Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Капризы игровиков

Разработка компьютерных игр – бизнес, лежащий на пересечении сфер IT и медиа. Это определяет как уникальный набор профессий (от программистов до художников и продюсеров), так и особую схему управления персоналом. Очевидно, стоимость такой компании на 90% определяется ее интеллектуальным капиталом. При этом занятые здесь сотрудники – сплошь люди творческие и по-своему капризные, которых трудно найти и не менее трудно – мотивировать и удержать. Кейс компании-разработчика компьютерных игр Nival Interactive, как нам кажется, будет полезной иллюстрацией того, как можно создать в интеллектуальном бизнесе атмосферу, комфортную для сотрудников и притягательную для новых талантов.

Первое ощущение, которое появляется при знакомстве с компанией, – «на что они тратят деньги?» То есть, конечно, это замечательно, когда сотрудники могут прямо на работе посмотреть DVD или отдохнуть в собственном бесплатном баре. Но не слишком ли велик такой мотивационный бюджет? Чем могут быть оправданы эти траты?

Как говорит глава Nival Сергей Орловский, все особенности компании связаны с ее историей и теми целями, которые она перед собой ставит. В 1996 году Орловский с друзьями решили создать компанию, которая а) будет производить лучшие в мире игры, б) будет лучшей средой для сотрудников. Причем эти цели тесно связаны: чем лучше твой продукт и твоя репутация, тем выше мотивация для талантов работать именно у тебя. А чем больше у тебя талантливых сотрудников, тем лучший продукт ты произведешь.

Как все начиналось

То, как формировался костяк коллектива Nival, объясняет, почему компания стала такой, какая она есть. «В самом начале была некая утопия: сделать очень социально защищенную, «семейную» компанию, - рассказывает Орловский, - когда все работают за идею, все получают часть от плодов, которые приносит реализация идеи, все равны и прочее. Студенческая мечта: все люди должны быть богаты и счастливы. Эта концепция, конечно, со временем претерпела массу изменений. Мы подвели под нее экономическую эффективность, «отрубили» все не работающие вещи. Но основной вектор сильно не изменился. Наш капитал – это наши творческие сотрудники. Для них сложно создать комфортные условия, но только в такой среде они способны максимально реализовываться и давать то качество, которое обеспечит компании лидерство».

Такой подход был как минимум необычен в тот момент для России. В 96 году компании просто не мыслили подобными категориями. Сегодня почти все согласны, что о сотрудниках нужно заботиться, обеспечивать соцпакет и т.д. Тогда же было время абсолютно иного, очень жесткого «бизнеса». Кстати, изначально основатели Nival и не стремились открывать собственное дело. Сергей просто пришел к крупнейшему издателю игр и предложил: «Дайте нам денег, мы сделаем отличный проект. Вы нас возьмете в штат и будете нам платить зарплату, а мы будем разрабатывать игры. Ну, и вы их будете, соответственно, продавать». - Но ему ответили, что расширять штат нецелесообразно: «Создайте свою компанию, а мы профинансируем вашу идею». Так, собственно, и появился Nival.

Сегодня компания, в которой работает около 120 человек, занимается разработкой и локализацией игр, причем в области разработки претендует на мировую известность. Для реализации этих амбиций были определены следующие принципы: сфокусироваться на ограниченном количестве жанров (RTS, стратегии в реальном времени, и TBS, пошаговые стратегии), создавать лучшие проекты в жанрах, чтобы обеспечивать лучшие продажи, плюс вести работу с первым эшелоном издателей. Ну а чтобы иметь хорошие отношения и продажи на Западе, необходимы четко выстроенные бизнес-процессы в каждом аспекте твоей работы.

Орловский выделяет следующие этапы в развитии компании:

1. «Младенчество» (выпуск серии игр «Аллоды», принесшей компании известность в России, 1996-1999 гг.)

2. Становление (проекты «Проклятые земли» и «Демиурги-1», укрепление финансовой независимости, 2000-2001 гг.)

3. «Переход на индустриальные рельсы»: выстраивание бизнес-процессов, обеспечение их соблюдения и повторяемости, реструктуризация компании (2002-2003 г.). Проекты: «Блицкриг», «Silent Storm» и «Демиурги-2».

4. Нынешний этап – выход на лидерские позиции в мире (2004-2006 гг.)

Найти тех, кого нет

Мало кто знает, что игровая индустрия и в мире, и в России уже обогнала кинопрокат. По прогнозам, в этом году ее обороты превзойдут всю индустрию звукозаписи. Причем добиться лидерства с одним продуктом – для игровой индустрии вещь вполне возможная. Отрасль двигают «хиты», и первая десятка игр обеспечивает до 70% прибыли. Удержать лидирующие позиции – гораздо более сложная задача. И здесь на первый план выходит вопрос кадров.

В игровой компании, при несколько грубом обобщении, сотрудники делятся на игровых дизайнеров, программистов и художников. Если проводить аналогии с киноиндустрией – это режиссеры, операторы и художники-постановщики. Плюс, разумеется, существуют управленческие позиции, отделы маркетинга, HR и так далее. Среди «производственников» есть масса уникальных людей, специализирующихся на очень узких вопросах, – например, на настройке скелета для игровых персонажей. «Такой человек умеет и многое другое, но именно здесь он особенно хорош. И он знает о своей «уникальности» и требует к себе соответствующего уважения. А так как каждый в чем-то уникален, это существенно затрудняет менеджмент», - говорит Орловский.

По опыту Nival, проще всего найти художников, которых готовят многие вузы. Технические художники обычно вырастают сами, в основном – из «технарей». Программистов на московском рынке не меньше, чем художников, причем, по словам Орловского, их почти и не приходится искать – они сами хотят работать в его компании.

Самое сложное – найти игровых дизайнеров. В России их никто не учит, лишь со следующего года сам Nival будет вести в МГУ курс по дизайну компьютерных игр. Вскоре такой курс может появиться и во ВГИКе. Пока же компания сама растит специалистов, отбирая молодежь с хорошим потенциалом, влюбленную в игры. При удачном стечении обстоятельств самостоятельный дизайнер вырастает через три года. Все это время человек работает одним из рядовых дизайнеров в каком-то проекте, причем здесь поддерживается избыток персонала. Компания растит редких сотрудников на будущее – идет ее постоянное расширение.

В игровой индустрии очень затруднен хедхантинг. Привлечь людей из конкурирующих компаний сложно потому, что, во-первых, их критически мало, а во-вторых, рынок очень узок, и все на нем стараются поддерживать дружеские отношения. По словам Орловского, для руководства Nival важно, чтобы росла не только их компания, но и весь рынок. Это позволяет компании самой подниматься выше – чем сильнее рынок, тем лучше положение лидеров. Кроме того, необходимо, чтобы повышалась конкурентоспособность и признание российских игр в целом. Поэтому Nival в чем-то даже помогает своим конкурентам.

Отдельный вопрос – подбор управленцев. Менеджеры проектов приходят в Nival по двум направлениям. Либо способные сотрудники дорастают до менеджерских позиций внутри компании (обычно они имеют очень богатый индустриальный опыт, но более слабые управленческие качества и образование), либо сильные менеджеры приходят из смежных индустрий, например, разработки ПО. Такие люди обладают хорошим знанием методик, но их приходится некоторое время подучивать особенностям индустрии. Особенно успешные проекты получаются, когда в команде есть и те, и другие. Топ-менеджеров по непроизводственным направлениям компания обычно ищет на стороне, используя услуги агентств и хедхантеров.

Программы обучения и развития

«Каждый творческий человек видит мир немножко по-своему, именно это позволяет ему создавать и воплощать по-настоящему оригинальные идеи, - полагает Сергей Орловский. - Но, с другой стороны, и его требования к миру отличаются от общепринятых».

Что же это за потребности? На первом месте, говорит Сергей, стоит самореализация, на втором – саморазвитие, профессиональный рост, а для менеджеров – карьера. Затем следует социальный фактор, признание в отрасли, и, наконец, денежная компенсация.

В компании принят подход, по которому каждый сотрудник должен учиться самостоятельно достигать высоких результатов, которыми он мог бы гордиться. Вводится система «грейдов», где переход на новую ступень требует новых знаний и умений. «Это похоже на ролевую игру: есть миссии, ты проходишь их, нарабатываешь experience и переходишь на следующий уровень. Когда человек понимает, что для перехода на новый этап ему нужны новые навыки, мы помогаем ему их получить. Это могут быть и курсы, и тренинги, и книжки, и наставничество, и все что угодно. Вообще между созданием игры и управлением компанией есть много общего».

Программы Nival Interactive

• Занятия с преподавателями из ВГИКа по предметам «драматургия», «режиссура», «художник кино», «звукооператорская и кинооператорская работа» и т.д. Все это необходимо как для укрепления гуманитарной базы специалистов, привыкших работать с техникой, так и для каждодневной работы. Например, чтобы правильно разыграть сцену между персонажами, правильно поставить свет и «камеру», написать диалоги.

• Разнообразные тренинги по управлению, в том числе – проектами, с прицелом на программу PMI.

• Поездки на зарубежные выставки и конференции. Помимо этого сотрудников поощряют выступать с докладами на различных мероприятиях в России (предусмотрены специальные бонусы), что повышает имидж компании и служит благой цели развития всего рынка. Поэтому периодически проходят тренинги по навыкам презентации, чтению лекций и т.д.

• Курсы английского, три-четыре группы по разным уровням.

• Разветвленная внутренняя база данных. Интранет содержит не только четкое описание рабочих процессов, но и массу просто полезной информации. Например, в жанре ревю: сотрудник прошел некую игру и дает описание ее плюсов и минусов.

• Частые «горизонтальные» собрания – менеджеров, программистов, дизайнеров, художников. Здесь люди, достигшие каких-то практических успехов, рассказывают, как именно они их добились.

• Внутренние курсы по использованию специального программного инструментария.

• Outdoor-тренинги, в основном посвященные развитию командного духа и повышению настроения в коллективе.

«Знание само по себе – это прекрасно, - говорит Орловский. - Но гораздо больший эффект дают процедуры, которые требуют постоянной реализации этого знания. Например, мы вводим новый формат подачи данных по проекту, – да простят меня читатели E-xecutive – таблицу распределения геймплея по миссиям. Вроде бы, процедура бюрократическая, но она позволяет разработчикам увидеть свою работу на более высоком уровне абстракции. Мы делаем срезы всех ее этапов, это позволяет оценить, какие и когда возникали трудности и ошибки. Так создаются некие точки, в которых необходимо применить свои знания».

Вопрос времени

Один из самых болезненных вопросов в управлении творческим коллективом – контроль над соблюдением сроков работ. Без его решения невозможно сотрудничать с ведущими западными издателями. Около двух лет назад руководство компании оказалось перед тем фактом, что без индустриального подхода нельзя получать гарантированного результата в заявленное время. Последовала довольно серьезная ломка сложившейся системы. Коллективу прививалось понимание того, насколько важны сроки, от соблюдения которых зависят контракты компании и ее доходы.

А сроки все сжимаются. На фоне конвергенции кино- и игровой индустрии издатели стараются обеспечить одновременный выход игры и фильма. Лента готовится в среднем два года, из них максимум полтора уходит на съемки и монтаж. С учетом того, сколько времени занимают локализация на 10-20 языках, тиражирование, логистика и подготовка синхронного старта продаж во всем мире, у разработчиков игры остается не более полутора-двух лет. В то время как стандартная разработка во всем мире еще пару лет назад занимала три года. Приходится укладываться в отведенное время за счет оптимизации, параллельного проведения огромного количества работ, иногда даже слабо для этого приспособленных, риск-менеджмента и так далее. Усвоение такого взгляда позволяет сохранить высокий уровень качества, но уже при работе в более напряженной среде.

Социальная Мекка

Надо сказать, что зарплаты в Nival Interactive выплачиваются по традиционной схеме, то есть, чуть выше рынка (не намного, поскольку западные партнеры предъявляют жесткие требования по бюджету проектов). Бонусы начисляются также по классической схеме – для менеджеров они увязаны с исполнением проекта в срок и его успехом, для рядовых сотрудников – с выполнением работы качественно и вовремя. Есть в компании и штрафы, например, за опоздание. Но и здесь не обошлось без гуманизма: каждому сотруднику выделены 10 часов в месяц, на которые он в общей сложности может опоздать. Для менеджеров, которые опоздают на собрание, установлен штраф в один доллар. Мелочь, но она работает не хуже, чем штраф в сто раз больший: никому ведь не хочется неприятных эмоций.

Менеджеры среднего звена также могут «поплатиться» – но уже всерьез, за срыв проектного плана и несоблюдение отведенных сроков. При всем том, рядовых сотрудников в компании обычно не штрафуют. Но если кто-то постоянно не успевает сдать работу вовремя, с ним в компании обыкновенно вынуждены расставаться.

По сравнению с классической системой материальной мотивации структура социального пакета в компании, да и просто внутренняя атмосфера, производят куда более сильное впечатление. Как уже говорилось, здесь есть некоторые «опции», которые выходят за рамки общепринятых. Например, бар с бесплатным пивом и профессиональным видеопроектором. «Разумеется, никто не собирался делать пиво частью соцпакета, - смеется Орловский. - Как известно, запретный плод сладок, а когда запрета нет – никто его не хочет. А всерьез, просто все давно мечтали, чтобы у нас было свое место, куда можно прийти вечерком, посмотреть кино на большом экране, попить пивка, поваляться на большом набивном кресле. Это полезно и с производственной точки зрения, нам ведь постоянно нужно быть в курсе нового кино. Так и получилось, что мы сделали бар, а было бы глупо платить в собственном баре. Кстати, он у нас многофункциональный – там мы проводим собрания, отмечаем всякие праздники, дни рождения и так далее».

Затем, так как многие зарабатываются да ночи (или заигрываются – точнее, «тестируют продукцию конкурентов»), в компании появилась спальная комната. Если ее не хватает, можно взять раскладушку, предварительно добыв у охраны пакет с одноразовым постельным бельем. Рядом расположен душ. В подвале, рядом с баром, есть небольшой спортзал.

Рабочий день в компании жестко не нормирован, но есть «часы обязательного присутствия». Общий график – с одиннадцати до семи. Это связано не только с удобством сотрудников-«сов», но и с тем, что основная часть партнеров компании находится в Европе. А там рабочий день начинается как раз на два часа позже. Правда, подразделение развития бизнеса, которое общается с заокеанскими партнерами, работает до позднего вечера.

По тем же причинам с момента основания компании введено круглосуточное питание. «Просто в округе нет ничего приличного, а главное – человек не отвлекается на мелочи, - говорит Орловский. - Я вспоминаю, как в середине 90-х, когда все рестораны были запредельно дороги, мы ходили на оптовый рынок, покупали замороженную пиццу и готовили ее в микроволновке. Через два года такой жизни не то что на пиццу смотреть невозможно, а помереть хочется. Так что, как только мы образовали Nival, сразу наладили завтрак, обед и ужин. Здравый смысл сюда тоже внести несложно: завтраки мы даем только до 11 утра, так что есть стимул прийти пораньше. Ну и с другой стороны, почему человек, который задержался после 8, должен сидеть голодным? А в течение дня доступны всякие сушки, фрукты, хороший кофе».

Страховки в компании пока нет, хотя она и востребована. Зато компания выдает сотрудникам беспроцентные ссуды на неотложные нужды. Есть и другие составляющие соцпакета – но самое интересное то, как компания узнает, что требуется ее сотрудникам. Для этого проводятся ежегодные опросы, напрямую произошедшие от игровых опросников, по которым при тестировании игры определяется ее необходимый, достаточный и избыточный функционал. Разные элементы мотивации оцениваются в Nival Interactive, как «фичи», игровые возможности. Так определяются наиболее востребованные льготы и те опции, от которых можно отказаться.

Технология опроса такова. Из многих вариантов, в том числе – шуточных, человек составляет свой пакет, исходя из определенной суммы (около $300). Например, если ты хочешь открыть в компании массажный кабинет, то на хороший обед, праздник или лишний тренинг денег может не хватить. Самые востребованные возможности постепенно реализуются: так, по итогам последнего опроса в компании появилась видеотека DVD, цветы у рабочих мест и т.д. Технология выгодна тем, что сотрудники видят, что сколько стоит и как сильно выдается их соцпакет по сравнению с компаниями-конкурентами.

Эпилог

Нужно отметить, что данный кейс, скорее всего, не является универсальным пособием по мотивации в интеллектуальном бизнесе. Вероятно, со временем в Nival придут более традиционные «правила игры». Но важнее другое: руководство компании искренне заботится о сотрудниках, а те отвечают высокой лояльностью и продуктивной работой. Для сравнения: на IT-рынке текучесть кадров в 30% в год считается нормальной. В прошлом году текучка в Nival составила 10%, причем на фоне серьезной реструктуризации всей компании. Кроме того, создавая имидж лучшего разработчика игр и лучшего работодателя в отрасли, компания экономит на подборе кадров. Говорят, на большинство позиций в компании конкурс достигает 10 человек на место, как в хорошем вузе.

Эта статья появилась по простой причине: нам понравилась система мотивации Nival Interactive, система, которая работает и приносит прибыль, окупающую высокие затраты. И это, пожалуй, оправдывает «потакание капризам» сотрудников, в котором можно упрекнуть менеджмент компании.

Федор Богдановский

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /