Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Кадровый резерв: спасет или уничтожит?

Около 90% компаний с радостью нанимают молодых специалистов, студентов и выпускников без опыта работы. Об этом свидетельствуют результаты исследования «Система наставничества и кадровый резерв», проведенного Агентством «Контакт» в ноябре 2012 года. В опросе приняли участие 300 респондентов из числа менеджеров среднего и высшего звена, работающих в крупных и средних российских и международных компаниях. 30% респондентов исследования указали на то, что в их организациях наблюдается концентрация молодых специалистов в соотношении более 10% от всего коллектива. Основная часть этих компаний (56%) представляют гостиничный и ресторанный бизнес, а также розничную (33%) и производственную (11%) индустрии. 53% участников исследования отметили совсем низкий уровень концентрации молодых кадров (1-3% и меньше).

Доля молодых специалистов, которые работают в компаниях на текущий момент

Тема кадрового резерва – одна из самых обсуждаемых в HR-кругах. По результатам опроса, 65% организаций уже запустили эту программу в жизнь. Из них 35% указали на то, что кадровый резерв у них появился недавно, а 30% сообщили, что реализуют это направление продолжительное время. 23% респондентов указали на то, что на данный момент у них еще нет своего кадрового резерва, но в скором будущем они планируют его организовать и только 10% опрошенных пока не планируют практиковать такой способ работы с персоналом.

Доля компаний, реализующих программу кадрового резерва

Средняя продолжительность работы сотрудников в кадровом резерве составляет один-два года. Меньше года задерживаются в строительных компаниях и организациях индустрии гостеприимства, а более длительный стаж наблюдается среди сотрудников банковского и инвестиционного сектора (два с половиной-три года), а также сегмента IT/Связь/Телеком (более шести лет).

Говоря о системе отбора специалистов в кадровый резерв, следует отметить, что наименьшее значение для работодателей играет название вуза, который закончил их кандидат. Такой ответ выбрало 70% респондентов исследования. В тех случаях, когда бренд вуза все-таки играет какую-то роль, более предпочтительными оказались МГУ им. М. В. Ломоносова (17%), РЭА им. Плеханова (13%), НИУ ВШЭ, МГТУ им. Баумана, МФТИ (по 10%). Алена Занегина, директор департамента «Graduate Recruitment & Employer Branding», Агентство Контакт, комментирует отношение к брендам вузов: «Современные игроки отечественного рынка не указывают в качестве ключевого параметра отбора молодых специалистов вуз, хотя, разумеется, у большинства из них есть свои предпочтения. Как правило, все кандидаты проходят одинаковые отборочные испытания независимо от их «корочки». Другой вопрос – действительно существует тенденция того, что, выпускники топовых вузов с большей вероятностью проходят все отборочные этапы и в итоге становятся частью каких-то интересных международных программ. Если говорить о качестве знаний, которые получают молодые специалисты, то можно бесспорно выделить преимущество технического образования над гуманитарным, хотя нельзя не отметить, что и в нашей стране существует ряд вузов, предоставляющих должный уровень, например, экономического образования. Они выпускают действительно всесторонне развитых специалистов, но, при этом, далеко не все из них предоставляют возможность получить так называемое бизнес-образование, которое напрямую поможет ребятам адаптироваться в работе. Наши студенты никак не подготовлены к жизни, поэтому компании должны быть готовы к тому, что им придется обучать их почти с нуля. В этом смысле мы на несколько шагов позади от запада, где получив специальное образование, выпускник выходит специалистом, умеющим строить свои планы, прогнозировать будущее, планировать свое время и добиваться поставленной цели с максимальным результатом. Студенты, получившие хотя бы небольшой западный опыт, приезжают буквально «вышколенными».

74% респондентов указали на необходимость знания английского языка для работы в их компании, 7% интересует в большей степени немецкий язык, 3% – итальянский и 3% – китайский, в свою очередь, 13% указали на то, что знание иностранного языка не считается неким must’ом для работы в кадровом резерве. Отношение компаний ко второму высшему образованию тоже оказалось довольно специфическим: 57% указали на то, наличие второй «вышки» не играет абсолютно никакой роли, 23% поощряют такую тягу к знаниям, но только в случае того, если специалист решил пройти дополнительное обучение через несколько лет работы с целью ликвидировать какие-то пробелы в необходимых ему знаниях, 7% одобряют второе высшее образование, если оно получено еще в процессе получения первого высшего, и абсолютно никто из респондентов не указал на то, что считает нужным и необходимым получение такого образования сразу после окончания первого.

Что же тогда становится ключевым критерием для попадания в кадровый резерв? Основываясь на ответах респондентов исследования, Агентство «Контакт» сформировало список самых распространенных требований:

• интеллектуальность и сообразительность
• работоспособность
• мотивация к развитию
• инициативность
• готовность к изменениям
• высокий уровень
• профессиональной квалификации
• обучаемость
• лояльность к компании
• желание учиться и работать
• пунктуальность
• добросовестность
• корпоративность / соответствие корпоративным ценностям и культуре
• ответственность
• позитивное влияние
• работа в команде
• многозадачность
• стрессоустойчивость / эмоциональность
• нацеленность на результат / «горящий взгляд»
• проактивность
• соответствие занимаемой позиции

В ситуации спада заинтересованности резервистов в работе с такими условиями, 35% работодателей стараются как-то стимулировать их, например, включать этих сотрудников в какие-то иные проекты, в которых они могут на время проекта выполнять функции руководителя, то есть им дают некое обогащение труда. 9% опрошенных находят выход в том, чтобы осуществить релокацию руководителя. Так делают в том случае, если преемник обладает такой компетенцией, которой не обладает его начальник, и развить ее невозможно. Тогда будущего сотрудника на этой позиции обучают ключевым требуемым компетенциям, а руководителя перемещают на другую позицию. 19% респондентов указали на то, что они не предпринимают каких-либо действий.

Попавшим в кадровый резерв, 63% компаний предоставляют личного наставника и 7% организаций пока находятся в стадии разработки системы наставничества. При этом респонденты исследования считают, что наставник должен обладать глубокими профессиональными знаниями, большим практическим опытом (со стажем работы у нас не менее пяти лет), общепризнанными личными производственными достижениями. Он должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта и в то же время понимать свою ответственность. По их мнению, наставником становится только проактивный человек, который мотивирован к работе и обладает большой базой знаний. Многие компании выбирают наставника по итогам его прохождения специального тестирования и решения практического задания или по интегральному показателю, в состав которого входит эффективность деятельности, опыт, качество компетенций. Наставник должен быть готов к ответственности за подопечного, подопечный и наставник должны психологически подходить друг другу.

Сами наставники в 50% случаях не проходят какого-то дополнительного обучения или подготовки и у них не существует какой-то официальной системы оценки работы с их учеником. В 20% случаев наставники все-таки готовятся к столь ответственной миссии и по итогам прохождения адаптационного периода его ученика их работа официально оценивается.

Говоря о работе со специалистами, на позицию которых готовят кадровый резерв, следует сказать, что в 23% никаких мотивирующих действий работодатели не применяют. 30% респондентов сообщили, что обычно они убеждают своих сотрудников в том, что их никто не собирается увольнять, а кадровый резерв не означает, что они вот-вот готовы выпустить им замену, 13% респондентов мотивирует свой персонал перспективой их карьерного роста, а 3% мотивирует их ростом заработной платы. 31% респондентов указали на то, что ищут индивидуальные подходы. Комментирует Любовь Корпачева, HR-ДиректорАгентства Контакт:«На сегодняшний день среди компаний, занимающихся формированием своего кадрового резерва, прослеживается тенденция работы в большей степени с вновь прибывшими резервистами, нежели с людьми, на чью должность они готовятся. Такая расстановка приоритетов ошибочна, потому что именно внутренняя самомотивация человека, который передает знания (наставника), имеет не меньшее значение. Более того, зачастую это становится решающим фактором успешного взращивания его ученика. Дело в том, что 80% развития осуществляется на рабочем месте, 15% – через самообучение и 5% – с помощью тренингов. Значительная доля эффективности этих 80% обеспечивается именно ролью руководитель резервиста, а не самим участником кадрового резерва. Если не мотивировать руководителя на обучение и развитие его ученика, то эта львиная значимая доля времени провалится. 5% времени, потраченные на тренинги, организованные отделом по работе с персоналом, конечно, пройдут с пользой для него, 15% времени участник скорее всего посвятит самообучению, но, к сожалению, результат будет не таким, как мы ожидали. Доля работы с непосредственным руководителем – одно из самых опасных мест, так как вы не всегда можете четко выявить насколько искренне или формально протекает такое обучение. Отсутствие работы с людьми, для которых готовится кадровый резерв, приводит к тому, что разработанная схема обучения и взращивания высококвалифицированных управленческих кадров просто перестает работать. Люди не понимают, какую пользу они получат от такой подготовки, и чего стремится добиться их высшее руководство: их хотят уволить или повысить, а может быть они просто решили «перестраховаться»? Не получив ответы на свои вопросы, человек может демонстрировать, что он занимается кадровым резервом, но при этом быть не до конца искренним. Поэтому здесь очень важна личная заинтересованность, которая может возникнуть только по определенным причинам, а пока человек не понимает, для чего ему готовить кадровый резерв, планируемого эффекта вы не получите. Чем больше компания и весомее должность, тем проблематичнее эта зона, так как коммерческому директору небольшой компании с уровнем заработной платы в пределах 150 тыс. рублей всегда можно найти себе релевантную работу в другом бизнесе, а вот если готовится резервист под человека, который имеет только в окладе цифру с шестью нулями, какая у него вероятность найти другую схожую работу, и не будет ли он опасаться, что его воспитанник захочет, и более того, сможет занять его место, а он останется «не у дел»?

В завершение опроса участники исследования рассказали обо всех наблюдаемых ими преимуществах и недостатках работы с кадровым резервом. Респонденты отметили выстраивание фундамента стабильности бизнес-процессов (при котором уход одного или нескольких человек не способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе), экономию времени, так как резервисты не боятся работы, они мотивированы и лояльны. Кроме того кадровый резерв помогает обеспечить закрепление перспективных кадров, дает понимание работниками своей ценности в глазах работодателя, лояльность работников, стремление к саморазвитию. Эта система позволяет вырастить специалиста, полностью отвечающего требованиям компании. Конечно, у такой программы есть еще масса вполне очевидных преимуществ. В тоже время, работа с «кадровым резервом» требует больших временных и финансовых затрат, часто случаются ситуации несоответствия ожиданий кадрового резерва относительно карьерного роста (сроков, заработной платы, должности) возможностям компании. Конечно, когда появляется «кадровый резерв» возможно появление негатива у непосредственного руководителя резервиста, особенно если у вновь пришедших специалистов высокий потенциал и происходит некое отвлечение квалифицированного персонала на непрофильную деятельность (преподавание). Главным недостатком этой программы выделяют отсутствие или недостаточность карьерного планирования и/или недостаток/непрозрачность коммуникаций.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /