Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Коллега коллеге… друг или винтик?

Легкие отношения гиганта

О выработке единых корпоративных правил в компании РУСАЛ задумались еще на стадии ее создания, ведь объединить в одно целое предприятия, разбросанные по всей стране, можно лишь с помощью единых стандартов, требований и культуры общения. Именно поэтому одновременно с созданием компании началась работа над корпоративным кодексом. Она продолжалась почти пять лет и закончилась приемом этого важного документа на одной из конференций компании в Красноярске. Однако к тому времени корпоративная культура (и культура отношений внутри коллектива) уже практически сформировалась и начала действовать — ведь отношения между людьми существуют всегда, — поэтому принятый кодекс лишь закрепил уже существующие отношения внутри компании и определил их дальнейшие пути развития.

Сегодня в РУСАЛе существует свой особый микроклимат, который можно назвать доброжелательно-деловым. Прежде всего, здесь не принято мешать работе других людей, поэтому все перекуры проходят в определенных местах, а все совещания — в переговорных комнатах. При этом они редко проходят в угрюмом молчании, как правило, совещание — это именно обмен мнениями, совместное нахождение путей решения вопроса, а не холодный отчет о проделанной работе и угрюмо-покорное прослушивание мнения руководства.

Всем сотрудникам РУСАЛа постоянно напоминают: не будьте занудами, компания приветствует легкость в общении, но не терпит легкости в отношении к делу; мы все делаем одно дело, мы все — одна большая семья. И одним из подтверждений этой семейственности служит существующий в компании принцип сквозной коммуникации: каждый сотрудник РУСАЛа в любой момент может обратиться напрямую к любому руководителю (вплоть до генерального директора компании) с вопросом или предложением и получить на него подробный ответ. Главное, чтобы вопрос был по адресу, а предложение — по делу. Впрочем, если и произошла ошибка, то она легко исправима: вопрос будет переадресован тому руководителю, который сможет на него ответить. И никто из сотрудников не боится, что его поднимут на смех или осудят, потому что руководство компании всячески подчеркивает, что заинтересовано в умных, коммуникабельных, амбициозных сотрудниках, способных решать задачи любой сложности.

Кстати, как и в большинстве западных компаний, большую роль при общении внутри РУСАЛа играет электронная почта. Именно с ее помощью можно свя- заться с большинством менеджеров и топ-менеджеров компании. Их адреса, так же как и адреса любого сотрудника или менеджера, легко можно найти на корпоративном портале. При этом никакого панибратства между сотрудниками и руководством компании нет. Иерархия выстроена четко и никогда не нарушается.

Если же разногласия между коллегами все-таки возникли, то их урегулированием уже занимается специальный комитет по этическим проблемам.

Такие комитеты существуют на каждом предприятии и в каждом крупном подразделении компании, в них входят наиболее авторитетные и уважаемые сотрудники, хорошо знающие корпоративный кодекс и особенности корпоративной культуры компании. Их вердикт, как правило, окончателен и не подлежит пересмотру.

Отдельно имеет смысл сказать об отношении к новым сотрудникам. Работа в этой области построена так, что человек с самого первого дня понимает, что его здесь ждут и ему здесь очень рады.

Первым письмом, которое он получает по электронной почте, является поздравление с вступлением в ряды сотрудников РУСАЛа и с первым рабочим днем. Кроме того, на рабочем месте находятся буклеты и материалы, из которых можно почерпнуть много интересной и полезной информации. Затем в течение трех месяцев в отношении нового сотрудника действует специальная программа, цель которой — помочь человеку адаптироваться на новой работе.

И тем не менее все усилия компании пока еще не дали желаемого результата. Не очень сложный анализ интернет-ресурсов в таких городах, как Красноярск, показывает, что система внутренних взаимоотношений эффективно работает лишь на уровне менеджеров и практически не работает на предприятиях, среди рабочих, которые по-прежнему предпочитают обсуждать проблемы между собой или на внутригородских интернет-форумах, а не с руководством. И это в крупных городах, а там, где предприятия компании являются градообразующими, ситуация с общением в цепочке «начальникподчиненный» и того хуже. Здесь сказывается прежде всего возрастная составляющая коллектива компании: чем выше подразделение, тем моложе сотрудники, которые в нем работают. Если средний возраст сотрудников управляющей компании составляет около 35—37 лет, то уже на предприятиях он уверенно переходит пятидесятилетний рубеж. Образно говоря, молодая голова управляет стремительно стареющим телом, а это, естественно, приводит и к проблемам во взаимопонимании. Конечно, руководство компании (средний возраст которого, кстати, чуть за 40) все это очень хорошо понимает и принимает довольно активные меры для привлечения в компанию молодежи, но процесс идет медленно.

Надо отметить, что все вышесказанное относится в основном к российским предприятиям. С заводами и рудниками, расположенными в других странах, таких проблем нет. Там сотрудники весьма охотно принимают внутрикорпоративную политику компании. Но это уже отдельный разговор.

Кругом одни единомышленники

В шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух.

К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимае- мые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят — и никакой нервотрепки.

Такие же дружелюбные отношения внутри коллектива устанавливают и в одной из крупнейших российских торговых сетей «Пятерочка». Например, перед первым рабочим днем новичка знакомят не только с организацией и особенностями работы в магазине, но и с коллективом, особенно с теми людьми, с которыми ему придется наиболее тесно взаимодействовать. В результате, когда человек на следующий день выходит на работу, с ним уже знакома большая часть сотрудников, которые готовы оказать новичку посильную помощь. И человек уже в первый рабочий день чувствует себя более свободно, раскованно.

Конвейерная система общепита

Однако существуют и другие компании, в которых во главу угла ставят как раз жесткую иерархичность и деловой подход не только к работе, но и к общению внутри коллектива. Например, компания McDonald’s принесла в нашу страну не только первый корпоративный кодекс, обязательный к исполнению всеми сотрудниками, но и довольно жесткие, почти армейские порядки. Каждому вновь принятому сотруднику присваивается идентификационный номер, который постепенно заменяет человеку имя и по которому ему начисляют зарплату.

Никаких доверительных отношений между начальником и подчиненным не допускается. Здесь все предельно четко и ясно: начальник отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет, начальник проверяет работу сотрудника, а тот оправдывается.

Слово начальника — закон для подчиненного. Да и отличить босса от простого сотрудника можно с первого взгляда — в McDonald’s не зря все ходят в разноцветной униформе.

Руководство утверждает, что такая система взаимоотношений в коллективе оправдана целями компании: как можно быстрее накормить как можно большее количество людей. Именно поэтому каждый ресторан сети похож на маленький завод, работа которого отлажена и доведена до совершенства, а значит, и люди здесь всего лишь исполнители. В принципе, в такой философии нет ничего удивительного, если вспомнить, что McDonald’s появился в конце 1940-х гг., то есть во времена наивысшего расцвета конвейерных производств в США.

Интересам дела подчинены и внутренние отношения одного из лидеров российского бизнеса, компании ЛУКОЙЛ. Здесь сама система построена так, чтобы сотрудники как можно больше занимались делом, ибо время — деньги. Ритм жесткий, почти солдатский: с начальником просто так не поговоришь, все обращения только по команде (то есть к старшему начальнику можно обращаться только в том случае, если разрешит начальник непосредственный), никаких внеслужебных переговоров, никаких звонков домой — ни с рабочего, ни с мобильного телефонов. А чтобы не было искушений, каждый сотрудник при входе в офис обязан сдать мобильник охраннику. Обратно он его получит лишь после окончания рабочего дня.

Впрочем, и эти системы работают довольно успешно. И в McDonald’s, и в ЛУКОЙЛе есть люди, сделавшие себе хорошую карьеру, выросшие из простых сотрудников в менеджеров.

Беда в том, что люди, чувствующие себя винтиками, менее лояльны к своей компании и, хотя бы в скрытой форме, готовы выражать свой протест.

Например, в российском секторе Интернета существует несколько полулегальных сайтов, на которых бывшие и действующие сотрудники ряда компаний отводят душу, высказывая свое (порой нелицеприятное) мнение о руководстве, раскрывая некоторые секреты производства и т. д. Это своего рода месть руководству за обезличивание и пренебрежение. В таких компаниях сотрудники всегда находятся в состоянии войны с руководством, которое об этом знает и платит им той же монетой. Парадокс в том, что такие организации не просто существуют, а являются весьма успешными. Но этому есть объяснение: в нашей стране в компаниях такого типа работают люди, которым, в общем-то, некуда больше податься. Специалистов-нефтяников, например, не так уж и много, так же как и предприятий, в которых они могут работать. Что же касается компаний типа McDonald’s, то работа в них не требует какой-то серьезной квалификации, работать здесь может кто угодно, они идеально подходят старшеклассникам и студентам, желающим поправить свое материальное состояние, а значит, и здесь недостатка в сотрудниках не будет.

Оранжевый малыш издательского дела

Исторически сложилось так, что о внутрикорпоративных отношениях задумываются в основном крупные компании. В малом бизнесе, как правило, все намного проще: здесь за внутренним климатом не следят, считая, что и без того забот хватает. И именно это пренебрежение к столь «незначительной» проблеме зачастую приводит к частым конфликтам в коллективе и текучести кадров. Однако и здесь бывают исключения, и одним из них является издательский дом MEDIACRAT, штат которого на сегодня составляет не более ста человек. Тем не менее руководство компании с самого начала было озабочено созданием рабочей, дружелюбной обстановки в коллективе. И забота эта оказалась столь великой, что пять из десяти пунктов корпоративного кодекса напрямую или косвенно относятся именно к взаимоотношениям внутри коллектива.

Например, кодекс однозначно запрещает сотрудникам произносить в разговорах такие словосочетания, как «нереальный глюк», «это невозможно», «мы не успеем», «я не смогу это сделать» и т. д. Подразумевается, что каждый все сможет и успеет, а если у кого-то чтото не получается — ему всегда помогут коллеги. Еще один пункт прямо говорит, что сотрудник всегда должен быть улыбчив и вежлив. При этом само собой подразумевается, что улыбка должна быть осмысленной и прочувствованной и не напоминать улыбку идиота.

Но, пожалуй, самым интересным пунктом корпоративного кодекса является пункт о предельной честности сотрудника компании. В нем говорится, что если «его [сотрудника] ожидает самый бурный в жизни секс и он вынужден не приходить на работу, он говорит об этом прямо, а не "болеет бронхитом"». При этом руководство компании официально заявляет, что в этом случае пропущенный день не будет засчитан как прогул, а коллеги с пониманием отнесутся к ситуации. Правда, за время существования компании никто из сотрудников пока еще не рискнул воспользоваться этим узаконенным предлогом.

Еще один способ создания позитивного настроения в команде — повсеместное использование главного символа компании — апельсина, который является воплощением оптимизма и свободомыслия, а его цвет — самым позитивным цветом в мире. К тому же апельсин символизирует объединение всех подразделений компании. Поэтому этот фрукт регулярно поставляется сотрудникам компании и с большим удовольствием ими поедается.

К созданию позитивных отношений внутри компании относится как возможность запросто пошутить (причем иногда весьма рискованно) с руководством во время перекура и при этом не опасаться последствий, так и возможность при необходимости напрямую выйти на любого руководителя с любым предложением или просьбой о помощи.

Что же касается конфликтов, которые, в принципе, неизбежны в любом коллективе, то здесь большое внимание уделяется превентивным мерам.

Например, в компании довольно часто проходят соревнования между подразделениями, что резко снижает возможность межличностных конфликтов.

Но за этими почти титаническими усилиями видна вполне конкретная причина: чтобы выжить на рынке, компании приходится брать довольно много заказов, а ее сотрудникам, соответ- ственно, — много работать. Поэтому руководство и старается максимально облегчить жизнь своим подчиненным. Все эти усилия привели к тому, что сегодня в компании сложился здоровый микроклимат, в котором работает коллектив молодых, талантливых единомышленников. Именно единомышленников, потому что полноценно работать в таком темпе могут лишь единомышленники, все остальные рано или поздно уходят.

Таким образом, необходимо отметить, что на сегодня в российских компаниях сложились два типа взаимоотношений в коллективах. Первый можно назвать либерально-демократическим, второй — тоталитарным. В коллективах первого типа сотрудник чувствует свою нужность, ему постоянно говорят, что в компании в принципе нет лишних и ненужных людей, а значит, его мнение, его знания и способности ценны для компании. В коллективах второго типа такие разговоры неуместны, поскольку каждый сотрудник — лишь винтик в хорошо отлаженной машине. И если в первом случае люди работают за совесть, то во втором — за деньги, иногда очень хорошие.

Компании первого типа тратят много времени и средств на то, чтобы объяснить сотрудникам свою позицию, добиться от них взаимопонимания. В компаниях второго типа на такие вещи почти не обращают внимания — здесь и так всем все понятно.

По большому счету обе системы отношений отражают состояние общества в целом, а значит, им суждено какое-то время существовать. Однако общество постоянно эволюционирует, и недалек тот час, когда одна из этих систем отомрет. Какая именно, нам еще предстоит узнать.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /