Какой может и должна быть мотивация работников?

Под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям. И хотя многие полагают, что могут убеждать и мотивировать своих сотрудников словами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это жестокая ошибка. В действительности можно воздействовать только личным примером, а для этого должна быть собственная убежденность, что в этом есть смысл.

Мотивация у сотрудника появляется в результате его собственного выбора: «Хочу я в этом участвовать или нет?». Для компании выгоднее, если эти интересы пересекаются, а может быть даже в чем-то совпадают. Следует выделить две основные формы мотивации, действующие на сотрудника:

Внешние формы вознаграждения — заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией).
Внутренние формы вознаграждения — совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа.

Вторая форма вознаграждения оказывает большое влияние на самомотивацию для увеличения эффективности в деятельности сотрудника и, следовательно, на культуру компании в целом, на возможности ее совершенствования. Вознаграждение имеет и психологические корни. следовательно, его формы могут быть различными.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:

падению производительности труда;
ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
снижению качества труда;
ухудшению имиджа компании на рынке.

Для получения кредита доверия сотрудника следует сделать что-то нужное для него.

Характер и величина вознаграждения, получаемые сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность компании конкурировать на рынке труда, то есть привлекать, удерживать и мотивировать персонал.

Повременная и сдельная формы оплаты труда на практике часто сочетаются с другими системами, например, премиальными, которые закрепляются путем локального регулирования в соответствующих актах. Выбор показателей, определение условий, экономическое обоснование премиальной системы сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы компании (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда, др.).

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение любого сотрудника складывается из двух элементов — основного (заработной платы/оклада) и дополнительного (льгот) — и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени. Общепринятым для современных компаний стал метод определения заработной платы сотрудника как функции двух переменных:

1) внутренней для компании ценности занимаемого сотрудником рабочего места;

2) абсолютной (рыночной) ценности рабочего места.

Внутренняя ценность рабочих мест определяется различными аналитическими методами классификации (ранжирование, системы тарифов, разрядов, бальные системы), в то время как их рыночная ценность определяется с помощью обзоров рынка труда (исследований заработной платы).

Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков (слабая зависимость величины вознаграждения от результатов труда («прибыльности») сотрудника, централизованность, жесткость в обеспечении связи размеров вознаграждения отдельного сотрудника и результатов деятельности всей компании, медлительность в изменении уровней заработной платы различных категорий сотрудников в зависимости от динамики рынка труда). Однако эти недостатки не могут преуменьшить ее достоинств:

четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности;
низких издержек по управлению и администрированию;
учета рынка труда, особенностей компании и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее распространенной системой вознаграждения наемных сотрудников во всем мире.

Тарифная система — совокупность норм (установленных в локальном порядке или централизованно), обеспечивающих дифференцированную оплату труда в зависимости от следующих критериев: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий выполнения работы, интенсивности труда, характера труда.

Система вознаграждения компании — мост, пользуясь которым сотрудники принимают ее цели как свои или наоборот. Структура заработной платы отвечает на вопрос, за что компания платит заработную плату своим сотрудникам, то есть имеет место систематизация всех элементов заработной платы.

Пример: Заработная плата сотрудника может состоять из:

оклада (категории оплаты работы — постоянная составляющая);
надбавки (за выслугу лет, знание языка, звание, др. — постоянная составляющая);
персональной надбавки (по итогам оценки индивидуальной деятельности сотрудника — переменная составляющая);
бонуса (за достижение цели — переменная составляющая).

Преодолеть недостатки традиционной системы помогает ее сочетание с «нетрадиционными» системами компенсации, напрямую увязывающими значительную часть годового дохода сотрудника с результатами работы компании и его личными достижениями через выплату премий, участие в прибылях и т.д. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы:

первая — оплата за достижение результатов;

вторая — оплата за знания.

Различные системы оплаты за достижение результатов (системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы) устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, компании в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и компании.

Групповое вознаграждение — система компенсации, при которой размер вознаграждения отдельного сотрудника определяется результатами работы группы, бригады, подразделения, компании. Наиболее распространенные формы — премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек.

Системы групповой заработной платы включают в себя:

1) вознаграждение по итогам работы подразделения (бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система, при которых организация выделяет единый фонд заработной платы для всех сотрудников при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий);

2) вознаграждение по итогам работы структурного подразделения (планы участия в сокращении издержек или участия в прибыли, когда положительная разница между плановыми и фактическими результатами распределяется между компанией и сотрудниками подразделения);

3) вознаграждение по итогам работы компании (премии по результатам работы компании: пропорционально базовой ставке/окладу сотрудников либо числу отработанных дней за период, поровну, с учетом стажа работы и т.д., участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы).

Персонал должен быть готов откровенно обсуждать вопросы заработной платы, и для этого в компании должна быть нормальная рабочая процедура, которую сотрудники могут использовать.

Результатом низкой конкурентоспособности зарплат становится высокая текучесть (причем, в первую очередь, находят работу те сотрудники, которые наиболее важны для компании, профессионалы в своей области, востребованные на рынке труда) и ограниченность в возможностях найма (подбор высококвалифицированных специалистов будет затруднен, если компания не привлекательна на рынке труда).

Выбор методов и систем компенсации для конкретной компании определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.

Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов деятельности.

Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими показателями:

средний возраст сотрудников;
средний показатель выслуги лет;
соотношение мужского и женского персонала;
коэффициент штатного персонала.…

В некоторых компаниях предоставляется доплата за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает к этим надбавкам и рассматривает их как дополнительную часть заработной платы.

Другие компании арендуют автобусы для совместных выездов на отдых (день здоровья, «Робинзониада»), спорткомплексы, предлагают путевки сотрудникам и членам их семей, распространяют театральные билеты, предоставляют дисконтные карты и т.д. — это рассматривается сотрудниками, как дополнительное внимание компании к персоналу и меньше «приедается» (хорошо будет, если менеджер по персоналу сможет учесть какие-то пожелания сотрудников компании).

Каждый работник имеет свою личную жизнь и должен отдыхать, а компания может помочь организовать ему культурный отдых. Следовательно, сотрудники смогут вместе провести время и найти дополнительные точки пересечения интересов (рыбалка, танцы, экскурсии, др.). Это, в свою очередь, сможет их подвигнуть на большее взаимопонимание в профессиональных вопросах. Организация лечения и отдыха сотрудников (их семей) за счет социального страхования, обеспечение новогодними подарками детей сотрудников, да и самих сотрудников (то есть все то, чем раньше занимались профсоюзы) также эффективный инструмент мотивации. Раньше сотрудникам предоставлялась возможность оставлять детей в яслях, детских садах, отправлять их в летние лагеря отдыха. Так почему сегодня нельзя организовать отдых детей, хотя бы в каникулы?

Пример: Коллективный выезд детей дает возможность заключить договор с базой отдыха на условиях предоставления не только индивидуальных, но и коллективных скидок. Эти и другие льготы оказывают благотворное влияние на коллектив.

Для того, чтобы льготы не «приелись», их нужно предоставлять:

1) дозировано;

2) не единовременно, а постепенно, в зависимости от:

возможности финансирования;

от стажа работы сотрудника в компании;

от занимаемой должности…;

3) в форме изменений.

Персонал компании должен знать принципы формирования компенсационного пакета, то есть они должны быть максимально понятными для сотрудников.

Пример: Принципы комплектования компенсационного пакета для сотрудников и членов их семей

Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу, состоит из:

оплаты единого проездного билета (ежемесячно);
льготного (бесплатного) питания;
пользования спорткомплексом (на условиях аренды или покупки абонементов);
поздравлений с днем рождения;
поздравлений с Новым годом, 23 февраля, 8 марта, Днем рождения компании;
подарков детям на Новый год, 1 сентября;
предоставления 3 дней без предъявления больничного листа за счет компании;
скидки на театральные билеты;
использования карты Клуба друзей компании;
организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка);
оплаты обучения сотрудников;
возможности проведения практики и стажировок детям сотрудников в компании.

В компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы в компании, входят:

выплата материальной помощи (при бракосочетании, рождении ребенка, на похороны близкого родственника);
предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (на покупку квартиры, машины);
оплата путевок;
выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года;
добровольное медицинское страхование (для сотрудников и членов их семей);
негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении.

Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости от категорий сотрудников включает:

использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании;
оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях;
оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании;
организация поездок на отдых;
представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчетов).

«План кафетерия» — так называется вводимая большинством компаний система социального обеспечения, предоставляющая право выбора каждому сотруднику. Суть ее состоит в том, что из списка всевозможных социальных услуг или компенсационного пакета компании (использование санатория, медицинской страховки, использование корпоративного жилья, ссуда, пользование детским садом и так далее) каждый сотрудник может выбрать в установленных для него пределах то, что ему нужно. Для каждой программы отводится определенное количество очков; сотрудник, например, может использовать до 92 очков. Плюсы для компании заключаются в том, что при расширении выбора расходная часть не возрастает, облегчается контроль за расходами на социальное обеспечение. Плюсы для сотрудника состоят из возможности и права выбора в соответствии со своей индивидуальностью.

Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, как только людей «принуждают» подчиниться требованию.

Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Развитие мотивации сотрудника на индивидуальном уровне предполагает:

воспитание сотрудника, как менеджера своего рабочего места, т.е. менеджер становится хорошей моделью для подражания — «действует и обучает» (имиджевая сторона его деятельности);
активное объяснение целей проводимой работы, ее ценности и смысла, т.е. реклама будущего результата;
распределение задач в соответствии с индивидуальными возможностями, способностями и квалификацией сотрудников;
периодическое проведение собеседований «руководитель — сотрудник» (возможность выговориться для сотрудника, возможность договориться для руководителя);
постановка реально достижимых целей при определенном аккумулировании усилий сотрудника;
обеспечение понимания чувства достижения результата (поощрение за результат — психологическое, материальное).

Развитие мотивации сотрудника на уровне рабочего места включает:

воспитание сотрудника, как менеджера рабочего места, т.е. повышение уровня мотивации — «менеджер собственной карьеры»;
участие сотрудников в постановке и определении общих целей (для себя, своего подразделения, всей компании) на рабочем месте;
создание системы совместной деятельности подразделения для понимания достигнутой цели (задачи) в рамках рабочей группы;
активизация коммуникаций в рамках подразделения, компании (обмен информацией, планами, эффективными идеями);
создание должной рабочей атмосферы и устранение излишних процедурных ограничений (добровольность сотрудников).

Свободное использование своих возможностей и способностей в компании до получения распоряжения руководства способствует появлению у сотрудника неограниченных (оптимальных с его точки зрения) действий и ответственности за результаты собственного поведения. При такой организационной культуре компании каждый сотрудник становится самостоятельным менеджером своего рабочего места. Следовательно, сама культура создает «нового» человека. Создание «нового» сотрудника — процесс, в котором участвует все: документооборот, бизнес-процессы, социально-психологический климат, управление изменениями, организационная культура, коллектив, кадровая политика компании...

Из вышеизложенного следует, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

Оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются.
Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей — к продуктивной работе, достижению более высоких результатов.
Оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)