Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Создание Идеальной Команды. PUZZLE-проектирование

Когда в процессе консультирования заказчику предлагаются несколько бизнес-сценариев - это прекрасно. Глубина экономического и маркетингового анализа имеют здесь огромное значение. Но если часть этого сценария должна быть реализована внутри компании (как чаще всего и бывает), то почему бы не увидеть каждый из них в исполнении реальных персонажей? Это особенно важно при формировании целевой команды, рабочей проектной группы, выездной бригады, штата дочерней компании и т.п.

Приходилось ли вам слышать о puzzle-системе проектирования Идеальных Команд? В нечто подобное играют наши дети, не так ли? Разгадывая сегодня тайну картонного изображения, они когда-нибудь станут складывать идеальную картину своего бизнеса как мозаику, где каждый партнер, зам или менеджер займет именно свое место.

Тайный смысл puzzle-системы несет в себе принцип конгруэнтности личностных качеств человека той профессиональной задаче, которую ему приходится решать. Принцип конгруэнтности, однако, проявляет себя гораздо шире. Несоответствия слова и дела, звена и системы, желаемого и действительного приводят к ощутимым последствиям не только в бизнесе. В качестве первопричины возникновения той или иной бизнес-проблемы, наряду с нарушением экономического или общественного законов, можно вполне говорить о нарушении закона конгруэнтности.

Идея сформулировать puzzle-систему как консалтинговый продукт, родилась в результате многолетней работы по апробированию на практике различных методик и техник управления командами.

Эта история началась в 1987 г., когда группа самых обычных студентов Ленинградского Механического института была впервые заброшена в зону Байкало-Амурской Магистрали. В результате двухмесячного соревнования с другими строительными бригадами ребята забрали все возможные награды без всякого напряжения сил. По возвращению на "большую землю" участники группы продолжали считать, что главной наградой их усилиям было огромное удовольствие от общения друг с другом.

Отбор в эту группу осуществлялся, что называется "под задачу", по особой методике. Результаты эксперимента легли в основу аспирантской работы "Психологические аспекты и факторы межличностного общения, влияющие на стабильность целевой команды в экстремальных условиях".

В течение последующих девяти лет эти самые аспекты и факторы незримо присутствовали в каждом консультационном проекте. Какую бы задачу не приходилось решать, постановка маркетинга или бизнес-моделирование, всегда оставалось ощущение, что не сделано нечто очень важное. Казалось, еще немного и профессионалы от кадрового менеджмента и назовут это "нечто" и скажут, что с ним делать. Но...

В августе 1997 года стало ясно, что "экстремальные условия" в какие попадает целевая команда (а проще говоря, трудовой коллектив коммерческого предприятия), во много раз усиливают влияние "человеческого фактора". Потребность в методике формирования стабильной команды стала очевидной. В результате, сегодня puzzle-система является неотъемлемой частью консалтингового кейса "Улучшение иммунитета бизнеса. Управление персоналом".

Puzzle не претендует на открытие в индустрии менеджмента. Главная задача консультанта - выявить проблему и назвать ее. Puzzle - делает именно это, обозначая собой и задачу и метод решения.

Попытки найти в истории примеры применения чего-то подобного завели меня в глубины легенд Средиземноморья. Таким образом, первым из известных практиков по целевому проектированию команд оказался легендарный Ясон. Если верить народному эпосу, для похода в Ливадию за золотым руном Ясон подбирал команду Аргонавтов случайным образом. Хроники последующих событий доказывают, что выбор был далеко не случайным.

Сегодня в арсенале puzzle есть даже пародия на самое себя. Голливуд, потешаясь над страхом американцев перед планетарными катаклизмами в фильме "Армагеддон", наделил персонаж Брюса Уиллиса талантом puzzle-проектировщика. Полная непригодность, выявленная классическими тестами, оборачивается идеальной конгруэнтностью решаемой задаче. Чего нельзя сказать о "специально подготовленных" членах экипажа, "профессионализм и пригодность" которых чуть не погубили нашу планету:Удачный образ.

Заменить puzzle-системой природный дар руководителя разбираться в людях - попытка дерзкая, но она стоит того.

Исходные посылки

1.Каждая работа имеет характер. Как человек. Мы так и говорим - характер работы. При этом мы понимаем, что руководить бригадой рабочих и бригадой врачей не совсем одно и то же. Общеизвестно, что бухгалтер должен обладать, например, усидчивостью, а охранник - хорошей реакцией. Один хороший бухгалтер не сумел поладить с фининспектором, а хороший охранник в утренний час засыпал на ходу и был профессионально непригоден. Очевидно, что на место главбуха нужно пригласить другого бухгалтера, а охраннику лучше устроиться в ночной клуб. Следовательно, характер работы играют еще и оттенки, специфика задачи, которая здесь и сейчас.

2.Мои коллеги (бизнес-консультанты), в большинстве своем, имеют специальное управленческое образование как дополнение к базовому: техническому, экономическому и даже медицинскому. Некоторые технари, например, читают организационную структуру предприятия как электрическую схему (на входе возмущение, на выходе разность потенциалов, а вот тут у вас люфт). Врачам легче представить фирму как целостный живой организм (щитовидка барахлит - обмен веществ, то есть внутренние коммуникации, нарушен). В любом случае, необходимо следовать логике подхода к предприятию как к системе.

Следовательно, стройность этой самой системы зависит от чистоты, отлаженности и эффективности внутренних связей. Такие же связи должны прослеживаться и в невербальных контактах персонала.

3.Менеджеры по кадрам констатируют: как не старайся предложить директору хорошего кандидата на вакансию, он все равно выберет нечто далекое от того, о чем говорил вначале и наверняка проявит при этом все свои пристрастия. Руководители набирают сотрудников под себя и это столь же оправдано, сколь неизбежно. А подбор сотрудников только из круга своих знакомых? Суровая реальность сегодняшнего дня.

В одном и том же городе, в одном и том же секторе можно встретить совершенно непохожие предприятия, выпускающие конкурирующую продукцию.

Следовательно, каждая фирма имеет свои особенные черты, свой характер, который каким-то образом налагается на характер конкретных работ и бизнеса в целом.

4.Если принять как факт разницу между мужским и женским подходами к работе, то очевидно, его тоже надо учитывать.

5.Несколько молодых россиян с активной жизненной позицией создают совместное предприятие с немецкими коллегами. Союз обоюдожеланный и перспективный. Наши стремятся "взять быка за рога", быстро принимают решения и ожидают того же от своих партнеров... "Если русские долго запрягают, но быстро ездят, то немцы долго запрягают и не едут ни куда!", говорят наши спустя полгода. Что ж, бывает. Придется искать общий язык в полном смысле этого слова.

То есть, кроме всех оттенков упомянутых выше, наша совместная фирма, ее деловая культура, приобретут еще и национальный колорит.

6.В теории crisis management переход предприятия на иной качественный уровень трактуется как управляемый кризис. Болезнь роста у различных предприятий протекает по-разному. Но всегда возникает надобность определить: весь ли персонал готов к переменам, является ли переход в новое качество тем толчком, который подвигнет людей на новые профессиональные достижения.

Следовательно, на ранних стадиях естественного либо искусственного метаморфозиса надо протестировать персонал на наличие внутренних потенций к развитию. Необходим специальный анализ и гомеопатические меры.

7. "Сегодня у нас много специалистов во всем, кроме практических знаний" - считает профессор стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффер. "Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем. И какой же работы ищут выпускники школы бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик! Вы можете быть менеджером на фабрике со всей присущей этому занятию головной болью. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике".

В погоне за лозунгом "за мозги пора платить" мы рискуем очередной раз удариться в крайность. Возможность способного лишь на разговоры сотрудника занимать рабочее место сегодня, практически узаконена.

Следовательно, надо определить ту часть Команды, которая с высокой степенью вероятности будет работу "забалтывать". Ориентированные на процесс, а не на результат сотрудники определяются практически безошибочно. Но еще более важно понимать, кто и в каком стиле будет осуществлять практические действия.

8.С появлением в нашей стране бестселлера Хаммера и Чампи "Реинжениринг корпорации" мы получили целую армию менеджеров и консультантов "открывших для себя". Устойчивость к американскому вирусу и адекватность в понимании сути, проявили только те, кто заканчивал советские технические ВУЗы. Автор не далека от мысли, что именно на занятиях по ТРИЗ ("Теория решения изобретательских задач" Г.С. Альтшуллера) некоторым будущим управленцам пришло понимание, насколько важно реализовать в бизнесе то, что теперь называют креативным потенциалом.

Следовательно, надо как-то оценивать способность персонала к творчеству.

И что с этим всем делать? Правильно - систематизировать!

Реинжениринг - это звучит : громко

Тема бизнес-ижениринга возглавляет сегодня "лучшую десятку" не анекдотов, конечно, но увлечений российских менеджеров. С точки зрения puzzle-системы форма подачи этой идеи не конгруэнтна ее содержанию. Зачастую в западных бурно раскрученных теориях присутствует всего одна мысль.

На ум приходят "бестселлеры" Карнеги, проданные в России миллионными тиражами. Кто-то из наших системщиков, изучив труд на тему "Искусство завоевывать друзей и оказывать влияние :", извлек эту мысль и констатировал, что мы имеем дело всего лишь с "искусством подхалимажа".

Но реинжениринг - это еще красивее. Возникновение этой концепции - результат экономической экспансии Азии на запад. Но сколько шума и пыли вокруг того, что у русских (ТРИЗ) и японцев (TQM, JIT) было давно!

После прочтения труда Хаммера и Чампи не остается сомнений в том, что Михаил Задорнов где-то прав. А иначе как объяснить тот акцент, какой делается на утверждении, что революционное видение возникает скорее в результате стороннего, свежего взгляда на процесс? Или это объяснение значимости роли бизнес-консультантов? Наши доморощенные изобретатели доперестроечного периода годами работали в одной организации и однажды задавались вопросом "почему бы не сделать так?".

Если следовать определению реинжениринга, какое дано в книге "Реинжениринг бизнеса" (Ойхман, Попова), то и Стаханов, и Форд, и даже Адам Смит "делали это". Да, все понятно, но что конкретно мы имеем ввиду, когда стоим у истоков реинженирингового процесса? По-моему, искусность управленца, в том числе, состоит в умении определить проблему и точно назвать ее. Ни какими стандартами и алгоритмами этого не добиться. Проблема компании всегда в том, что ни кто не может додуматься или ярко сформулировать проблему. Но кроме способности увидеть, у человека должны быть мотивации к тому. А в теории BPR предполагается, что такая мотивация уже сформировалась. Она не входит в реинжениринг.

Вероятно, гениальность теории Альтшуллера проистекает из национальной русской привычки к преодолению (ведь "системы развиваются через возникновение и преодоление противоречий" ). Но проявляется, безусловно, в том, что ТРИЗ применима в любой области, где только уместно и приемлемо понятие "система".

Системное мышление, как и склонность к аналитике, например, необходимо ввести в число тестируемых параметров на этапе оценки персонала в предреволюционный период.

Истина где-то между

В истории менеджмента как дисциплины, более чем достаточно случаев, когда движение вперед определялось не столько эффектом перехода количества накопленного опыта в качество осознанного изложения, сколько реализацией креативного потенциала и нестандартного видения границ сопряженных дисциплин.

Может быть, причина неожиданно многих неудач классических психологов на поприще управления персоналом в компаниях кроется именно в этом? Или столь же неожиданное и эффектное появление на рынке новичка, который до недавнего времени занимался совершенно другим делом.

Партнеры-основатели компании "КейтСпэйд" Энди и Кейт Спэнд, удостоенные в 1995 г. премии "Perry Ellis" в номинации "Новый талант в мире моды", говорят: "Когда мы создавали свою компанию, у нас было значительное преимущество - ни кто из нас до этого не работал в индустрии моды".

"У нас в "McKinsey" наилучших результатов добились те, кто вначале получил классическое или гуманитарное образование, и лишь потом прошел бизнес-подготовку", - говорит Раджат Гупта управляющий директор "McKinsey & Co", работающий в компании с 1973г. Почему это так, как вы думаете?

Подобные примеры помнит и теория Обучающейся Организации. В 1989 г. Бил Айзекс - преподаватель менеджмента из Оксфорда, друг специалиста в области квантовой физики Дэвида Бома - представил концепцию диалога, как инструмента для создания команды. Это было за год до того, как Питер Сенге - один из столпов науки по реформированию организаций - опубликовал свою знаменитую книгу "Пятая дисциплина" (1990 г.). Однако впоследствии оказалось, что теории не достает компонента, который обеспечивал бы ей успешное практическое воплощение.

До 1999 г. на ниве реализации своих идей Сенге пережил несколько серьезных фиаско. Некоторые их тех, кто были вдохновлены "Пятой дисциплиной" потерпели неудачу в деле проведения реформ и серьезно подорвали свою карьеру. В результате в 1999 г. в свет вышла новая книга Сенге "Танец перемен: трудности поддержания реформ в обучающейся организации".

В интервью "Fast Company" ведущий лектор Массачусетсского Технологического Института (MIT) 61-летний Питер Сенге сказал: "Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения во-первых возможны, но во-вторых, маловероятны... Как правило инерция побеждает с явным преимуществом...Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит...Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы..."

И самое главное. "Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее.

Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами."

Итак, во многом соглашаясь с Питером Сенге, продолжим его мысль. Действительно, мы знаем, что в повседневной жизни механистический подход друг к другу не приводит ни к чему хорошему. Без открытости и взаимопонимания не сохранить теплые семейные или дружеские отношения. Но когда мы входим в сферу организаций, мы не знаем какие отношения необходимо строить и отдаем решение по данному вопросу на откуп системе.

В теории изменений принцип конгруэнтности на ум приходит сам собой. Конгруэнтность целей и возможностей, желаемого и действительного, фирмы как системы и экономики и, в конце концов, природы как системы. Природа ни чего не делает механически. При естественном подходе руководства к своей организации, изменения в ней выращиваются и прежде всего в умах ее сотрудников.

Что нами движет?

Неконгруэнтность лидера и его компании часто не проявляется явно. Культ Всемогущего Президента , "в сущности, облегчает управление учреждениями, которые с трудом поддаются изменению ", - говорит Сенге. "Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно".

А что именно важно людям? Как определить потребности и проранжировать их?

Многие светлые умы вчера потрудились над тем, чтобы сегодня мы располагали простым и понятным инструментом для решения этих задач. Мы взяли лучшее у Альшуллера, Маслоу, Паркинсона, Друккера, Маккея и многих других.

Но неожиданно, в подтверждение концепции Сенге, общим знаменателем психологических слагаемых puzzle-системы стал Зигмунд Фрейд. В 1908 г. он написал статью "Характер и анальная эротика", которая легла в основу революционной версии о природе человеческих поступков. Он не успел ни развить теорию, ни назвать, ни формализовать ее. Однако, догадка отца психоанализа многим показалась гениальной. При внимательном рассмотрении обнаруживаешь, что основная мысль Фрейда не нова. Новым является механизм, раскрывающий тайну индивидуальности человека.

Артур Шопенгауэр в своей знаменитой работе "Свобода воли и нравственность" высказывается в том же ключе - наши поступки во многом предопределены природой и роль педагогики и общества в деле воспитания человека, мягко говоря, преувеличена. Ни в этом ли заключен диссидентский смысл обеих идей? Не потому ли продолжатели Фрейдовских исканий до сего дня находятся в конфликте с официальной, хочется сказать "советской", психологической наукой?

Многое из того, что официально - и понято и прожито. Однако, как сказал Жванецкий: "а включаешь - не работает". Автору ближе то, что работает.

В конце уходящего столетия генные инженеры обнаружили в системе ДНК человека структуры, отвечающие за генную память. Это дает основание надеяться, что со временем догадка Фрейда будет либо доказана, либо опровергнута опытным путем. А пока мы имеем дело лишь с гипотезой.

Что в голосе тебе моем?

Анализ психоструктуры сотрудника мы начинаем ... с анкетирования. Но прежде все участвующие в процессе должны напомнить себе о собственной субъективности, настроиться на бесстрастное сканирование картинки "как есть", проявить и сохранять доброжелательность по отношению к каждому члену тестируемой Команды.

Самоанкетирование и последующая проработка с консультантом полученных данных, не являются самоцелью на пути к диагнозу или готовому рецепту "увольнять - не увольнять". Прежде всего, мы начинаем видеть и понимать человека на столько, чтобы принять его каким он есть и снять имеющиеся претензии. Все участники группы реформаторов Команды начинают оценивать происходящее в организации под другим углом, где видение каждого сотрудника директором не имеет решающего значения.

Некоторые специалисты по кадровому менеджменту считают, что тесты служат лишь инструментом проверки интуиции тестирующего. В нашем случае необходимо получить реальные цифры, которые определят "степень присутствия" того или иного начала в человеке. Диапазонный анализ этих данных помогает выделить оттенки или даже то, что психоаналитики называют неврозом. А эта информация может стать не просто важной, а ключевой в процессе анализа и прогнозирования поступков, скажем, вашего заместителя.

Тогда становится ясно, что Петров-Водкин работает так не потому, что не хочет или не понимает, а потому, что не может иначе. Если человек встал на тернистую тропу самосовершенствования он начинает видеть что именно необходимо исправить.

Основатель "Leadership Circle" (Тампа, Флорида) Джим Стюард вспоминает: "Мои сокурсники по гарвардской школе бизнеса звали меня "прусским генералом". Многие годы мне действительно была присуща такая манера руководства. Затем я пережил личную трагедию - у меня умерла жена. В довершение всего я потерпел серию неудач в бизнесе и основанная мной фирма обанкротилась. В общем, окружающий мир сделал многое для того, чтобы сбить с меня спесь". Вероятно, жизнь это лучший учитель и для генералов плетка фортуны - лучший инструмент для самосовершенствования. Если puzzle-система поможет избежать человеку фиаско в деловых и личных отношениях лишь однажды, то мы будем считать свой труд ненапрасным.

ТРИЗ + конгруэнтность = Андерхил

Пако Андерхил - автор книги "Как мы покупаем. Наука делать покупки" - основал консалтинговую компанию Envirosell в 1978 г. после того, как услышал лекцию антрополога Уильяма Вайта о механике городского планирования и осознал, что может применять инструменты Уайта к миру розничной торговли. Вполне банальное озарение, не так ли?

А теперь представьте. Вооруженный видеокамерой и блокнотом Пако скрупулезно записывал, сколько шагов делают посетители, начиная от входа в магазин и до первой остановки, в какую сторону люди поворачиваются и на чем останавливается их взгляд. Он смог точно определить, как часто родители протягивают руку за тем или иным сортом кукурузных хлопьев и какую именно руку, в зависимости от того, где расположена коробка с хлопьями на полке и действительно ли реакция детей может изменить их решение. Каково? Вероятно, очень важно не пойти наповоду у случая, а вычислить, какому именно сотруднику поручить именно эту работу.

"Работу надо холить и лелеять, чтобы она всегда была."

Ненапрасный труд - тема особая. Американские бизнес-аналитики используют ее как повод для самобичевания. Иногда в этот псевдонаучный теннис включаются маститые профессора элитных бизнес-школ, которые некогда с той же страстью играли на другой стороне теннисного стола.

"В США различные организации тратят ежегодно более 60-ти млрд. долл. на обучение, в основном на обучение ведению бизнеса. Компании тратят миллиарды долларов в год бизнес-консультантам. Более 80-ти тыс. студентов ежегодно получают дипломы по специальности менеджмент. Прежде всего, они учатся совершенствовать способы ведения бизнеса в своих будущих компаниях. Но все эти великие знания не снимают один досадный вопрос: "Почему же ничего не выходит?". Джеффри Пфеффер называет 16 причин, по которым знания не применяются на практике. В свои 53 года Пфеффер является профессором организационного поведения в Стенфорде... А теперь вдумчиво перечитайте последнее предложение...Найдись среди российской профессуры такой, как говорят, "предметник", он свел бы все 16, а точнее 61 (начирканные на коленке в перерыве между лекциями) к одному: знания проявляют свою ценность тогда, когда применяются на практике.

Так что же случилось? Почему насаждаемая столь долго на западе идея "компаниям необходимо наращивать свой интеллектуальный потенциал с целью достижения конкурентного преимущества через знания", трещит по швам? "Разница во времени между появлением новой идеи, представлением ее на рынке и копированием этой идеи другими, уменьшилось. И это происходит в целом ряде отраслей - как промышленности, так и сферы обслуживания. Вот и выходит, что знания - необходимое, но не достаточное условие успеха. Они дают вам гораздо меньше преимуществ, чем прежде".

Придерживаясь принципа конгруэнтности нетрудно заметить, что одни люди, как говорится, просто созданы для того, чтобы представительствовать, убеждать, согласовывать. В то время, как другие скурпулезно подсчитывают, вытачивают, программируют. Не стоит торопиться с выводами кого больше. На мой взгляд, первые просто заметнее. Если бы в Соединенных Штатах наметился дефицит исполнения, то мы бы заметили это. Например, в Макдональдсе.

Однако, необходимо отдать должное Пфефферу в том, что его образные замечания могут служить предостережением для тех, кто нарушает пресловутую конгруэнтность. "Компании часто принимают слова за дела. Там думают, что разговоры о деле равняются самому делу. Что планирование равноценно исполнению. Что презентации - это действие. Что доклады - это действие. Или что принятие решения равноценно его исполнению".

Не соглашусь в части презентаций, например. Если ее целью ставить увеличение объемов продаж на 200%, то вероятно не стоит затевать такое действие. Но если целью является "формирование позитивного имиджа компании", то почему нет?

Пфеффер подытоживает. "В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают". Аплодисменты.

Итак, "как мы думаем" и "кто мы" - важные категории организационного поведения. Если нам удается разобраться в этом, то удается изменить взгляд и на каждого сотрудника и на Команду вцелом. Отношение к людям, как к основному ресурсу компании - вот что мы получаем.

Игорь Симонов, деятельность которого на посту генерального директора "Ксерокс-СНГ" в 1999 г. была отмечена наградой "Xerox 1999 award for productivity", считает, что об успехах иностранных компаний на нашем рынке придумано много мифов. "Многие будут удивлены узнав, что тактические методы ведения бизнеса, которые иностранные компании применяют в России, ни чем не отличаются от подобных действий российских предприятий. Большим конкурентным преимуществом иностранных компаний стала идея развития бизнеса - система корпоративных ценностей, подкрепленная этическим кодексом". Осталось только в этот сложный узор внутренних регламентов и корпоративной этики вплести живого человека - высочайшее творение природы.

Практика применения PUZZLE-системы

На пути к Dream Team

Успех в применении puzzle-системы напрямую зависит от качества и глубины проведенного анализа. Здесь могут быть заданы две группы исходных данных. Одна описывает уже существующую компанию, где требуется ротация и набор персонала, другая моделирует новую организацию по замыслу ее руководителя.

Вторая задача решается проще. "Характер работы" и остальные 7 задач (см. начало статьи), которые необходимо решить, дают для каждой из позиций детально продуманную заявку рекрутинговому агентству.

В первом случае тот же сценарий налагается на корпоративную практику ротации кадров. Когда вся мозаика перед вами и трудности внутренних перемещений разрешены, то заполнение пустующих ячеек и здесь становится делом техники.

Puzzle-моделирование, как бы между делом, без долгих и порой мучительных совещаний, решает задачу построения реального (персонифицированного) общего контура управления компанией. Не постановки и автоматизации, а персонификации, что может усилить понимание каждым своей роли задолго до того, как автоматизация станет финансово доступной. Каждый увидит не только свою позицию в общей картине бизнеса, но и линию пограничных контактов (не путать с линиями внутренних коммуникаций), что особенно продуктивно для предприятий среднего бизнеса.

"А где мне взять такую песню..."

Каждый Staff-менеджер знает, что самая "разжеванная" должностная инструкция не обеспечивает однозначного подхода к работе. Одну и туже работу, согласно одной инструкции разные люди делают по-разному. Поэтому при найме кадровик особо терзаем мыслью "впишется - не впишется". Ситуации, когда кандидат и профпригоден и совместим, а непосредственным начальником или директором отвергается, повсеместны. Staff-менеджер реализует, прежде всего, свое видение, что естественно. Это директор по маркетингу знает, каков он, наш поставщик/клиент и как с ним разговаривать, но не staff-менеджер. Вот и выходит "такого хорошего человека взяли, а поставщики его не воспринимают". Хороший человек - это не профессия, а в puzzle даже не полдела. Или. Мучительный выбор между "нанять нового" и "воспитать Бабу Ягу в своем коллективе".

Небольшая производственно-коммерческая фирма столкнулась с проблемой ротации кадров на этапе расширения производства. Очевидная инициатива руководства вызвала внутренний конфликт и грозила расколом. Привлечение команды к puzzle-моделированию прояснило мотивации руководства, сгладило конфликт и в процессе конструктивного диалога ("если не так, то как", "если не ты, кто тогда" и т.д.) решило задачу ротации кадров в двухнедельный срок.

Гений и злодейство - не совместное предприятие.

Следуя принципа конгруэнтности, можно более успешно диагностировать так называемые "конфликты творческих коллективов". Творчество (одна из базисных категорий самого бизнес-консультирования) в наименьшей степени поддается прогнозированию и тем более количественной оценке, когда становится предметом анализа, скажем, в части поиска конкурентных преимуществ компании. Даже когда в одной из двух равнозначных "софтовых" фирмах вы обнаруживаете в два раза больше практикующих сотрудников с высокой креативностью, вряд ли можно основывать на этом открытии радужные конкурентные прогнозы. Тем более, когда имеет место внутренняя творческая конкуренция.

Автору доводилось не только консультировать, но и непосредственно участвовать в процессе производства интеллектуальной собственности. Без детального изучения психоструктуры фирмы как организма, сложно выявить факторы торможения ее на пути к высоким финансовым результатам. И здесь в полной мере уместно вспомнить слова Питера Сенге. Действительно, не стоит забывать, что организации составляют живые люди, со всем тем, что не чуждо человеческой природе. Именно по этой причине консультанту от управленческого консалтинга необходимо располагать знаниями в области психологии. Вторгаясь в сложную ткань межличностных отношений, новый человек рискует привнести с собой не только новую кровь или свежий взгляд, но и последнюю каплю катализатора. Внутреннее брожение само по себе может быть как признаком роста, так и признаком деструкции. Можно тешить себя мыслью о неучастии, сохранении "холодной" головы и т.п. Если предмет вашего консультирования - творческий коллектив, то вы, прежде всего, психолог и вам не обойтись без бесстрастного, но настроенного на творческую среду инструмента. В противном случае мы получим преломленную картину "глазами тестирующего".

Рекламные агентства (особенно приближенные к какому-либо средству масс-медиа) воистину являются кладбищем идей и местом, куда часто приходят с целью самовыражения сначала и зарабатывания денег (или участия в реализации миссии команды) затем. Офисы становятся местом столковения талантов или бесталанностей, амбиций или творческих подходов к одному и тому же.

Puzzle-система предлагает для некоторых спорный и неожиданный рецепт управления таким коллективом. При всем отношении к бизнесу как к творчеству, в личности первого руководителя необходимо разнести администрирование и творчество как можно дальше друг от друга. Если директор не выполняет роли рефери, не сохраняет той самой "холодной головы" беды не миновать. Руководители-творцы часто становятся легкой добычей своих заместителей, скрытых лидеров или интриганов-манипуляторов.

Мы не лишаем Первого права на талант (как тогда оценивать творчество подчиненных). Но мы уточняем: не талант правит бал в управлении, но компетентность, вкус, организованность, лидерские качества. "Талантливый руководитель" так чаще говорят в адрес директора завода, нежели рекламного агентства, не так ли?

Может ли одаренный человек с неординарным чутьем и способностями повести за собой? Без сомнения. Таланту-самородку без образования и опыта можно все, но только не в бизнесе. Успех может способствовать команде, где первый заражает остальных (они-то и воплощают идею) достаточно долго. В этом случае фирма как экономическая единица несет на себе большие риски однажды остаться под балконом гения, который внезапно захандрил. Талант - вещь алогичная и хрупкая. Когда во втором эшелоне вслед за главным генератором следуют профессионалы, которые менее креативны, но обучены, у бизнеса есть запас иммунитета.

Но гении в руководстве рекламных агентств встречаются нечасто. Как правило, это просто творческие люди с присущей им слабостью увлекаться и, что еще опаснее, быть ведомыми. Случаи манипуляции формальным лидером дают нам самые яркие примеры куриной слепоты последних. Поселить червя несостоятельности и сомнения в личность творческую несложно. Как несложно поселить ее в игру "я и они". И только ты, мой верный зам/любимая секретарша/любимый стукач и т.п. являетесь для меня последней инстанцией с которой будет сверяться мое мнение о них...

Весь процесс превращения внутренних ресурсов в прибавочную стоимость несет колоссальные потери, так как перетекает их практико-экономической в психологическую плоскость. К разочарованию некоторых необходимо признаться, что такого рода корпоративные заболевания не относятся к сфере профессиональных интересов управленческого консалтинга. Здесь требуется иногда врачебная помощь.

Однако puzzle-система, выявив такую некогруэнтость поведенческих аспектов руководителя его целевым задачам, рекомендует всей команде взглянуть на себя со стороны и ответить, нравится ли ей такое положение дел или нет. Бывают случаи, когда подлинную подоплеку управленческих решений шефа видят от силы двое и они в безоговорочном меньшинстве. Остальных же все устраивает. Тогда, как часто говорят в России, "ребята, вас ни кто не держит". И поверьте опыту автора, такие коллективы долго не живут. Текучка кадров снижает качество услуг и отворачивает клиентов. Так что не теряйте времени.

Другое дело, когда "я и они" - это не только игра, но и суровая реальность и весь коллектив един в порыве избавиться от давно известного источника всех несчастий. Но имейте ввиду, что игра "стенка на стенку" все ярче прорисовывается тогда, когда диструктор обеспечил себе иммунитет (занял высокий пост, является учредителем). Тогда такой человек выходит из тени и начинает вербовать себе сторонников. Вот тогда можно узнать истинную цену вашему коллективу как Команды.

В одном рекламном агентстве наш персонаж инициировал переаттестацию (а на самом деле тест на IQ и "кое что еще") персонала и пригласил для этого свою жену. С чего бы это? Как водится, за этим следует ожесточение исполнительской дисциплины, перестройка маркетинга, набор персонала и много других судьбаносных событий, инициированных директором (естественно). Провозглашенная цель всего этого может быть весьма пафосной и для директора часто искренней. Но горе, как известно, сближает и вместо отвлекающего эффекта выходит наоборот. Коллектив приходит-таки к выводу, что спасение утопающих - дело их рук. Тогда кто-то вспоминает, что люди - базовый ресурс креативного бизнеса и шепот в курилке становится все более зловещим.

В результате многолетнего опыта общения автора с творческими коллективами впору писать эссе на тему "Заговор как метод решения корпоративных конфликтов". Что-ж, метод действенный, а с позиций дисциплины crisis management и вполне научный. Puzzle предлагает вариант мягкий, открытый и не менее действенный. Сегодня в моде корпоративные тренинги. Можно поискать на рынке предложения подходящие случаю практики и сформулировать свой уникальный спрос. В коллективной открытой игре, с энтузиазмом поддерживаемой всеми (почти всеми), можно проиллюстрировать многие вещи. Коллектив, конечно, встретит сопротивление этого "почти", но эту задачу он должен решить сам и затем приглашать специалистов.

Как альтернатива хороши корпоративные семинары по практической психологии. Пользу Команда получит в любом случае, так как научиться понимать психологию потребителя своих услуг, найдет и примет для себя ответ на вопрос, зачем мы приходим в офис.

Елена Маркушина - практикующий директор по развитию, издатель
электронного журнала "Управление изменениями в компании",консалтер,
бизнес-тренер, директор Kinsmark Group.

Источник: http://www.markus.spb.ru/

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /