Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Мотивация. Возвращение к истокам

Понимая важность и учитывая безусловную прибыльность понятия «нематериальная мотивация», попробуем поставить мотивационную пирамиду с головы на ноги, то есть с вершины на основание. Согласитесь, это положение куда более устойчиво. 

Теория Маслоу, как и вытекающие из нее теории Альдерфера и МакКлеланда, давно уже стали притчей во языцех не только среди эйчаров, но и среди прочих управленцев, да и просто любопытствующих. Почему мы выбрали именно эти теории? Ну, безусловно, они наилучшим образом отражают наш субъективный взгляд на предмет. Плюс – в них присутствует четкое соотношение и взаимопроникновение понятий мотивации и личности.

В самом упрощенном виде, мотивация – это некая совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности ради достижения цели (то есть удовлетворения каких-либо потребностей). А человек, как биосоциальная система, имеет таких потребностей великое множество (причем, заметьте, как биологических, так и социальных). И вот тут появляется он, Абрахам Маслоу, с его «пирамидой потребностей». Не станем углубляться в комментарии и дополнения, для нашей темы вполне достаточно основных, выделенных им, пяти ступеней.

Работая в сфере HRM, мы находимся где-то между молотом и наковальней. С одной стороны, направляем свои усилия для «выжимки» из сотрудника максимально большой отдачи, ожидая от него высокопроизводительного труда, естественно, для увеличения прибыли и, соответственно, процветания фирмы. Но с другой стороны, должны помнить о том, что человек пришел работать в компанию, прежде всего, для удовлетворения собственных потребностей. Не удовлетворяет потребности, не работает в компании. Все просто.

Нет, можно, конечно, не удовлетворять потребности таковыми, как они есть у данной конкретной личности, а взять на себя миссию по их изменению, то есть долгим и планомерным воздействием объясняя человеку, чего же он хочет «на самом деле». Только долгосрочно это и затратно. Однако многих наших коллег, так рьяно и упорно проталкивающих методы «немонетарной мотивации», трудности не пугают. Особенно когда есть запрос руководства. Даем сотруднику интересную, захватывающую работу, раздаем значки и звания, создаем коллектив (и при помощи корпоративов тоже), внушаем ценность и значимость и так далее и тому подобное. И… забываем о том, что пирамида, стоящая на вершине (потребности самовыражения, уважения, признания, причастности и пр.), равновесие сможет удерживать очень непродолжительное время. Рухнет неизбежно, оставляя в качестве осколков увеличившуюся текучесть, новые затраты на подбор, падение рентабельности и множество других. А все потому, что основание пирамиды, ее мощный широкий пласт, ее «якоря» и «корни», не эти потребности – а физиологические. Заработал на еду, жилье (в дешевом варианте – на квартплату), связь, какое-никакое медицинское обслуживание, проезд (в менеджеровском представлении - собственное авто), значит, обеспечил простейшее физиологическое выживание. Потом уже можно подумать и о том, чтобы это сохранить, следовательно, обратить внимание на стабильность и престижность компании, регулярность получения заработной платы, условия труда и морально-психологический климат в коллективе. И дальше по возрастающей. Но, к сожалению, очень многие наниматели, выплачивая заработную плату, намеренно или нет не производят очевидных расчетов. И работнику элементарно не хватает средств заплатить за квартиру, поесть, как следует, про отдых и упоминать не приходится. Имея собственные потребности огромных размеров, иные директора считают, что их "пчелки" должны довольствоваться унылым существованием. Стоит ли говорить, насколько убедительно выглядят после этого их слова о нужности и незаменимости сотрудников?

Поэтому наши попытки насытить потребности высоких уровней при неудовлетворенных потребностях низких уровней выглядят в глазах работников нелепо, неуместно, а зачастую и раздражающе. Благими намерениями выстилаем дорогу к увольнению.

Конечно, мы хорошо понимаем спорность последнего заявления. Оно сродни разрешению главного вопроса философии о первичности материи и сознания. И мы даже готовы рассмотреть ситуацию, когда человек пришел к нам работать исключительно из данной ему возможности самовыражения. И вот он с азартом и пылом реализуется месяц, другой, третий, даже полгода… И совсем не думает о вознаграждении. Что-то есть и ладно… Но тело-то живет и за нашу социализацию тоже приходится платить. И тут наш сотрудник начинает все больше и больше задумываться о том, почему же проводя большую часть суток на работе, выкладываясь по максимуму, он не имеет возможности заплатить за то-то и то-то, купить то или другое. Мысленно пока еще с нами, он уже подыскивает другие источники доходов (и тогда уж появляются вопросы к лояльности и самоотдаче). Или начинает оценивать соотношение размеров вознаграждения и вложенного труда. Понятно, что при негативной оценке удовлетворенность резко снижается, а следом за ней и производительность труда. Здесь мы совершенно исключили элемент «оглядывания на других», потому как выбрали некоего идеального работника. Хотя в обычной жизни мы оцениваем затраты и результаты, результаты и вознаграждение. Пытаемся субъективно ощутить его достаточность и справедливость.

Мы понимаем искреннее желание каждого работодателя и персональщика найти нечто похожее на математика Григория Перельмана, отказавшегося от Нобелевской премии и находящего удовлетворение в самом процессе поиска решений. Но трудно не согласиться с явно присутствующими у него проблемами в коммуникации, а мы-то с вами строим из ячеек единый дееспособный и продуктивный улей.

Однако, безусловно, нельзя отрицать и утверждения Альдерфера о том, что неудовлетворенные потребности верхнего уровня предъявляют повышенные требования к удовлетворению потребностей более низких уровней. Скажем, если человек испытывает острую необходимость в карьерном росте и не имеет возможности удовлетворить ее, его ожидания в отношении заработной платы могут возрасти многократно. Важно понимать реальные потребности сотрудника и в этом конкретном случае действительно дешевле дать «маленький портфельчик».

Хочется также напомнить о том, что вопросы мотивации касаются не только специалистов и менеджеров среднего и высшего звена, но и тех, кто непосредственно своим трудом создает материальные блага, то есть рабочих. Так, например, в Беларуси в общей численности занятых рабочие составляют 60,2%, специалисты - 26,7% и только 9,6% – руководители. И среди рабочих далеко не все замотивированы на причастность, самоактуализацию и прочее (в силу образования и уровня сознания). Ведь общее среднее образование имеют почти 30% работающих, а 3,4% - вообще только базовое. «Много» зарабатывать, быть уверенным в завтрашнем дне – иногда вполне достаточные причины для продолжения работы в нашей компании.

Поэтому, прежде чем начинать разработку систем материального и нематериального стимулирования, а потом с жаром бросаться их реализовывать, полезно было бы:
1. прояснить истинные мотивирующие большинство ваших сотрудников факторы (вы уже немного имеете о них представление, составляя профиль кандидата или разрабатывая модель компетенций),
2. учитывать неоднородность кадрового состава вашего предприятия: невозможно создать уникальные системы.

Начальник службы управления персоналом СЗАО "ЯЛИНА"

Ахремчик Лилия

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /