Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Жизнь в потоке. Когда текучка кадров становится ресурсом

Заповедник патриархального менеджмента

Недавно общался с генеральным директором комбината строительных материалов. Мой собеседник просто излучал гордость за свое предприятие. Он рассказывал, что не знает никаких проблем с текучкой кадров. Еще бы! Средняя зарплата рабочего, по его словам, составляет двадцать тысяч рублей! Кроме того, при устройстве на работу человек получает двенадцать тысяч подъемных. Спецодежда, обеды, путевки в санаторий, детский лагерь — все бесплатно. На предприятии есть штатный спортинструктор – водит коллектив в походы. Футбольная команда комбината выигрывает все межкорпоративные соревнования. Работай – не хочу! При этом каждый сотрудник два раза в день проходит тест на алкоголь: до и после смены! Как говорится, забота и контроль, контроль и забота!

Успех? Безусловно. Что нужно, чтобы другим достичь такого результата? Всего-то пара-тройка условий. Быть естественным монополистом в своем регионе. Не иметь конкурентов на рынке работодателей. Не стремиться к экспансии бизнеса и прибыль тратить на социалку. Другими словами, патриархальный менеджмент эффективен тогда, когда существуют жесткие барьеры для оттока кадров. Но часто ли сейчас мы встречаем такую ситуацию? Не часто…

Вызовы нового века

…Особенно в последнее время, когда под напором времени трещат географические барьеры. Человек уже не привязан к району проживания и спокойно ездит на другой конец мегаполиса (а то и в другой город), если предоставляемая там работа того стоит. Размываются образовательные границы — можно учиться чему угодно, в каком угодно возрасте, в любой точке земного шара, если у тебя хватает энергии освоить язык. Исчезли барьеры в коммуникации. Сегодня сотрудник, сидящий в офисе, с помощью мобильника и ICQ гораздо активнее общается с внешним миром, чем внутри компании. А если учесть, что профессиональные знания становятся все более универсальными, все менее «заточенными» под конкретное предприятие…

Результаты подобных изменений могут показаться трагичными. Организационная идентичность, на которую делал ставку патриархальный менеджмент, умерла. «Человек компании» уступил место «человеку профессии». Многочисленные отряды хантеров помогают циркуляции «профессионального планктона» в направлении более выгодных условий существования.

5 идей, которые сегодня уже не работают

В этих условиях большинство идей, унаследованных нами из классического менеджмента, превращаются сегодня в собственную противоположность.

Так, нас учили, что…

1. Организация — большая семья. Или по крайней мере — команда, которая движется к общей цели. Единый организм, сплоченный видением перспективы. Единая судьба, в которую спаяны судьбы отдельных сотрудников. Но сегодняшняя правда заключается в том, что организация — это не больше и не меньше чем перекресток, на котором временно встретились совершенно разные люди, события, пути и судьбы.

2. Сотрудник должен отдавать себя организации. Вкладываться, вкалывать, думать о карьере и перспективах. Связывать свою судьбу с судьбой компании. Но сегодняшняя правда заключается в том, что чем лучше работник, тем чаще смысл его жизни лежит вне пределов организации. Семья, друзья, общение, путешествия, собственный профессиональный рост и развитие становятся более важными, чем успех компании. Организации, в которых он трудится, для него всего лишь ступеньки в его собственном движении по жизни.

3. Ветераны — главный ресурс компании. «Наш главный актив — это люди», — с гордостью заявляют руководители. «С этих людей начинался бизнес», — старательно записывают журналисты. Но сегодняшняя правда заключается в том, что наилучших результатов часто добиваются сотрудники, относительно недавно пришедшие в компанию. Те, кто уже успел адаптироваться, но еще не успел устать и погрязнуть в рутине. Опыт показывает: кривая эффективности сотрудника напоминает жизненный цикл товара: подъем, плато и спад. Большинство ветеранов так и существуют в состоянии спада, подменяя эффективность выслугой лет.

4. Инвестиции в сотрудника гарантируют его лояльность компании. Обучение, развитие, карьера — все это очень ресурсоемкие вещи. «Инвестиции в персонал — залог успеха нашей компании. Даешь корпоративные университеты, тренинги и вложения в карьеру!» Но сегодняшняя правда заключается в том, что в условиях постоянного перетекания персонала из компании в компанию серьезно инвестировать в апгрейд сотрудников — значит, просто «вымывать» корпоративные ресурсы. Выходя на новый уровень эффективности, сотрудник просто покидает компанию, унося ваши «инвестиции» к вашим же конкурентам.

5. Если сотрудник уходит — значит, что-­то не так. Увольнение ключевого работника — катастрофа для бизнеса. Текучесть кадров — индикатор неэффективности. Но сегодняшняя правда заключается в том, что текучесть кадров — это их естественное состояние. В эффективных компаниях текучка не меньше, а часто и больше, чем в неэффективных. Поток сотрудников, идущих через компанию, — это реальность, из которой можно и нужно извлекать практическую пользу.

А вот с этого момента — подробнее.

Вечный перекресток

Итак, давайте признаемся друг другу: мир изменился настолько, что привычные инструменты больше не работают. Требуется совершенно иной подход к управлению бизнесом. Я предлагаю использовать термин Потоковый Менеджмент (ПМ). С точки зрения ПМ, сотрудники будут приходить и уходить, несмотря на все наши программы лояльности. Их поток движется сквозь вашу компанию, передавая энергию движения вам. Каждый новый сотрудник — это свежий ветер в ваше окно. С ним приходит новый опыт, знания, энергия… Уход сотрудника — это не катастрофа, а освобождение места для другого человека. «Гости нужны нам как воздух, — говорят на Востоке. — Но если за вдохом не следует выдох — возникают проблемы». Управление потоком скоро станет для менеджера настолько же естественным, как дыхание.

Но овладеть им не так легко, как это можно было бы ожидать. Вспомните: после выхода бестселлера «Бизнес в стиле фанк» казалось, что теперь­-то уж все изменится в одночасье. Ведь были предсказаны все вызовы нового тысячелетия: и разрушение патриархальных барьеров в бизнесе, и ориентация на проектный тип карьеры, и прочее, прочее… Но скажем честно, чуда не произошло. Потому что новый тип менеджмента требует нового типа инструментария. Он основан на совершенно иной парадигме мышления. Вот несколько, на мой взгляд, наиболее эффективных инструментов ПМ.

Инструменты Потокового Менеджмента

Планирование цикла

Основа кадрового планирования в Потоковом Менеджменте — это цикл. Вы приглашаете сотрудника на конкретный проект, в чем бы он ни заключался. Предположим, речь идет о коммерческом директоре. В рамках традиционного менеджмента мы берем человека как бы на всю жизнь и верим, что он будет с нами вечно. В рамках Потокового Менеджмента мы приглашаем специалиста, к примеру, на год. Ставим перед ним конкретную задачу: «К концу срока, будь добр, увеличь объем продаж вдвое». По окончании цикла у вас с сотрудником есть выбор: снова взять его на новый проект или полюбовно расстаться. В случае, если вы решили продолжить сотрудничество, оговариваются принципиально новые условия работы.

Очень важно, как вы контрактируете цикл (см. диаграмму). В переговорном процессе сразу нужно уточнять как минимум несколько вещей.

Срок. Естественно, он может быть разной продолжительности: от 6 месяцев для менеджера и до 3­х лет — для генерального директора. Имеет смысл сразу планировать наложение циклов у разных сотрудников. Они могут быть синхронными (когда команда приходит и уходит одновременно) и асинхронными, когда у разных сотрудников они накладываются друг на друга с перехлестом.

Цели. Имеет смысл просчитывать две контрольные точки работы менеджера: «точка успеха» и «точка присутствия». Точка успеха — результат, за который сотрудник получает гипербонус таких размеров, чтобы не хотелось «спрыгнуть с подводной лодки» до конца цикла. Точка присутствия — результат, при котором еще можно вести разговор о том, что сотрудник останется на следующий цикл.

Динамика. Если мы проговариваем только итоговые цели, у сотрудника остается соблазн досидеть до конца цикла и в финале развести руками: «ну не смогла». Поэтому всегда стоит проговаривать контрольные точки самого пути, в которых, если результат не устраивает стороны, еще не поздно переконтрактировать. Причем способы «катапультирования» сотрудника в точках неуспеха тоже должны быть оговорены заранее.

Ресурсы. Ваша задача — обеспечить сотрудника ресурсами для достижения поставленной цели. Непроговоренность ресурсов заранее часто рушит поток, давая право на заявления типа «если бы мне выделили дополнительные средства, я получил бы оговоренный результат».

Пассивный набор

В Потоковом Менеджменте нет смысла заниматься изматывающим поиском сотрудников и воровством светлых голов. Основной принцип набора — усилить входящий поток. Недавно участвовал в проекте по созданию крупного таксопарка. Требовалось в кратчайший срок набрать несколько сотен водителей такси. Причем культурных, без криминального прошлого, способных объяснить клиенту, что в машине не курят. Мы решили сделать ставку на водителей-непрофессионалов, людей, которые любят сидеть за рулем, но в данный момент работают в других сферах — на заводах и в офисах — за мизерную зарплату. Вместо объявлений «требуются водители» мы разместили в газетах материалы о «первом культурном такси», о том, откуда приходят к ним будущие водители. Особенно пользовалась успехом история о летчике-­истребителе, который пришел работать в таксопарк — кстати, полностью правдивая. Поскольку критерии отбора закладывались уже в содержание репутационных материалов, диагностика пригодности существенно облегчилась.

Другой пример потоковой техники набора — экспертно-­испытательный срок. За первый месяц работы сотрудник, получая свою реальную зарплату, проводит экспертизу той области, в которую приходит. Через месяц он приносит упрощенный бизнес-­план своего цикла — с целями, сроками, динамикой, а главное — со всеми рекомендациями руководству. Это, с одной стороны, снимает вопрос, как корректно спланировать цикл, с другой — после такой экспертизы руководство частенько начинает видеть то, на что не обращало внимания ранее.

Обратная адаптация

В классическом менеджменте адаптация — это «заточка» сотрудника под компанию. Конечно, после того как потрачено столько сил и средств, чтобы изготовить подходящий именно к нашему механизму винтик, безумно жаль потерять его, если он уволится. Но — при этом мы отказываемся от главной ценности вновь приходящего сотрудника: его самобытности, свежего взгляда на происходящее, опыта, приобретенного им в других фирмах.

Потоковый принцип адаптации прямо противоположен классическому. Мы адаптируем не сотрудника к фирме, а фирму к сотруднику. Главной задачей становится организация изменений в команде, учитывающих специфику вновь приходящего работника. Вторая задача — вытащить из него по максимуму все знания, весь опыт и аккумулировать их на независимых от него носителях. Такими носителями могут быть и программы корпоративного обучения, и компьютерные базы знаний, и специальные инструкторы, отвечающие за конкретный процесс. Почему это так важно? Потому что мы помним, что сотрудник рано или поздно покинет нашу организацию. И нам нужно взять от него по максимуму!

Условие счастья

Уход сотрудника в патриархальной структуре — предательство. И хотя мы знаем, что рано или поздно люди увольняются, нам хочется верить, что этого не произойдет никогда. «Счастливы влюбленные, которые живут так, как будто смогут любить вечно». Когда же увольнение происходит, это становится катастрофой, потому что каждый член семьи незаменим, потеря любого из них сродни потере части тела.

Уход сотрудника в Потоковом Менеджменте — причина и условие счастья. Закончен важный этап в жизни компании и в жизни человека. Мы взаимно обогатились в процессе совместной работы. Перед нами теперь — разные пути, но мы с благодарностью вспоминаем то время, когда были вместе.

 Автор: Игорь Романов

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /