Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Как IBS училась оценивать своих сотрудников

Весной 1998 года российская ИТ-компания IBS начала реализовывать крупные проекты, в частности, стала системным интегратором «Газпрома». Именно тогда руководству IBS стало очевидно, что структура IBS препятствует успешной работе. «Компания состояла из дивизионов, каждый из которых был ориентирован на собственный круг заказчиков, поставщиков и независимо разрабатывал свои продуктовые линейки», – поясняет заместитель генерального директора Леонид Забежинский. Лидерские притязания IBS требовали нового подхода к управлению персоналом.

Чтобы соответствовать поставленным задачам, дивизионы последовательно расформировали, и к лету 1998 года в IBS была создана матричная структура, построенная на принципах двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.

Но чем масштабней и сложней становились проекты IBS , тем ощутимее сказывалось качество работы персонала на эффективности их выполнения, и тем очевиднее становилась необходимость дальнейших внутренних преобразований. «После кризиса 1998 года на рынке труда появилось довольно много профессионалов, успевших поработать в крупных западных компаниях. Очень хотелось, чтобы эти люди пришли именно к нам, – говорит Леонид Забежинский. – Масштаб и сложность проектов, в которых им предлагалось участвовать, устраивал специалистов. Но кроме этого им хотелось, чтобы наша компания соответствовала по ряду показателей тем структурам, где они привыкли работать. С другой стороны, достаточно остро стояла проблема формирования кадрового резерва для руководящих позиций разного уровня. Мы хотели научиться выращивать таких людей внутри компании».

В IBS отсутствовала прозрачная система мотивации и карьерного роста. В «дивизионную эпоху» все вопросы, связанные с повышением статуса, заработной платы, расширением полномочий, решали руководители дивизионов: тут все зависело от мнения начальника и напористости подчиненного. Сложившаяся ситуация не устраивала ни руководство, ни персонал компании. В итоге это привело к уходу из IBS нескольких ключевых сотрудников – они просто не видели дальнейших перспектив роста и не понимали, что именно должны делать, чтобы повысить свой статус, и есть ли у них вообще такая возможность . «Мы поняли, что назрела необходимость разработки системного подхода к мотивации и удержанию ценных сотрудников», – комментирует Забежинский.

Занимательное чтиво

Поиск «образцов для подражания» среди отечественных компаний результата не дал. А в «правильных» западных компаниях, таких как IBM , Coca - Cola , Hewlett - Packard, системы управления персоналом были построены еще в 1960-х годах, и понять, как они внедрялись, глядя на их текущее функционирование, было практически невозможно. «Нам предстояло построить собственную систему практически с нуля. Однако «изобретение велосипеда» не входило в наши планы, поэтому мы привлекли консультантов компании RHR (сейчас «ЭкопсиКонсалтинг». – Прим. Ко )», – комментирует Леонид Забежинский.

В середине 1999 года была создана совместная с RHR рабочая группа, которая приступила к разработке проекта. «Был проведен мозговой штурм, на котором под управлением гендиректора менеджеры IBS совместно сформулировали миссию и основные цели компании, а также образ «человека IBS » с присущими ему чертами», – вспоминает Забежинский. В качестве характеристик («компетенций») этого человека были выбраны: ориентация на клиента и успех, надежность, лидерство, способность работать в команде, творчество, организованность, стремление к развитию. В результате появился первый документ – кодекс IBS , где были описаны базовые принципы ведения бизнеса и восемь общих для «айбиэсовцев» компетенций, которые напрямую связаны со стратегией фирмы.

Центральное место в системе управления персоналом IBS , по замыслу участников проекта, должна была занять процедура аттестации. Этот инструмент предназначен для измерения текущего уровня ценности каждого сотрудника для компании и постановки новых производственных целей и целей развития для каждого. Были выбраны показатели, характеризующие значимость сотрудника для компании: текущие результаты работы, знания, опыт и уровень развития деловых компетенций. Суть системы в том, что определенный уровень развития знаний, опыта и деловых компетенций соответствует одному из грейдов (уровней ценности), и чем выше этот уровень, тем большую ценность представляет для компании сотрудник. Всего в IBS насчитали восемь грейдов.

Следующий этап работы был посвящен содержательной проработке методов измерения всех показателей. Сложность состояла в том, чтобы правильно привязать уровни развития корпоративных компетенций к конкретным видам деятельности сотрудников. Бухгалтеру, к примеру, для эффективной работы нужны скорее надежность и организованность, нежели творчество и лидерство. А менеджеру проекта – наоборот. В то же время инструкция по проведению оценки должна быть универсальной. К работе над описанием видов деятельности сотрудников и «проявлений их рабочего поведения» (как конкретная компетенция, соответствующая одному из восьми грейдов, должна проявляться в поведении сотрудника) были привлечены руководители подразделений и консультанты RHR .

Описание проявлений рабочего поведения было дополнено таблицей, которая содержит рекомендуемые тренинги по развитию компетенций для разных должностей. Описание и таблица вкупе с правилами перехода с одного грейда на другой вошли в книгу «Положение по проведению аттестации» толщиной в три пальца. Между тем основная идея аттестаций проста: развиваешь себя – добиваешься результатов в работе – компания тебя больше ценит – грейд повышается, а вместе с ним – твоя зарплата.

Неприятные ассоциации

Принципы проведения аттестации разрабатывались около полугода, после чего настал самый ответственный этап проекта – внедрение. Объявить начало «новой жизни» решили на общем собрании коллектива. В октябре 2000 года гендиректор IBS Сергей Мацоцкий презентовал сотрудникам корпоративный кодекс, миссию компании, процедуры аттестации.

Сотрудники встретили новость о появлении аттестации и «каких-то грейдов» с опаской. Само слово «аттестация» в конце 1990-х ассоциировалось с описанными в КЗОТе «аттестационными комиссиями», в результате работы которых кого-то обязательно увольняли. Слово «кодекс» тоже не порождало приятных ассоциаций: вспоминался «кодекс строителя коммунизма».

Опрос 150 представителей кадровых отделов ведущих российских и западных компаний, проведенный компанией Begin Group, подтверждает, что негативная реакция сотрудников на перспективу быть оцененным – одна из наиболее типичных проблем, связанных с процедурой аттестации. «Все респонденты упомянули проблему сопротивления со стороны сотрудников при внедрении процедуры аттестации в компании, непонимание задач аттестации, недоверие к процедуре, – рассказывает о результатах опроса Ольга Гозман, гендиректор Begin Group . – Кроме этого, была отмечена трудоемкость самого процесса аттестации: только написание оценочной анкеты на одного подчиненного занимает приблизительно 30 минут. Дополнительная нагрузка на менеджмент, связанная с проведением аттестации, оказывает негативное влияние на производительность каждого сотрудника. При этом все известные методы сохраняют субъективность оценки работника руководителем или коллегами». Многие специалисты отметили, что анонимность результатов оценки сохранить сложно, а огласка приводит к завышению результатов с целью избежать конфликтов. С другой стороны, введение системы рейтингов может привести к обострению внутренней конкуренции, к конфликтам в команде.

Почти со всеми из перечисленных проблем столкнулась и IBS .

«Сын ошибок»

Все руководители, которым предстояло проводить аттестацию, прошли специальный тренинг. В мае 2001 года состоялась первая аттестация, в результате которой весь персонал был разделен по грейдам. «Для нескольких десятков сотрудников (специалистов и менеджеров) итогом распределения по грейдам после первой аттестации стало понижение в должности, и соответственно – в зарплате. Некоторые смирились с этим, но большинство покинуло компанию», – вспоминает Ольга Сабинина, руководитель департаментa IT & Telecom recruitment кадрового агентства «Контакт».

В IBS не говорят, сколько человек тогда ушли. По данным «Ко», их число перевалило за 20 (всего в штате IBS около 1000 человек). Среди них были и топ-менеджеры. Результатами дорогостоящего проекта ( специалисты «ЭкопсиКонсалтинг» определяют стоимость его внедрения в зависимости от численности персонала от $30 000 до $1 млн ) остались неудовлетворены как руководители компании, так и большинство сотрудников. На менеджеров легла дополнительная нагрузка по заполнению многочисленных бланков по аттестации – в результате компания оценивала сама себя целых два месяца. «Кроме того, выбранный нами метод проведения аттестации содержит в себе одну проблему: он субъективен. Одни менеджеры гуманно ставили в основном пятерки и шестерки, а другие – единицы и двойки. Другой проблемой было то, что мы сами расставили не совсем верные приоритеты, гораздо больше внимания уделяя оценке компетенций, нежели достижению рабочих целей», – поясняет Леонид Забежинский.

Тут руководство компании сделало еще одно горькое открытие: менеджеры не знают, как ставить подчиненным цели, и оценивать потом их достижения.

Еще одна проблема первых двух аттестаций (вторая прошла в 2002 году) в IBS , по мнению исполнительного директора «ЭкопсиКонсалтинг» Марка Розина, состояла в том, что к аттестации сразу не привязали систему мотивации персонала (из-за длительных согласований это удалось сделать только в 2003 году). «Аттестация эффективна только при условии, что на нее завязываются все остальные процедуры управления персоналом: обучение, карьерный рост, материальное и нематериальное вознаграждение, – убежден Розин. – В этом случае сотрудники начинают активно бороться с теми глупостями, которые были допущены на стадии проектирования системы, а сама аттестация приводит к реальным результатам. Если же все элементы управления существуют сами по себе, и после оценки персонала в компании ничего не происходит, то аттестация становится формальной процедурой и постепенно отмирает».

За двумя первыми попытками аттестации последовал комплекс мер по приведению системы в эффективное рабочее состояние. Во-первых, акцент в процессе аттестации было решено перенести на целеполагание и достижение конкретных результатов. Для этого, в частности, был проведен специальный тренинг, посвященный развитию у менеджеров навыков правильной постановки целей и задач. «Тренинг существенно помог в работе: цели стали конкретными, а значит – реализуемыми. Ты понимаешь, как тебя будут оценивать, и приблизительно знаешь, на какой грейд тянешь, – рассказывает директор IBS по работе с компаниями потребительского рынка Андрей Капранов. – Поэтому мнения руководителя и подчиненного, как правило, кардинально не расходятся. Если же такое случается, то к оценке подключается служба персонала».

Затем были дополнены описания проявления компетенций для всех грейдов и к каждому из них привязан свой уровень компенсаций и бенефитов. Наконец, все бланки для проведения аттестации были переведены из бумажного в электронный вид. При этом в совершенствовании системы мог принять участие любой сотрудник компании: были назначены ответственные лица, к которым нужно было обращаться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. Желающие сделать это анонимно могли послать свои пожелания на электронный почтовый ящик IBS Post.

Лед тронулся

Только в 2003 году, подведя итоги третьей аттестации, руководители IBS почувствовали, что система реально заработала и стала частью жизни компании.

Сейчас аттестация в IBS проводится раз в год, каскадно – сверху вниз. Первым аттестует своих заместителей гендиректор, потом заместители аттестуют руководителей подразделений, а те – своих подчиненных. «Через процедуру аттестации стратегия компании транслируется до самого нижнего уровня. Таким образом, сотрудник знает, зачем он нужен компании и зачем компания нужна ему, – поясняет Сергей Мацоцкий. – С другой стороны, итоги аттестации позволяют анализировать состояние дел в компании, планировать корпоративные тактические и стратегические программы. Так, по итогам аттестации 2003 года, компетенция «Коммуникация» (см. справку на стр. 62) была рекомендована к развитию каждому пятому сотруднику».

Сам процесс аттестации состоит из двух стадий. Этап подготовки занимает в среднем полчаса: сотрудник и его руководитель заполняют специально разработанную для данного грейда анкету. Затем в формате беседы начальник и подчиненный обсуждают результаты анкетирования – происходит сравнение самооценки подчиненного с оценкой его начальником. На согласование итоговой оценки (грейда) и постановку задач уходит примерно полтора часа.

По окончании аттестации на корпоративном он-лайн портале публикуется отчет о ее результатах, содержащий интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице, начиная с четвертого грейда. По итогам аттестации 2002 года свой статус внутри IBS повысили 13% сотрудников, в 2003 году – 18%, в 2004 году – 17%.

Система оценки деятельности персонала позволяет отслеживать снижение темпов выполнения поставленных задач и развития сотрудников, что может привести к снижению зарплаты и грейда. «Однако аттестация не является инструментом поиска повода для увольнения, – подчеркивает Леонид Забежинский. – Те работники, которые по каким-либо причинам не смогли прижиться в IBS , обычно не дожидаются аттестации, чтобы уйти».

Некоторые бывшие сотрудники IBS не скрывают, что одной из причин их ухода из компании стала система оценки. «Дело в том, что обслуживающий персонал изначально занимает самый низкий грейд, а руководство – высокий, – рассказывает один из них на условиях анонимности. – ИТ-специалист при этом оказывается где-то посредине. Проблема в том, что на протяжении долгого времени работы в компании не происходит практически никакого роста статуса ИТ-специалиста. По итогам оценки может меняться оплата труда, полномочия, но грейд остается практически неизменным. К тому же все ИT-специалисты занимают сходные грейды, что мало зависит от уровня их профессионализма и квалификации. Отсутствие перспективы роста в данном случае демотивирует».

По глубокому убеждению сотрудника IBS , пожелавшего остаться неназванным, чтобы система оценки работала, необходимо улучшать не саму аттестацию, а качество ежедневного управления результатами труда. «Здесь главное – доверие в отношениях «менеджер-сотрудник», которое на встречах раз в год «по расписанию» построить невозможно, – считает он. – Поэтому даже те, кто проходил аттестацию неоднократно, часто боятся ее. Если менеджер время от времени не дает понять сотруднику, как тот справляется с работой, а ждет оценочного анкетирования, то аттестация вскроет кучу проблем, о которых сотрудник мог и не знать и которые можно было бы легко исправить».

По словам руководства IBS, аттестация помогла компании решить целый комплекс задач: построить систему обучения персонала, сформировать кадровый резерв, упорядочить схему повышения материального вознаграждения. А результаты исследования восприятия российских ИТ-компаний среди ИТ-менеджеров предприятий , проведенного компанией E-xecutive в июне этого года, показали: 65% опрошенных считают IBS лидером на российском рынке услуг системной интеграции. Ближайший конкурент отстает от IBS примерно на 20% по уровню привлекательности и известности.

Другие игроки российского ИТ-рынка демонстрируют разное отношение к методам оценки IBS . По мнению Марины Козырицкой, заместителя гендиректора по управлению персоналом компании КРОК, само слово «оценка» неприменимо к ИТ-специалистам. «Каждый из них уникален, – убеждена Марина Козырицкая. – Поэтому, я бы говорила о наличии у нас обратной связи с сотрудниками и мониторинге результатов их работы». Аттестация сотрудников в других ИТ-компаниях отличается количеством используемых грейдов. Например, в IBM существует 14 грейдов (10 для рядовых сотрудников и еще четыре для руководства), а в « АйТи » – всего четыре. Причем процедура ежегодной аттестации в «АйТи» дополнена системой управления по целям (MBO, management by objective) – каждый квартал сотрудники «АйТи» совместно с руководителем подразделения составляют индивидуальный квартальный план (ставятся цели, прописываются критерии, по которым в конце квартала будет оцениваться деятельность сотрудника). «От степени исполнения плана зависит премиальная часть компенсационного пакета, – поясняет Ирина Есипенок, замдиректора по персоналу «АйТи». – Предметом ежегодной аттестации, помимо достижения поставленных целей, являются: уровень профессиональной компетенции сотрудника, соответствие его деловых и личностных качеств корпоративным стандартам, его управленческий потенциал и потенциал развития». Результатом аттестации в «АйТи» может стать повышение грейда сотрудника, что в свою очередь служит основанием для пересмотра размера заработной платы, перевода на другую должность или в другое подразделение, направление сотрудника на обучение или стажировку.

От комментариев по поводу существующей в IBS системы аттестации специалисты компаний-конкурентов воздержались. Марина Козырицкая лишь отметила, что в ее практике встречаются как те, кто при смене работы жалуется на слишком жесткую систему оценки, принятую в IBS , так и те, кому на прежнем месте работы не нравилось отсутствие какой-либо обратной связи с руководством вообще.

Галина Мельникова, гендиректор консалтинговой компании HR partners , считает, что аттестация «сверху вниз» (как это делает IBS ) не может являться эффективной. Процедуру оценки необходимо проводить в конце года «снизу вверх», а «сверху вниз» в начале финансового года логично ставить рабочие цели. «Представьте себе, что гендиректор дал низкую оценку топ-менеджеру. Как после этого последний аттестует своих подчиненных? Вероятнее всего, оценки будут низкими, – поясняет свою позицию Галина Мельникова. –- Хотя, все мы знаем, что под не слишком профессиональными менеджерами могут работать высокоэффективные сотрудники. При таком подходе невозможно объективно оценить командную работу топов, средних менеджеров, конкретных отделов компании. Когда процедура проводится «снизу вверх», линейный менеджер, оценив своих подчиненных, может сам себя аттестовать как руководителя команды и получить адекватную оценку от своего патрона».

Табель о рангах

Пример описания компетенции «Коммуникация»

Для шестого грейда:

• Формирует у аудитории/собеседника системный взгляд на проблемы и вопросы, стратегического уровня
• Успешно презентует стратегию как внутри организации, так и для внешних лиц
• Умеет эффективно вести сложные переговоры. Умеет вести переговоры с высокостатусными недоброжелательно настроенными собеседниками . Сохраняет уверенность и четкость изложения в сложных, особо значимых ситуациях
• Есть примеры успешного ведения значимых для компании переговоров. Эффективно владеет специальными методиками ведения переговоров
• Использует непрямые способы влияния на других людей (через установление процедур, правил и т.д.). Определяет для других людей роли в общении. Умеет найти баланс административного и мотивирующего воздействий
• Коллектив под его руководством показывает ожидаемые результаты. Воспринимается сотрудниками и руководством как эффективный, влиятельный менеджер
• Выступает представителем компании. Участвует в PR -кампаниях на том уровне, с которым его (ее) имя ассоциируется в компании
• Периодически успешно участвует в PR -мероприятиях, которые оцениваются руководством как значимые.

Для четвертого грейда:

• Устанавливает с коллегами и клиентами отношения, позволяющие оказывать влияние на других людей. Говорит убедительно, приводит аргументы, структурирует информацию по приоритетности. Выявляет ожидания других людей. Помогает разным сторонам согласовать свои ожидания
• Владеет и успешно применяет методики, позволяющие выявлять и согласовывать ожидания сторон
• Умеет управлять дискуссией, структурировать обсуждение. Держит внимание аудитории, убедительно доносит до собеседника свои мысли
• Владеет навыками ведения дискуссий. Есть опыт эффективного ведения совещаний, собраний. Результативность и стиль ведения групповой работы положительно оценивается руководством и коллегами
• Задает своим сотрудникам бизнес- стиль в коммуникации и контролирует соответствие их поведения этому стилю
• Воспринимается коллегами как образец бизнес-стиля. Целенаправленно и регулярно передает навыки в области деловой коммуникации менее опытным коллегам, обеспечивает им обратную связь в этих вопросах

Как компания IBS внедряла систему аттестации сотрудников

Проблема: уход нескольких ключевых сотрудников, отсутствие прозрачной системы мотивации.

Инструмент: создание системы управления персоналом с едиными для всех сотрудников механизмами карьерного роста.

Шаг первый: выбор внешних консультантов и создание совместной рабочей группы проекта «Аттестация».

Шаг второй: проведение мозгового штурма, на котором были сформулированы миссия и основные цели компании, образ «человека IBS».

Шаг третий: разработка методов измерения показателей ценности сотрудника IBS , создание универсальной инструкции по проведению оценки сотрудников, описание рабочего поведения, таблица с рекомендуемыми тренингами по развитию компетенций для разных должностей, правила перехода с одного грейда на другой.

Шаг четвертый: обучение менеджеров навыкам проведения аттестации.

Результат первой аттестации: выявлен опыт, знания и деловые компетенции каждого сотрудника, персонал распределен по грейдам; часть сотрудников покинула компанию.

Выявленные проблемы: неспособность менеджеров ставить подчиненным рабочие цели, чтобы потом оценить их достижение и сделать объективные выводы.

Инструмент: совершенствование процесса аттестации.

Шаг первый: приоритет отдан оценке достижения сотрудниками конкретных результатов, проведен тренинг, посвященный развитию у менеджеров навыков правильной постановки целей и задач.

Шаг второй: вовлечение всех сотрудников в совершенствование аттестации.

Шаг третий: к каждому из грейдов привязали различный уровень компенсаций и бенефитов; все формы для проведения аттестации были скорректированы и переведены из бумажного в электронный вид.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /