Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Как формировать доверие персонала

Доверие – ключевой параметр возникновения команды. Изменение этого же параметра, как показывают эксперименты, проводимые нами на кафедре социологии управления ФГУ МГУ, с неизбежностью сопровождают изменения в эффективности работы команды. То есть, одинаково верно как то, что для роста эффективности командной работы необходим рост доверия к командному лидеру, так и то, что если мы зафиксировали рост доверия к руководителю со стороны сотрудников (при прочих равных), то это значит, что и эффективность работы возглавляемого им коллектива также выросла. Это правило распространяется не только на показатели работы всей команды в целом, но точно так же верно и в отношении каждого сотрудника по отдельности: чем больше он доверяет своему начальнику, тем более продуктивно работает (опять же, при прочих равных). Однако стоит еще раз напомнить, что приведенное правило действует только для тех видов деятельности, результативность которых требует командной сыгранности, и работает в любых командах, не важно из двух человек она состоит, или из двадцати.

Следовательно, перед тем, как «озадачиться» ростом доверия, стоит обратить внимание на характер работы, выполняемой коллективом. Оценить, требуются ли для хорошего исполнения им своих задач командные методы работы.

Какие виды деятельности нуждаются в сыгранных командах, или, что почти одно и то же, в доверии между сотрудниками и между начальством и подчиненными? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать, каким образом доверие может повышать эффективность работы.

Во-первых, доверие позволяет экономить время в бизнес-коммуникациях, повышает скорость обмена информацией. Это происходит за счет появления, с ростом доверия, возможности перенести часть передаваемой информации с бумажных носителей (аналитические записки, «служебки» и т.д.) на их более мобильных собратьев, в основном это вербальное общение и электронные носители (e-mail, ICQ и т.д.). То есть, оптимизация движения информации снизу вверх.

Во-вторых, это повышение скорости передачи информации и распоряжений от начальника к подчиненному, сверху вниз. Это достигается как за счет использования более мобильных носителей информации (устные указания не игнорируются) и более быстрого усвоения подчиненным данной информации и данного распоряжения.

В-третьих, и это отчасти перекликается с предыдущим пунктом, наличие доверия к руководителю позволяет последнему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенного тому образа действия, в «справедливости» отданного распоряжения. Это опять же позволяет сократить время на коммуникации и, если сравнивать качество работы подчиненного в «убежденном» и «неубежденном» состояниях, позволяет увеличить эффективность работы сотрудника.

Как взрастить доверие?

Теперь стоит заметить, что проанализированные нами в предыдущем разделе способы влияния доверия на общую эффективность позволяют нам не только лучше понять искомый вопрос, но и существенно облегчают поиск путей укрепления доверия.

Профессиональная компетенция

Мы уже установили, что эффективность работы сотрудника во многом зависит от того, доверяет ли он профессионализму своего начальника. Теперь, когда этот вопрос поставлен в явном виде, рецепты усиления доверия, по крайней мере, по этому пункту, становятся очевидны.

Итак, если руководитель хочет повысить доверие к своим профессиональным компетенциям, ему стоит озаботиться:

• Наличием высшего (высших) образования (-ий) и ученых степеней
• Регулярным прохождением профессиональных курсов повышения квалификации, тренингом личностного роста и т.д.
• Опытом работы по профилю (чем дольше человек работает в данной отрасли или в данной области деятельности, тем выше его авторитет как специалиста)
• Регулярным чтением и анализом профессиональной литературы и публицистики
• Усиливая предыдущий пункт: наличием собственных публикаций в профильных изданиях
• Победами в профессиональных конкурсах и рейтингах. Если таковых нет по вашему направлению – создайте!
• И самое главное: информированием обо всех этих достижениях своих сотрудников.
• Повесьте сертификаты и дипломы на стенах, как бы невзначай «слейте» информацию главному офисному сплетнику (-це), заведите личную страничку в интернете и т.д.
• Главное условие – не рекламировать себя напрямую, ведь от этого степень доверия к вашей информации и эффект от нее существенно снижаются.

   

Да, кстати, есть еще одна достаточно сильная возможность повысить свой профессиональный авторитет: многие организации (журналы, редакции, государственные комиссии, общественные организации, etc) используют такой инструмент как привлечение внешних экспертов. Хоть оплата работы таких людей обычно или мизерна или вообще равна нулю, загрузка тоже не высока. А попадание в такой экспертный совет – прямой путь к профессиональной славе. Если у вас есть хотя бы одна публикация на профессиональную тему – путь открыт, ищите такие организации и предлагайте им свои услуги!

Честность

Помимо того, что сотрудник должен быть уверен в профессиональной состоятельности своего босса, ему также необходимо быть уверенным, что его работу начальник будет использовать для общего (то есть и лично этого сотрудника) блага. Я не знаю более сильного фактора, снижающего эффективность работы организации, чем интриги. Стоит в коллективе начаться интригам, как запускается самоподдерживающийся и саморазвивающийся процесс разрушения организации изнутри: самые толковые, инициативные, нацеленные на реальный результат сотрудники начинают подавляться их сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, скорость коммуникаций внутри коллектива резко снижается (коллектив разбивается на клики, между которыми общения практически не происходит), падает и достоверность передаваемой информации.

Единственное средство борьбы с этим – честность руководителя со своими подчиненными. Или, точнее, вера подчиненных в то, что босс с ними честен.

Как можно укрепить такую веру?

Рекомендации и по этому вопросу весьма незамысловаты:

• Четкость и ясность при формулировании целей организации и ее подразделений, а также заданий для исполнителей.
• Четкое обозначение количества предоставляемых ресурсов и рамок допуска к информации.
• Возможность для подчиненного попросить у своего начальства обоснования таких ограничений и, если он сможет в этом убедить руководство, их изменения.
• Возможность получения подчиненным дополнительных разъяснений в случае недостаточного понимания им сути задания и/или алгоритма его исполнения.
• Соблюдение этих принципов со всеми, без исключений, сотрудниками. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы способны поступить также и с ними.
• Честность в отношениях с внешними контрагентами (руководство часто забывает, что двух моралей не бывает, что все вокруг понимают, что человек, способный обмануть делового партнера, завтра с такой же легкостью предаст и своего сподвижника).

Двунаправленность

Не стоит забывать и о том, что любые человеческие взаимоотношения, социальные коммуникации – двунаправлены. В них участвуют как минимум два субъекта, и оба они друг на друга действуют. В данном случае для нас важно то, что человек обычно старается себя вести по отношению к другому так, как тот ведет себя по отношению к нему. Помните старую философскую мудрость «поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой»? Другими словами, хочешь, чтобы доверяли тебе – доверяй сам.

Конечно, все, кому приходится работать с персоналом, в один голос скажут, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Начальнику доверять легче, чем наоборот. Он всегда на виду, примеры его поведения можно видеть во взаимодействиях со многими людьми (сотрудники, партнеры и т.д.). Плюс дополнительную информацию о нем всегда можно получить с помощью «сарафанного радио» от более осведомленных сослуживцев и их «старослужащей» части. Оценить же нового сотрудника (и, как следствие, начать ему доверять) гораздо тяжелее. Как бы хорошо не поработал кадровик, информация о новичке будет весьма не полной. И должно пройти достаточно много времени, прежде чем тот сможет на деле доказать свои профессиональные и личные качества. Но что же делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем и его доверие к нам, тем самым понижая эффективность его работы!

В специальной литературе описано достаточно много вариантов действий в данной ситуации. Я же приведу только те из них, работоспособность которых мне удалось проверить на собственной практике:

• Постоянно декларируйте (и поступайте именно так, см. «честность»), что вы всех оцениваете только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы будете непредвзяты.
• Увеличивайте долю скрытых методов контроля (опосредованное, не личное, получение данных о текущих результатах работы) в противовес прямым методам (отчеты, личное интервью по ним, и т.д.). В идеале сотрудник не должен, по крайней мере в явном виде, ощущать надзора с вашей стороны во временной промежуток между получением задания и установленным сроком его исполнения.
• Надежность сотрудника (в той мере, в какой он уже успел себя зарекомендовать) стоит публично рекламировать его коллегам. Это и подтвердит степень вашего доверия к нему, и создаст дополнительную социальную мотивацию для него и его сослуживцев.
• Если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку – перестаньте (если вы его еще не уволили) поручать ему этот фронт работ. Ведь в противном случае вероятность повторения негативного опыта весьма велика, да и доверять такому исполнителю в данном вопросе вы уже не сможете. Соответственно, вам не удастся от него это скрыть, и, как следствие, вы зафиксируете падание доверия и к себе, причем не только со стороны неудачника, но и со стороны других сотрудников.

   

Постоянство

Наука установила, что центров тревоги в человеческом мозге на порядок больше, чем центров удовольствия. То есть человек – существо тревожное и недоверчивое по своей сути. Особи, которые относились к внешней среде более благожелательно, были просто отсеяны в процессе естественного отбора.

Все выше приведенные рецепты объединяет одно свойство: все они не дают моментального эффекта. Доверие - это такой ресурс, который тяжело накопить, но легко потерять. И, начиная путь к сердцам своих подчиненных, нужно понимать это особенно ясно. Ведь небрежность, непоследовательность в вашем поведении может стоить вам многого. Один неверный поступок способен перечеркнуть десятки верных. Причем не только в прошлом, но и в будущем.

Поэтому, пытаясь использовать для повышения эффективности работы своих подчиненных такое качество, как доверие, определите, сможете ли вы следовать выбранной политике постоянно и последовательно. В противном случае – не стоит и начинать.

Ускорение

Далее отметим, и для многих это очевидно, что доверие растет прямо пропорционально росту совместного положительного опыта. Этот опыт рождается в процессе успешных коммуникаций и достижения положительных результатов в процессе решения деловых или других задач, стоящих перед данным коллективом.

Однако нам, как эффективным управленцам, результат нужен как можно быстрее, желательно здесь и сейчас. Как разумные люди, мы готовы смириться с неизбежной постепенностью такого накопления, но как же хочется найти способ подстегнуть, ускорить этот процесс. И такой способ есть.

И он прямо следует из поставленной задачи. Сформулируем ее еще раз: нужно найти способ максимально быстрого получения данным коллективом положительного опыта совместного решения проблем. Вы уже догадались, куда я клоню?

Правильно, речь идет о специальных тренингах. Для этих целей можно использовать разные инструменты, например деловые игры. Но практика показывает, что для решения именно этой задачи наиболее эффективными оказываются так называемые «веревочные» тренинги – это тренинги, на которых участникам предлагается решать различные двигательные задачи, связанные с физической активностью.

Стоит заметить, не все предлагаемые на рынке тренинги (обычно их позиционируют как «командообразующие») корректно решают поставленную задачу. При выборе такого тренинга стоит проверить выполнение всех искомых условий, а именно:

• Участники получают максимально много опыта (параметр «количество опыта в единицу времени»).
• Опыт приобретается всеми участниками тренинга.
• Команды участвуют в тренинге именно тем составом, в котором решают и рабочие вопросы.
• Приобретаемый опыт заведомо положителен (мне рассказывали про случаи, когда на таких «тренингах» поставленные задачи настолько не соответствовали уровню команд, что за 4 часа успешно не была выполнена ни одна из них!).
• Особое внимание (как, например, на тренингах, организуемых совместно Школой Харизматических Лидеров и компанией «Перекресток ветров») уделяется развитию доверия к Лидеру. Для этого необходимо четко выделять и обозначать роль Лидера, поручать ее именно тому человеку, который и руководит данным коллективом, и предпринять специальные меры по его поддержке.

Справедливость

И в заключение скажем несколько слов о том качестве, в наличии которого быстро убедить сотрудников не удастся в принципе. Речь идет о том, что доверие подчиненного к своему руководителю во многом определяется тем, считает ли он своего начальника справедливым.

Здесь нужно особо заметить, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. И это, в данном случае, является ключевым. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю росло с каждым днем, чтобы сотрудники все больше верили в его справедливость, ему необходимо две незамысловатые для советчика, но трудоемкие для исполнителя, вещи:

1. Внимательно относясь к каждому сотруднику, максимально точно понять систему его моральных ценностей.

2. Корректировать содержание и внешнюю форму своих действий таким образом, чтобы они соответствовали понятиям о справедливости по возможности большего числа подчиненных.

Кстати, в таком ракурсе становится ясным и один из социальных критериев отбора персонала: в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости, их «моральный кодекс» максимально соответствовали организации и конкретному руководителю. Мой управленческий опыт показывает, что это необходимо делать именно на стадии подбора персонала, так как «ценностный блок» сотрудника весьма слабо поддается дальнейшей коррекции.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /