минимум, будет уговаривать каждого сотрудника, особенно «звезд» и передовиков.

Какую опасность видят сотрудники в новой системе оплаты труда? Например, как делятся обязанности в каждой должности по факторам значимости для достижения успеха всей организации. Если их проранжировать по определенному рейтингу внутри оклада и ввести переменную часть оплаты. И это логично, потому что жесткий оклад не мотивирует. Когда же сотрудник плохо выполнит какую-то конкретную функцию или задачу, то не получит часть своей зарплаты. Оклад становится плавающим, и 100%-ное его получение зависит только от того, насколько сотрудник старается. Так выясняется, является ли эффективным данный сотрудник. Здесь риск потерять хорошего сотрудника велик, потому что он сам будет чувствовать себя ущемленным из-за негарантированной зарплаты.

Самые негативные моменты встречаются в период, когда сотрудники начинают переходить с одного уровня на другой. В некоторых компаниях перекос наблюдался в сторону легкой доступности такого перехода. Это порождает своеобразные последствия. Особо смышленые сотрудники участвуют во всех программах обучения в организации, затем легко демонстрируют новые компетенции, формирование которых от них уже не требует особых усилий. И, соответственно, претендуют на новый ранг. Таким образом в короткие сроки они достигают наивысших планок в зарплате и начинают шантажировать руководителей своим уходом, аргументируя это отсутствием очередного повышения зарплаты. Часть руководителей поддается таким манипуляциям и устанавливает «индивидуальные» оклады, чем демотивирует остальных подчиненных. В результате таких действий теряется прозрачность системы мотивации, ее доступность. В других компаниях с болью в сердце руководство расставалось со «звездами». С нашей точки зрения, второй вариант более приемлем. Так как на оставшихся сотрудников система грейдинга продолжает действовать положительно.

В иных организациях, наоборот, перейти с уровня на уровень достаточно трудно. Здесь сложные многоступенчатые процедуры аттестации сотрудников, пройти которые практически невозможно. В таких компаниях система грейдов не стала основой для формирования стратегии развития персонала. В итоге проводимые программы развития и повышения квалификации персонала не дают возможности сотрудникам сформировать качества, которые позволили бы им переходить на следующий уровень. Иногда не учитывается, что некоторые компетенции, включенные в рамки грейда, нелегко вырабатываются, требуют особых усилий. Соответственно сотрудник не может данную компетенцию освоить в короткое время и быть оцененным руководством. В данных организациях постепенно у сотрудников вырабатываются стойкое безразличие и полное отсутствие стремления передвигаться со ступеньки на ступеньку. В таком случае грейд теряет свою силу стимулирования.

Мы разделяем точку зрения многих консультантов и специалистов по грейдингу, что внедрение системы оправдано только на больших предприятиях. Внедрение грейда в крупных компаниях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем больше сотрудников в компании, тем выше может быть выгода от внедрения системы. Но эффект от внедрения грейдинга можно увидеть не сразу. Во-первых, на внедрение уйдет не один месяц. А сравнивать приходится как минимум два равнозначных периода, чтобы понять, каковы были фонд оплаты труда и эффективность персонала в прошлых условиях и каким стало это соотношение в новых. Изменить ситуацию в лучшую сторону вы сможете не ранее чем через полгода – это будет суммарный показатель эффективности работы сотрудников по новой системе, что даст более или менее объективную оценку нововведению. Если вы останетесь довольны результатом, то учтите, что когда будете вводить новые должности и менять цели компании, систему грейдинга также надо модифицировать.

Главное, чтобы сам процесс, система оплаты труда и ожидаемый результат стали более управляемыми. Ни одна из управленческих систем не является единственно верной и универсальной. Все зависит от множества факторов и характеристик, которые относятся к компании. Специалисты даже не всегда могут сказать однозначно, нужен ли компании грейдинг. Надо помнить и о том, что для некоторых отраслей вводить стандарты оценки труда вообще неприемлемо. Например, если компания занимается инновациями и консалтингом. В этом случае удобнее системы оплаты, зависящие от профессиональных навыков и компетенций, а не от обязанностей сотрудников.

Новая система мотивации в рамках управления по целям с использованием грейдов действует в нашей компании уже более двух лет. У нас определены показатели для каждой должности, большинство из которых выражается в числовых выражениях. Премия зависит от выполнения определенных показателей. Сотрудникам всегда понятно, куда направить свои усилия для большей результативности и, соответственно, для увеличения своей заработной платы. До сих пор с ее помощью мы эффективно мотивируем сотрудников на увеличение производительности труда, потому что для каждого создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда. Работать стало выгоднее как сотрудникам, так и компании. Новая система не навязана нам извне или введена по «обязаловке». Она прекрасно подстраивается под конкретные и насущные нужды компании, что является неоспоримым преимуществом перед другими системами стимулирования. В пользу внедрения грейдинга говорит и уменьшение эффекта «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности, и сокращение текучести кадров, что экономит средства компании, затрачиваемые на поиск, адаптацию и обучение персонала.