Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Модель комплексной оценки результативности СМK. Методы оценки и расчета

В стандартах ISO серии 9000:2000 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества (СМK). Однако в стандартах при декларации данного принципа не предлагается определенного механизма комплексной оценки результативности. Поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объективной оценки, а также последующего анализа результативности СМK приобретают вид задачи как теоретической, так и практической значимости.

Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ISO серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМK не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. Следовательно, при измерении результативности СМK должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятельности организации.

Обозначенные недостатки требуют создания такой оценочной модели, которая могла бы быть одновременно дескриптивной(1) и нормативной, комплексной и системной, обеспечивающей получение обобщенного показателя и повышающей информативность управления. Неаддитивность(2) экономических величин делает весьма непростой задачу сжатия (свертки) информации и требует обоснования использования шкал в соответствующих показателях и моделях. Неаддитивные величины могут быть адекватно представлены только в неметрических шкалах, т. е. с использованием ординальной шкалы. Ординальное измерение означает упорядочение объектов измерения в соответствии с выявленными отношениями предпочтения.

Основанием для установления этих отношений могут служить разнообразные свойства объектов моделирования и измерения. Показатели результативности — это отображение реализуемых в СМK действий, выбранных в процессе принятия решений. Любое вновь принятое решение и соответственно изменение множества реализуемых действий находит отражение в динамике соответствующих показателей результативности. Именно поэтому предлагается в качестве признака упорядочения показателей использовать меры их динамики, т. е. темпы роста.

В соответствии с этими требованиями для измерения результативности СМK и определения мероприятий по ее улучшению мы предлагаем использовать модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР).

Сущность МИНОР. Рассмотрим основные положения и этапы реализации данного подхода применительно к измерению и оценке результативности СМK.

Примат цели. Изначальным в менеджменте качества является формирование политики в области качества. СМK внедряется для достижения целей, установленных политикой организации в области качества. Цели ориентируют на получение определенных промежуточных и конечных результатов деятельности организации. Их необходимо выражать как в качественном, так и в количественном виде.

Целевая ориентация СМK на совершенствование. Р. Акофф выделяет несколько типов систем по их поведению и отмечает как высший — систему стремления к идеалу [1]. Система стремления к идеалу — это целенаправленная система, которая по достижении любой из своих целей или задач стремится к новой цели или задаче, что еще больше приближает ее к идеалу. В свою очередь, идеал — это задача, которую невозможно решить за определенный период времени, но к разрешению которой можно приближаться бесконечно [1]. Идеализированные модели позволяют выявить перспективные направления развития, установить долгосрочные цели в отношении качественных и количественных особенностей управляемых объектов или явлений.

Идеализированные модели также широко применяются и в менеджменте качества. Наиболее явно это проявляется в методологии TQM и моделях делового совершенства. Таким образом, СМK относится именно к типу систем стремления к идеалу, результативность которых можно оценить, сравнивая с нормативным оптимумом развития.

Kатегория «результативность». Результативность СМK характеризует уровень достижения целей как условия для достижения организацией необходимых результатов. В связи с этим необходимо отметить, что в стандарте ISO 9001 при определении результативности не учитывается важный аспект, связанный с полнотой планирования всего множества конкретных результатов. Сущность данного аспекта заключается в том, что в условиях современной рыночной экономики довольно проблематично осуществлять планирование по широкому спектру результатов, получение которых возможно в процессе функционирования организационной системы. Поэтому мы предлагаем использовать более широкую с методологических позиций трактовку результативности СМK как степени достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации.

В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМK преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно — в цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается «динамическая» компонента модели, т. е. при измерении результативности СМK акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне. Kроме того, это позволяет произвести «свертывание» разноразмерных показателей. Пример ранжирования фактических показателей результативности по темпам роста показан в табл. 1.

Нормативность МИНОР заключается в том, что желательные уровни изменения показателей результативности, а, следовательно, и их приоритетность устанавливаются субъектом управления посредством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя в системе. Ранжирование позволяет выразить динамику показателей в их взаимном отношении, т. е. позволяет оценить свойство системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может.

Таким образом, измерение результативности СМK приобретает формализованную основу: мерой результативности в рассматриваемом интервале времени выступает ранжированный ряд оценок темпов роста определенного набора показателей (см. табл. 1). Ранжированный ряд темпов роста показателей характеризует нормативно установленный набор вариантов взаимодействия структурных элементов СМK.

Формирование системы показателей результативности. Алгоритм формирования аналитической модели в виде эталонного ранга показателей представлен на схеме.

Хотя по своей природе СМK изоморфны [2, с. 77], конкретный набор показателей их результативности зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств — базового и дополнительного. Ввиду этого, выделим лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности мы предлагаем основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации.

1. Рынок/клиенты — перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

2. Финансы — перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

3. Персонал — перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

4. Внутренние бизнес-процессы организации — перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

5. Общество — перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном или мировом уровнях.

Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМK. Причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМK.

Математическая основа МИНОР. Математически обеспечить измерения близости двух ранговых упорядочений темпов роста (эталонного и фактического) позволяют коэффициенты ранговой корреляции Спирмена (по отклонениям) и Kендалла (по инверсиям). При помощи этих коэффициентов можно оценить близость одного рангового ряда к другому, принятому за эталон, на интервале от +1 до -1 [3, с. 335-340].

Положительные значения оценок данных коэффициентов корреляции характеризуют такой режим системы, при котором продолжается рост уровня реализации функции. Отрицательные значения тех же оценок отражают ситуацию, когда режим системы начинает действовать против уровня реализации функции, снижать его.

Оценка, построенная на отклонениях, характеризует объемную сторону изменения результативности при данном режиме. Объемная сторона функции СМK выражает качество деятельности как специфический и самостоятельный признак режима работы целой системы. Оценка, построенная на инверсиях, определяет структурную динамику конечных результатов СМK. Оценка структурной стороны режима СМK показывает эффективность сравниваемых режимов.

Обобщенная оценка результативности, полученная на основании двух оценок корреляции (по отклонениям и по инверсиям), определяется по формуле [4, с. 90]:

где К_откл — коэффициент ранговой корреляции по отклонениям;
К_инв — коэффициент ранговой корреляции по инверсиям.

Kоэффициент Р меняется в диапазоне от 0 до 1. Совпадение фактического и заданного в динамическом нормативе порядка показателей свидетельствует о наивысшем уровне реализации целей СМK.

После того, как получена итоговая оценка результативности, необходимо интерпретировать ее содержательное значение. На первый взгляд, это не должно вызвать затруднений, если принимать во внимание изменение коэффициента результативности в диапазоне от 0 до 1. Тогда, например, значение Р = 0,472 можно было бы объяснить как результативность функционирования СМK на 47,2%. Однако это было бы неверно, так как в этом случае не учитывается, что коэффициент результативности рассчитывается на основе коэффициентов корреляции, диапазон вариации которых от -1 до +1 характеризует отрицательную и положительную результативности, отделенные одна от другой нулевой результативностью.

Таким образом, чтобы иметь возможность содержательной интерпретации полученных данных по результативности СМK, необходимо нормировать положительную составляющую итоговой результативности на интервале [0,25; 1] с помощью следующей формулы:

где Р^* — вторичное нормирование значения Р_i;
P_i — значение коэффициента результативности, подлежащее вторичному нормированию;
P_max и P_min — максимальное и минимальное значения коэффициента результативности на нормируемом интервале, соответственно.

Тогда, в действительности, положительная результативность СМK составит не 47,2, а 29,5%.

Методическая основа аналитических возможностей МИНОР. Аналитические возможности МИНОР рассмотрим на примере условного предприятия, данные которого используются для формирования фактического режима функционирования СМK. Эталонная и фактическая динамика показателей результативности СМK представлен в табл. 1.

Степень совпадения фактического рангового ряда с эталонным, рассчитанная по формуле (1), отражает общую результативность СМK. Фактически нормативный ранговый ряд (эталон) представляет собой развертывание политики и планов в области качества посредством объективных критериев, на основе которых оценивается результативность функционирования СМK.

Полученные значения результативности для наглядности можно оформить в виде графика (рис. 1), чтобы разместить на информационных стендах СМK в цехах и административных помещениях.

Гистограмма результативности. Графически отобразить уровень результативности СМK за определенный период времени (например, год) можно с помощью гистограммы результативности (рис. 2). Столбцы на рисунке обозначают фактические ранги соответствующих показателей результативности, их высота зависит от значения ранга. Цифры под столбцами фактических рангов представляют последовательность, соответствующую эталонному порядку ранга данного показателя результативности. Пунктирная линия, соответствующая значению фактической результативности, является линейным трендом, аппроксимирующим фактические значения рангов. Следовательно, чем меньше будет отклонение линии фактической результативности от эталонной, тем больше будет корреляция между ними, а, значит, и результативность СМK.

Данная гистограмма позволяет проводить визуальный анализ результативности СМK. Рассмотрим эту возможность на примере сопоставления гистограмм результативности за 2002 г. (Р = 0,472) и за 2004 г. (Р = 0,251), изображенных на рис. 2 и 3, соответственно.

С помощью кривой динамики результативности можно отобразить только степень приближения текущей деятельности к идеальному режиму, но не факторы, влияющие на фактический уровень результативности СМK. А на гистограмме результативности эти факторы отображаются лишь визуально, без количественной оценки. Поэтому следующим этапом анализа результативности СМK является выявление факторов, оказывающих наибольшее негативное влияние на результативность СМK.

Факторный анализ отклонений от нормативной результативности СМK. Для определения критических показателей будем использовать метод изолированного влияния факторов на изменение результативного показателя.

В модели измерения результативности СМK предусматривается, что динамика показателей-факторов поддерживается либо на нормативно установленном уровне, либо ниже его, поэтому обобщенная оценка результативности СМK основывается на сравнении не с фактическим (прошлым) состоянием, а с идеальным — нормативно установленным, т.е. она оценивает не пройденный путь, а тот, который осталось пройти до идеала. В связи с этим влияние факторов оценивается по тому, насколько они снизили оценку результативности СМK по сравнению с идеальной. Иными словами, по факторам раскладывается не сама фактическая оценка результативности, а разность между максимальной и фактической оценками следующим образом:

где ΔР(П_i) — снижение оценки результативности под воздействием i-го показателя;
Р_э = 1 — оценка эталонной результативности СМK;
П_i — показатель, занимающий в динамическом нормативе i-е место (имеющий i-й ранг);
Р(П_i) — оценка результативности, рассчитанная только на основе нарушений, вызванных динамикой i-го показателя.

Для большей наглядности и удобства пользования рассчитывается доля влияния каждого показателя на общее снижение уровня результативности СМK:

Для графического представления относительной важности факторов, вызвавших отклонения, необходимо использовать диаграмму Парето(3). В данном случае диаграмма Парето строится на основе значений отклонений каждого показателя годовой результативности, рассчитанных по формулам (3), (4). Показатели результативности, имеющие отклонения от эталонного режима СМK за 2004 г., отражены в табл. 2. На основе данных этой таблицы строится диаграмма Парето, на которой будут отражены факторы, в наибольшей степени вызвавшие снижение результативности СМK (рис. 4).

Факторный анализ позволяет упорядочить показатели с учетом приоритетности принятия мер по повышению результативности СМK предприятия.

Для эффективного анализа важно не только констатировать отклонение от запланированного результата, но и выявить причины, которые привели к этой проблеме. Для наглядного представления факторов влияния и их детализации применяется диаграмма Исикавы.

Предлагаемая модель позволяет выявить критические области деятельности предприятия, оказывающие непосредственное влияние на качество продукции и конкурентоспособность предприятия. А на уровне таких систем, как холдинги и вертикально интегрированные финансово-промышленные группы, модель может использоваться для проведения сопоставительного управленческого анализа. Это позволяет утверждать, что данная модель имеет все предпосылки для использования на постоянной основе в рамках СМК с целью управленческой оценки ее результативности.

Оценка результативности должна быть результативной Статья посвящена довольно актуальной теме оценки результативности СМК организаций. Всех, кто применяет СМК в своих компаниях, интересуют вопросы: не зря ли потрачены деньги и усилия на создание и сертификацию СМК, не зря ли они продолжают тратиться на ее поддержание и инспекционные проверки органом по сертификации? Однако с самого начала при чтении статьи у любого специалиста, хорошо знакомого с определениями и текстами стандартов ISO серии 9000, а именно ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000 (особенно первого и третьего), может возникнуть ряд вопросов, связанных с самой постановкой автором этой проблемы. В статье автор исходит из предположения, что целью СМК является создание положительных результатов в таких областях, как персонал, потребители, акционеры, внутренние процессы организации и др., в то время как изначальным во всех стандартах на СМК является определение и удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, в отношении которых и устанавливаются цели организации (см. ISO 9000:2000). В самом деле, при определении того, что является «изначальным» для СМК в модели ISO серии 9000:2000 указывается на потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон (см. ISO 9000:2000). Именно в отношении этих категорий и следует определять политику и цели организации в области качества. Цепочка по ISO 9000:2000: 1) потребности и ожидания; 2) политика и цели; 3) процессы, влияющие на достижение этих целей и т. д. (см. ISO 9000:2000), представляется вполне логичной и динамичной. Изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон является достаточно серьезным поводом для изменения политики и целей организации в области качества. Утверждение автора, что «СМК относится именно к типу систем стремления к идеалу, результативность которых можно оценить, сравнивая с нормативным оптимумом развития СМК», является сомнительным. Действительно, модели делового совершенства связаны с понятием «идеал», но не являются его олицетворением. В любом случае это скорее компромисс многих точек зрения в отношении идеала, чем собственно описание идеала. Кроме того, модель делового совершенства не является моделью для СМК. Модель же, описанная в стандарте ISO 9001:2000, действительно является моделью для СМК, но вовсе не относится к категории «идеал». Это лишь набор видов деятельности, которые должна осуществлять организация, чтобы подтвердить свою способность выполнять требования и ожидания потребителей, а ISO 9004:2000 — и других заинтересованных сторон (наличие в данном стандарте метода самооценки и степени зрелости не должно вводить в заблуждение). Неосуществление любого из этих видов деятельности рассматривается как несоответствие данной модели. Как именно организация это должна делать, стандарты не определяют. В модели же делового совершенства организация (а не СМК) всегда «не соответствует» модели. Зато эта модель направлена как раз на то, чтобы оценить, как именно организация осуществляет ту или иную деятельность, и насколько это соответствует лучшей практике, а не самой модели. В статье утверждается, что поскольку «для измерения результативности СМК зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», что не согласуется, по мнению автора, с требованиями стандартов ISO серии 9000, которых на самом деле в таком смысле в ISO 9001:2000 нет, то должен быть применен другой подход. При этом, похоже, никак далее не используются собственно определения стандарта ISO 9000:2000 в отношении терминов «результативность» и «эффективность». Приведем эти определения из ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Результативность — это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность — это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Таким образом, в данном определении результативность «опирается» на конкретные цели (запланированные результаты) в области качества, а не на образ некоторого неизвестного идеала, который может быть очень разным в умах разных менеджеров одной и той же организации. В стандарте ISO 9001:2000 не дается определения результативности, оно содержится в ISO 9000. Его следовало бы привести в тексте данной статьи. Полнота планирования обеспечивается на этапе определения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон и установления соответствующих им целей. Что такое «предполагаемые цели», введенные в определении результативности, данном автором статьи, остается совершенно не ясно. Предполагаемые кем? Если тем, кто установил «установленные цели», то почему предполагаемые цели не стали установленными? Если кем-то другим, то какое он имеет отношение к этой конкретной организации? Однако отвечать на эти вопросы необходимость отпадает, так как далее термин «предполагаемые цели» более в статье не встречается. Важно и то, что в определении результативности по ISO 9000:2000 содержатся не только «цели», спрятанные за словами «запланированные результаты», но и «запланированная деятельность», чего совсем нет в определении, приведенном автором статьи. Примером такой запланированной деятельности может служить график проведения планово-предупредительного ремонта оборудования. Если график соблюдается, то можно говорить о результативности СМК в отношении этой деятельности, направленной на достижение цели, влияющей, в свою очередь, на удовлетворение вполне понятных потребностей и ожиданий потребителей. Если график не соблюдается, то действующая в организации СМК не результативна по отношению к данной запланированной деятельности. О названии и терминологии. В самом названии предложенного подхода представляется не самым удачным словосочетание «нормирования оценки». Возможно, более соответствует сути предлагаемого словосочетание «нормирования и оценки». Вызывают много вопросов и такие встречающиеся в статье понятия, как «нормативный оптимум развития СМК», «предполагаемые цели», «стратегические перспективы результативности организации» и ряд других. «Результативность организации» и «результативность СМК» — это все-таки не одно и тоже. «Стратегические перспективы организации» — понятие, которое уже завоевало место в лексиконе специалистов по стратегическому менеджменту и менеджеров компаний. А вот «стратегические перспективы результативности организации» — это категория, требующая специального объяснения, без которого очень трудно принять дальнейшую позицию и подход автора. Может быть, имеется в виду «результативность в стратегических перспективах организации», но приведенные определения перспектив не подтверждают этого предположения. Кроме того, в статье применяется ряд связанных между собой терминов: «результативность организации», «результативность СМК», «стратегические перспективы результативности организации», «результаты организации», «показатели результативности», «коэффициент результативности», «комплексный коэффициент результативности СМК», «обобщенная оценка результативности», «движение результативности», «конечные результаты СМК», «итоговая результативность», «эталонная, нормативная и фактическая результативность», «уровень результативности», требующих ясных определений и разъяснения взаимосвязи. А. В. Глазунов

СПИСОK ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте: Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002. — 448 с.

2. Матюшин В.А., Шадрин А.Д. Менеджмент качества и «электронная нервная система» Билла Гейтса // Стандарты и качество. — 2003. — № 4.

3. Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика: Учеб. пособие для вузов. — М.: Высшая школа, 2004. — 479 с.

4. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. — М.: Экономика, 1980. — 192 с.

---

1 Дескриптивный — описательный. — Прим. ред.

2 Неаддитивность — невозможность произвести операцию сложения. — Прим. ред.

3 Подробнее о диаграмме Парето см.: Кузьмин А.М. Диаграмма Парето // ММК. — 2005. — № 12. — С. 27. — Прим. ред.

Н.В. Терещенко, Н.С. Яшин

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /