Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Ключи и могильщики мотивации

Трудно встретить человека, который хотя бы иногда не сталкивался с необходимостью убедить своего собеседника: члена семьи, знакомого, коллегу, делового партнера, руководителя. Большинство людей пытаются делать это интуитивно, исходя из собственного жизненного опыта.
В данной книге вам предлагается профессиональный подход к теме убеждающего общения. Эффективность разнообразных психологических техник подтверждается практическими примерами. Системность и доступность изложения материла превращают данную книгу в своеобразный индивидуальный тренинг – практикум по убеждающим коммуникациям. Читатель найдет ответы на многие вопросы межличностного общения:
- как анализировать информацию о партнере?
- как произвести нужное впечатление на собеседника?
- что говорить, чтобы нас услышали?
- какие существуют приемы убеждения?
Книга будет интересна в первую очередь тем, кто по роду своей профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью вести большое количество переговоров.

(Как сделать так, чтобы оппонент не только понял, но и принял то, что мы говорили)

Мотиватор – коммуникативный ход, усиливающий желание партнера учитывать наши интересы.

Могильщик мотивации - коммуникативный ход, снижающий желание партнера учитывать наши интересы.

Ниже мы отметим примеры «могильщиков» и предложим альтернативные ключи мотивации.

В определенный момент вы почувствуете, что грань между ключами и могильщиками достаточно тонка. Определить эту грань вам поможет та самая (чаще невербальная) реакция слушателя, которую мы определили как «обратная связь». Именно оппонент принимает итоговое решение, получилось ли у нас его замотивировать – сделать так, чтобы он захотел слушать, понимать и принимать.

Истина – не в устах говорящего, а в ушах слушающего.

Поэтому мы рассмотрим различные коммуникативные ходы и отметим, в каком случае они могут «сработать» как ключи, и что может превратить их в могильщики.

Комплимент

Начнем с комплимента - чаще всего его относят к ключам мотивации. Особенно, если комплимент касается значимого для оппонента ресурса – это дает ему ощущение собственной силы, преимущества. Комплимент становится ключом, если:

- он сказан к месту и по делу,

- однозначен с точки зрения смыслов и событий (фразы типа «я вами восхищаюсь, вы вчера показали класс …» без конкретики могут вызвать недоумение),

- он искренен,

Секрет успеха в искренности: стоит ее вовремя изобразить, и считай, что дело в шляпе… (приписывают Лаки Лучиано).

- выражен в терминах личной благодарности: «Благодарю вас, я узнал много нового»,

- некорыстен (за ним не следует никаких просьб или запросов).

Опасность. Нарушение последнего правила превращает комплимент в лесть и тогда он становится «могильщиком». С опытом люди начинают настороженно относиться к любым комплиментам, поскольку за ними, как правило, следуют просьбы. Такие «хитрости» понижают статус говорящего в глазах партнера. В то время как комплиментом «просто так» хорошо накапливать кредит доверия.

Адмирал экзаменует курсанта морской школы:

- Назовите двух великих британских флотоводцев.

- Нельсон и … извините господин адмирал, не расслышал ваше имя.

С учетом вышесказанного хотим ввести одно принципиальное правило мотивации, которое необходимо учитывать в переговорах: любой ход, который воспринят оппонентом как попытка прямого воздействия, явного управления им или его позицией в переговорах становится могильщиком (если я дам собой управлять, значит, я слаб и проигрываю…).

Уступки

Следующий ключ мотивации - готовность идти на продуманные уступки, открыто заявляя свой интерес.

В отношении переговорных коммуникаций действует правило «No deal». Это правило подразумевает, что у вас есть понимание собственных пределов, нарушение которых делает продолжение переговоров бессмысленными. Если мы знаем свои пределы, мы не даем пустых обещаний и не теряем лицо, когда приходится передоговариваться. Партнер будет готов учитывать наши интересы только если мы способны четко о них заявить.

«Как же так, - скажете вы, – мы заявим свой интерес и свои пределы, а партнер воспользуется этим в своих целях!!!» И вы будете правы. Сам по себе ход с заявлением своего интереса может спровоцировать партнера на давление. И в общем формате переговоров этот ход будет очень опасен для нас. Но мы с вами говорим о коммуникациях убеждения. Это подразумевает, что мы знаем о потенциальном интересе оппонента и выносим ему предложение, на которое он должен откликнуться. И у него в отношении нас могут возникнуть те самые опасения: «А вдруг я обозначу свой интерес к теме, и мной начнут через этот интерес управлять…». В коммуникации убеждения, заявляя свой интерес, мы облегчаем оппоненту шаг согласия с нашим предложением: он подтверждает свой интерес в ответ на наш. К тому же таким шагом мы как бы даем партнеру некий кредит доверия…

Но и здесь есть опасность. Подразумевая в убеждении интерес собеседника, мы сильно рискуем, когда этот интерес проговариваем. Почему? Потому что это могильщик: демонстрация информированности о партнере и его интересе вызывает у него чувство опасности («он слишком много знает»). Этот могильщик называется «демонстрация гиперинформированности».

Правило психотерапевта: «говори с клиентом о том, что у него болит, но не говори, что знаешь, что у него болит…»

Если уж мы «попали» в этот могильщик, не поздно все исправить - достаточно использовать такой ключ: указать источник получения указанной информации: «От такого-то клиента мы слышали о …», «В вашем письме говорится о …», «Последний рейтинг в журнале … сообщает о том, что многие компании на вашем рынке испытывают трудности…». Если вы сообщили о своем источнике информации, вы снова подняли планку кредита доверия к вам в глазах оппонента.

Заявив свой интерес, мы выносим предложение и рискуем промахнуться – вынести предложение «мимо потребности». Это могильщик: партнеру это не надо, ему надо не это. Частный случай этого могильщика - предложение аналога имеющегося у оппонента ресурса: вообще-то ему это надо, но он уже решил эту проблему. Как часто мы недоумеваем, что партнер не видит очевидной выгоды от сотрудничества с нами: «Наше предложение дешевле и качественнее аналогов – а он сопротивляется». Почему? Потому что у него уже есть люди (собственный персонал или партнеры по договору), которые «закрывают» эту потребность. И если он соглашается с нашим предложением, ему придется пожертвовать сотрудниками или отношениями с партнерами, в дополнение к нашим предложениям он получит серию конфликтных ситуаций, в которых рискует потерять что-то важное при непонятной пока перспективе приобрести что-то лучшее. Не случайно говорят: «Старый друг лучше новых двух». Существуют неизбежные издержки (финансовые, временные, психологические), которые заставляют партнера говорить нам «нет».

Если бы я не пил, не курил, не гулял с женщинами, я бы сидел и писал, меня издали бы большими тиражами, я получил бы гонорар и премию, и тогда мог бы пить, курить и гулять с женщинами, что я сейчас и делаю без этих хлопот…»(по М. М. Жванецкому)

Какой ключ может спасти ситуацию?

Во-первых, предложение должно быть сформулировано в ответ на понятную и актуальную потребность («ложка к обеду»). Заметим, что эту потребность надо услышать и обозначить.

Во-вторых, ситуацию может спасти такой ключ как формулировка предложения в терминах выгоды: «это позволит вам дополнительно получить…, без труда обеспечить…, без ущерба отношений с партнерами предупредить».

И здесь также есть свои опасности: (а) узнавать потребность, задавая прямые вопросы или ссылаясь на угрозы, (б) диктовать партнеру, что он должен сделать.

Рассмотрим подробнее.

Могильщик: прямые вопросы выведывания. «Устраивают ли вас ваши подрядчики?», «Не бывает ли у вас проблем с…?», «Кто у вас принимает решение о …?». Чаще всего такие вопросы настораживают - как допрос. Если вы задаете много вопросов, вы создаете озабоченность по поводу взаимопонимания и ставите под сомнение свои дружеские намерения. Другая сторона в этом случае проявляет недоверие и занимает оборо­нительную позицию.

«Правда, что в Одессе всегда отвечают вопросом на вопрос?» - «А зачем вам это знать?»

Точно так же наводящие вопросы могут поставить партнера в затруд­нительное положение: «Не считаете ли вы, что это утверждение справедливо?», «Разве этo не обычная цена для такого товара?», «Каждый согласится, что это приспособление самое лучшее, как по вашему мнению?» От таких вопросов хочется защищаться.

«Как вы думаете…?» - «Не так, как вы!»

Еще о вопросах. Представьте, что ваш собеседник в разговоре бросил фразу: «Я всего пару раз посетил этот гольф-клуб». А вы тут же с восхищением спросили: «Что вы скажете о высоких доходах и о влиянии этого клуба?». Если у вашего собеседника сложилось отрицательное мнение об этом клубе, ему уже будет трудно его высказать, так как в вашем вопросе содержатся элементы похвалы. Вы как бы загоняете оппонента в ловушку выбора: согласиться – значит дать вам возможность продвигать свой интерес в убеждении; отказаться – значит обозначить конфликт, поставить вас в неловкое положение. В любом случае мы провоцируем рост напряжения. В ситуации получения информации могильщиком будут вопросы и высказывания, содержащие оценочную информацию.

Что тогда будет ключом? Открытые вопросы и безоценочные высказывания. То есть все чуть более нейтрально: «Как вам нравится этот клуб?», «Я слышал самые противоречивые отзывы, интересно послушать вас…»

Еще один могильщик: директивное управление партнером. «Посчитайте так…», «Вот как вам надо сделать», «Почитайте и увидите…», «Я вам дам три часа и потом позвоню…». Почему это могильщики? Потому что мы даем себе право управлять действиями партнера. В ответ возникает закономерная реакция типа «А кто ты такой, чтобы мне указывать!». Подобными высказываниями мы тут же наращиваем предубеждение партнера в отношении нас как переговорщика.

Частным случаем такого могильщика является предложение готового (и единственно верного, конечно же) решения.

У управленца в запасе всегда есть готовое решение – быстрое, простое и неверное…

Заметьте, что в таких случаях чаще всего партнер начинает сопротивляться не содержанию нашего предложения, а тому, что его не спросили, ему отвели роль «пешки», «без него его женили». Это сопротивление по фильтру статуса: «если они мне диктуют, значит они считают меня ниже – сейчас я докажу им, что это не так…»

Какой ключ здесь может сработать? Гипотетический формат предложения: «Что если…», «Предположим, что … Тогда…», «Если возникнет такая ситуация - вы знаете где нас найти…». Мы не навязываем, но формируем, если хотите - программируем образ будущих действий на определенный случай. При этом важным ключом является также окончательное право оппонента принимать решение.

Следующий момент. В ходе убеждения нам часто приходится отпозиционироваться от конкурентов (даже от тех, кто уже предоставляет подобные услуги вашему партнеру). Нам могут задать вопросы типа: «Компания Т предлагает нам другое решение. Чем ваше лучше?». Или «Мы уже работаем с другим поставщиком, он нас пока устраивает. Почему мы должны принять ваше предложение?» Заметьте, что нас готовы слушать: если бы другие решения или поставщики устраивали партнера полностью, если бы он был в них 100-процентно уверен, встреча бы не состоялась. Однако, это не означает, что партнер готов отказаться от налаженных связей и ранее принятых решений. Им может двигать любопытство, интерес, он просто исследует варианты. И нам важно показать себя с лучшей стороны. Однако здесь нас подстерегают могильщики. Один из часто действующих могильщиков: негативные отзывы о третьих лицах: «Это решение несовершенно», «То, что предлагает фирма К, давно устарело», «Кого вы слушаете – от их услуг все отказываются», «Мы встречались с этими ребятами – они показались нам какими-то смешными и некомпетентными». Подобные высказывания не столько принижают статус конкурентов, сколько презентуют нас как людей, способных «за глаза» транслировать негативные оценки. Партнер тотчас же перенесет это на себя: «А что же они скажут обо мне после того, как мы завершим разговор?». И опасения за свой имидж в глазах третьих лиц останутся у него независимо от того, к какому решению вы придете.

Оправдываться проступками других – все равно, что умываться грязью.

Следующий значимый в ситуации отпозиционирования могильщик - гиперсамопрезентация. Цитата: «Наша компания является ведущим поставщиком продукции на этот рынок, мы работаем с самыми серьезными компаниями и брендами, мы создали решения, которые позволили нашей компании заработать миллионы долларов…». Закономерный встречный вопрос: «Если ты такой сильный, зачем я тебе, и в чем ты собираешься нас убеждать?» И в тот момент, как мы вынуждены будем обозначить свой интерес, оппонент закономерно начнет «раздувать щеки». Почему – чтобы (как минимум) выровнять статус.

Ремарка. В переговорах убеждения нам может быть невыгоден любой дисбаланс статусов. Если мы презентуем себя как сильных партнеров, то:

- это может напугать оппонента, и он будет стремиться избежать взаимодействия с нами;

- это может создать для партнера невыгодный фон сравнения в глазах окружающих («важно, что скажут люди», «это похоже на мезальянс»), и он будет искать повода отказаться от нашего предложения. Вспомните, как часто сделки по слиянию компаний, одна из которых кажется «меньше», называются «поглощениями» независимо от того, какие ресурсы реально стоят за каждой из сторон. Именно поэтому в рамках подобных переговоров отдельным вопросом обсуждается содержание и программа PR планируемой сделки. Мы снова приходим к важности имиджевой составляющей принятия решения – если мы ее не учли, мы рискуем «вляпаться» в могильщик.

- наконец, если мы презентуем себя как сильных игроков, партнер захочет «отыграться», а мы рискуем переплатить за согласие партнера с нашим предложением.

Одна из производственных компаний (продукты питания и напитки) готовилась к переговорам с торговой сетью об условиях очередного годового перезаключения договора на продажу продукции через торговые точки этой сети. Выяснилось, что на прошлых переговорах они устроили себе гиперсамопрезентацию, которая позволила представителю сети оговорить более льготные условия работы. Логика оказалась проста: «Для такой крупной и солидной компании как ваша, при таких оборотах вам не составит труда взять на себя расходы по вывозу просроченных продуктов, участие в наших маркетинговых акциях, оплачивать нам доставку товара. Вы также сможете предоставить нам максимальную отсрочку по платежам». Во взаимодействии с этой сетью производитель завершил год без прибыли.

Что делать – вовремя остановиться (см. формулу гения коммуникации во введении). Какой должна быть степень самопрезентации? Необходимой и достаточной, чтобы добиться цели убеждения.

Но здесь есть еще один нюанс. Если мы действительно обладаем определенным силовым ресурсом, более высоким статусом, имеем возможность «без всех этих хлопот» взять то, что для нас надо, то даже разговор «на равных» будет восприниматься более слабым партнером как принижение вами собственной значимости. И это окажется могильщиком. Потому что будет считываться как игра (прибедняется), как хитрость (мягко стелет), как манипуляция (давление на жалость).

Ремарка: в переговорах любая форма самоуничижения становится поводом для встречной атаки и агрессии.

Как быть? Использовать ключ - демонстративное неприменение силового ресурса. Это заявление о возможности (мог бы), но обоснованное нежелании (не хочу) применять силовой (административный, финансовый, человеческий и пр.) ресурс. И эту позицию надо обосновать (почему не хочу).

1. Однажды в баре к Арнольду Шварценеггеру подошла агрессивно настроенная компания байкеров. И один из них, явно предводитель, предложил ему помериться силой в армрестлинге. На это Шварценеггер поднял свою руку и сказал «Смотри, я ее создавал как произведение искусства. Так стоит ли им рисковать, используя для повседневных занятий? А вдруг ты его испортишь?» Байкеры расхохотались и стали убеждать «звезду» в полном своем почтении. К автору пример использован в предыдущих книгах.

Комментарий: сила как королевская власть, от смертоубийства не защитит, но хоть есть гарантия, что, проходя мимо, вскользь по морде не дадут.

В обосновании своей позиции (и, как следствие, заинтересованности в партнере) нам может помочь еще один ключ мотивации - признание собственных ограничений. Заметим, что открытое признание собственных ограничений также резко вздергивает планку доверия оппонента к нам. И не надо бояться потери статуса. Во-первых, ваши ограничения зачастую намного яснее для окружающих, чем для вас, и, в силу действия механизмов психологических защит, мы часто бываем последними, кто в этом себе сознается. Во-вторых (а может, именно поэтому) тот, кто способен без самоуничижения, спокойно говорить о собственных ограничениях, воспринимается как человек сильный. И атака по указанному направлению будет ожидаемой, а значит безрезультатной.

Наши коллеги консультанты как-то поделились своей историей: «Окончив ВУЗ и поработав некоторое время в различных структурах, мы решили открыть собственное дело. Конечно, нам приходилось в переговорах презентовать себя. Нас спрашивали: «Это можете…?» - «Можем!» - «А это…?» - «Сделаем!» - «А так…?» - «Давайте!». После чего мы выходили на улицу и думали: «Как же нам теперь все это сделать?». Понятно, что мы совали свой нос везде, получали шишки, но и нарабатывали серьезный опыт. Но в определенный момент решили изменить логику – на разные вопросы мы стали отвечать примерно так: «Вот это … мы можем, а здесь … мы слабы. Лучше мы вам кого-нибудь порекомендуем…» И тут осознали, насколько легче стали проходить переговоры.»

Резюме: признание собственных ограничений способно резко вздернуть планку доверия, в то время как гиперсамопрезентация уменьшает кредит доверия.

Возвращаясь к демонстративному неприменению силы, продолжим исследование ключей и могильщиков мотивации. Если мы и наши намерения оказались понятными («прозрачными») для партнера, если мы перевели потенциальную для него угрозу применения силы в гипотетическую возможность выгодного сотрудничества – мы на коне. Если же не удалось, то мы попали в еще один могильщик – отсутствие четкой позиции (или противоречивая позиция). Мы сильны – а разговариваем как просители. Мы слабы – но надуваем щеки. Мы заявляем о готовности учитывать интересы собеседника, но тут же начинаем ему диктовать, как надо поступить.

В кинофильме «Тот самый Мюнхаузен» в сцене суда герой спрашивает: «Что происходит?» Ему отвечают: «Жена барона ругает…» - «А что хочет?» – «Ясно что - чтобы не бросал»

Подобные явные противоречия вызовут как минимум недоумение. Но за отсутствие четкой позиции могут также принять высокопарные и туманные рассуждения, многозначительные общие фразы - что часто считывается как нежелание, избегание прямо отвечать на вопросы типа «А вам это зачем?». И тогда партнер делает выводы, что мы не желаем брать на себя какие-либо обязательства.

В такие моменты он начинает сопротивляться уже не по содержанию наших высказываний (что мне говорят) и не по факторам мотивации (зачем это мне), а по нашей с вами персоне (кто ведет переговоры): мы показали себя непоследовательными, нелогичными, нас можно назвать поверхностными, слабыми аналитиками, необязательными, непонятными – вся пирамида коммуникации начинает сыпаться.

В этом же формате работает еще один могильщик, который называется «распадение образа». Это тот самый случай, когда невербальные сигналы (которые сложно подавить), воспринимаемые партнером, расходятся со словами, которые мы произносим: партнер слышит одно, а видит другое.

Что делать? Тщательно продумывать и формулировать позицию, а также настраивать себя как инструмент убеждения.

Могильщик: информация о внешней угрозе. Как сделать наше предложение актуальным для партнера? Наиболее простой способ – указать ему на его собственные ограничения или слабости перед внешними угрозами. Логика проста: «тогда он запаникует и начнет искать, кто же ему поможет, а мы уже тут как тут». Запаникует ли он – это вопрос номер раз. Обратится ли он к нам – это вопрос номер два. И чаще всего второй вопрос получает отрицательный ответ (и тогда мы мотивируем партнера работать с кем-то еще). Почему ответ отрицательный?

- Потому что если он не знал об угрозе, вы для него «гонец, приносящий плохую весть»; а таких гонцов, как известно, казнили. Казнили просто потому, чтобы они не были напоминанием о собственной недальновидности (ошибке, промахе).

- Потому что если он знал об угрозе, то уже имеет варианты решения этой проблемы, и мы не сказали ему ничего нового, а просто потратили его и свое время.

Консультант известной консалтинговой фирмы, проезжая по горной дороге, увидел стадо баранов и решил заработать себе на шашлык. Он подошел к чабану и убедил его, что, используя новейшие технологии, в течение двух часов сообщит ему важную для его работы информацию. За свои услуги консультант просил одного барашка. Чабан согласился, и довольный консультант в течение двух часов, работал, анализируя метеосводки, снимки со спутников, отраслевую статистику. Через положенное время он сообщил чабану, что «в его стаде …столько-то баранов, что ожидается такой-то приплод, что через пару дней это пастбище надо покинуть и перейти на западный склон, где по весне сходили лавины, а потому трава сочнее. Что если чабан выполнит эти рекомендации, в конце сезона он сдаст … столько-то шерсти и мяса и сможет заработать … такую сумму денег». «Все верно,», - сказал чабан. – «твой баран лежит в багажнике твоего автомобиля». Довольный консультант закрывает крышку багажника и собирается уезжать, но видит чабана, который обращается к нему со встречным предложением: «А давай ты вернешь мне мое животное, если я скажу тебе, кто ты и где работаешь…». Консультант был заинтригован и согласился. После чего услышал: «Ты консультант, работаешь в такой-то консалтинговой фирме. Предвидя твой вопрос, скажу, что узнал это по трем вещам. Первое: ты сообщил мне информацию, которую я и так знал; второе: твоя работа оказалась для меня абсолютно бесполезной; третье: ты ничего не понимаешь в баранах, потому что у багажнике у тебя лежит дохлая собака. А теперь верни мне мое животное…»

- Наконец, вам откажут потому, что подразумеваемая вами собственная позиция «спасителя» от обозначенной угрозы будет восприниматься как принижение статуса партнера: «Он предлагает мне помощь –> он полагает, что я сам не справлюсь –> он считает себя сильнее меня –> сейчас я докажу ему обратное…».

Как страховаться от таких могильщиков? Используя различные ключи, в том числе ключ «принцип Маугли» (помните у Киплинга: «Мы с тобой одной крови»). Смысл этого ключа – дать ощущение максимальной общности интересов и базовых ценностей. Кстати, подстройка – это элемент «принципа Маугли». В разделе 5 мы особо будем говорить о трюизмах как инструменте убеждения – они тоже работают на «принцип Маугли» Кроме этого, чем чаще мы используем объединяющие формулировки типа «совместные интересы», «общие угрозы», «встречные возможности», тем меньше риск противопоставления по принципу «мы умы, а вы - увы». Поэтому, говоря об угрозах…

Последняя формулировка иллюстрирует еще один важный ключ мотивации: минимизация запроса. Как часто, планируя убеждение, мы руководствуемся принципом сына английского лорда: «Проси пони, тогда хомячка точно подарят». Начинать с максимума – распространенная тактика, ею часто пользуются, именно поэтому она просчитываема. А как только нас просчитали, мы попали в могильщик (см. ранее). Обоснованно очерчивая границы, заявляя о возможности пробных шагов взаимодействия, гарантируя защищенность ресурсов (имиджа, времени, финансов, влияния) мы поможем партнеру сделать правильный выбор: «Давайте попробуем, вы всегда можете изменить решение»…

Например, через ключ минимизации запроса начинаются поставки организациям автоматов с напитками и сладостями. Совершается так называемая «пробная продажа»: поставщик привозит и устанавливает оборудование. От партнера требуется только указать место и заказать пропуск. Автомат стоит несколько дней, за партнером остается право отказаться, тогда поставщик забирает оборудование. Но если партнер согласен, чтобы автоматы остались (многие уже оценили удобство, похвалили руководство за заботу о сотрудниках), то ему осталось только подписать договор об условиях обслуживания.

Здесь срабатывает еще один ключ: ощущение контроля последействия. Употребляйте такие фразы: «Вы всегда можете отказаться», «При изменении ситуации мы всегда можем уточнить условия взаимодействия», «Пройдет определенное время, после которого мы вернемся к обсуждению вопроса, оценим результаты и подумаем, как изменить условия сотрудничества». Принцип «Давайте попробуем, а там посмотрим…» мотивирует. Именно он лежит в основе так называемых политических решений в ситуации противоречий (см. пример в разделе 5).

Резюмируя, сведем перечисленные ключи и могильщики в единую таблицу.

Ключи и могильщики мотивации

Жил был хан Рашид. И был у него советник Бербал. Однажды весь двор был разбужен для срочного сбора у хана, которому приснился страшный сон. Хан собрал всех, чтобы ему растолковали его ночной кошмар: «Мне снилось, что я сижу на троне в прекрасном саду, цветут цветы, солнце на синем небе греет меня, птица поют мне песни. И вдруг небо темнеет, солнце прячется за тучами, трон подо мной начинает трястись, мои волосы седеют, по одному выпадают зубы. Последний долго шатается, но потом и он выпадает…». Задумались царедворцы. Хан, видя их нерешительность, обещает мешок золота тому, кто даст понятное толкование. Тут вперед выходит один из молодых царедворцев и предлагает свое толкование: «Все понятно, хан: нас ждут смута, беды и иные испытания, сначала умрут все твои родственники, а потом и ты последуешь за ними».

«Отрубить ему голову!» - приказывает хан, и палач незамедлительно выполняет указание. Желающих повторить подвиг молодого царедворца не нашлось, поэтому хан дал на размышление час, по истечении которого снова повторил свой вопрос. Вперед вытолкнули Бербала, который к тому времени был уже достаточно пожилым человеком, и он начал говорить: «О, великий хан. Несмотря на беды и испытания, ожидающие нашу страну; несмотря на горечь от потери многих твоих родственников и соратников; под твоим руководством мы с честью выйдем из этих испытаний; ты переживешь многих; слава о тебе переживет века». «Мешок золота ему!» - говорит хан.

Заметьте, что принципиальной разницы содержания коммуникации нет. Разница в том, какие образы – позитивные или негативные - появляются в голове у слушателя.

Ключи мотивации, таким образом, – это обертка, упаковка смыслов, которая помогает партнеру не только понять, но и принять информацию. И если в этом разделе мы говорили о ключах мотивации как о смыслах и образах, то в следующем приведем примеры и предложим конкретные речевые обороты (формулы), полезные для целей убеждения. Welcome!

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /