Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Как работать с консультантами

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Там, где руководители, принимающие решения, полагают, что в сложившихся обстоятельствах они являются самыми мудрыми управляющими, консультанты не нужны их туда не зовут.

Не зовут консультантов еще и тогда, когда лицам, принимающим решения, нет надобности, по разным причинам, иметь публичную оценку этих решений, либо публичную оценку состояния предприятия. Но уж если консультантов приглашают, то им доверяют и от них ожидают досконального знания предмета и еще — добросовестности. Руководители предприятий нередко целиком полагаются на советы консультантов. От этих советов очень часто зависят судьбы предприятий и тысяч работающих на них. Консультанты, кроме того, допускаются к самой конфиденциальной информации, коммерческой тайне, разглашение которой может быть причиной значительных убытков предприятия.

Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. Они, клиенты, в конечном счете, определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это относится не только к профессии консультанта по управлению.

Всю систему критериев, которые используются для определения профессии и уровня профессионализма консультантов можно разделить на четыре группы. Во-первых, это совокупность знаний, которыми должен обладать специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги — это сегодня один из основных каналов доставки нового знания по экономике, финансам и управлению на предприятия. И консультант должен иметь те знания, которые необходимы конкретному клиенту, в противном случае консультант не нужен, так как ничему научить не может.

Во-вторых, совокупность навыков и умений. В числе главных — способность оценить состояние предприятия как системы, «организма» и выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным умением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний/ навыков и умений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными менеджерам/ специалисты, выбравшие для себя профессию консультантов, должны обладать технической компетенцией, по меньшей мере, не уступающей совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить денег и не способный представить его менеджерам новое видение состояния и перспектив этого предприятия, не умеющий дать новое понимание ситуации и привнести в процесс работы

менеджеров новое знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество консультантов. «Доморощенность» и некомпетентность отдельных фирм и консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня является главной проблемой в становлении российского рынка консалтинговых услуг. Этим определяется и уровень цен на рынке, и доверие к консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать.

Третьей группой критериев, определяющих профессию и профессионализм, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. По крайней мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов/ консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько/ насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность — четвертая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

• не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;

• не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;

• не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

• не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;

• не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

• не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

• не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

До начала 80-х годов во многих европейских странах реклама услуг управленческого консультирования была запрещена. В Великобритании, например, только с 1981 года фирмы, входящие в Ассоциацию по управленческому консультированию, получили разрешение «рекламировать или пропагандировать свои услуги с помощью средств массовой информации или иными путями при условии, что используемые методы и материалы совместимы с профессиональными нормами и не наносят вреда положению и достоинству консультантов по вопросам управления». Приличными в среде консультантов ведущих западных фирм до сих пор считаются «холодные контакты» (визиты на предприятия без приглашения, телефонные звонки и письма), при условии, что соблюдаются профессиональные и этические аспекты. И это объяснимо, поскольку недобросовестная реклама в консалтинге может привести к ущербу существенно большему, чем в каком-либо другом виде бизнеса.

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью/ поскольку это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов — возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, выработаны и приняты Ассоциацией фирм по управленческому консультированию США (ACME). Они закреплены в «Кодексе этики и стандартах профессиональной практики». Кодекс в общих терминах выражает стандарты профессионального поведения, которых в обязательном порядке должны придерживаться консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты в отношениях с клиентами, настоящими и потенциальными, с коллегами, членами родственных профессий обществом. Ассоциация заставляет консалтинговые фирмы выполнять кодекс, расследуя все жалобы на его нарушение и принимая дисциплинарные меры к виновным. Стандарты профессиональной практики носят рекомендательный характер, но их нарушители становятся известны предприятиям и предпринимателям стараниями Ассоциации.

В России в настоящее время создано и функционирует две ассоциации консультантов по управлению. Российская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся членом FEACO, и Ассоциация по управлению и организационному развитию (АКУОР). АКЭУ, поскольку она член FEACO, придерживается европейского кодекса поведения (см. вышеизложенное), АКУОР выработала и приняла свой «Профессиональный кодекс консультанта по управлению», который определяет отношения консультанта с клиентом, коллегой и обществом (более подробно см. №№ 2/4 за 1998 год). Однако, влияние этих организаций на поведение консультантов ощущается еще слабо. Пока это бизнес, где правила зависят прежде всего от понимания менеджерами предприятий роли и места консалтинга в управлении. Границу некомпетентности консультантов определяет уровень квалификации менеджеров клиентных организаций. Сегодня российский консалтинг имеет, пожалуй, три главных болезни, влияющих значительно на его невысокую эффективность. Первая — это реклама, обещающая все и сразу. Вторая — «всеядность» многих консалтинговых фирм, особенно специализирующихся в финансовых вопросах. Они предлагают и пытаются делать все, от рекомендаций по «уходу» от налогов до развязки неплатежей. Третья беда — «доморощенность» знания и методов некоторых наших консультантов и консалтинговых фирм, отсутствие должной квалификации. Они очень часто пытаются «изобретать велосипеды» вместо изучения того, что на Западе давно уже стало азбучными истинами (например, бюджетирование с «финансовыми структурами» и «финансовыми центрами». На самом деле финансовая структура — это структура финансирования активов, а финансы — совокупность ценных бумаг — титулов собственности, которые не перемещаются внутри предприятия, там нет отношений собственности). Это болезни роста, не очень опасные, но неприятные. Результат работы консалтинговых фирм, обещавших решить все проблемы предприятия и использующих «доморощенные» приемы и методы, не соответствует ожиданиям клиентов — это во-первых, но хуже то, что эта «доморощенность» дискредитирует квалифицированный консалтинг, негативно влияет на общее отношение к консультантам.

ЗАПОВЕДИ КЛИЕНТА

Завершая серию статей о консалтинге, его возможностях и о том, как работать с консультантами, приведем в конце несколько правил взаимоотношений с консультантами, которыми. как нам представляется, целесообразно руководствоваться всем, кто считает необходимым постоянно совершенствовать свой бизнес.

Правило первое. Столкнувшись с проблемой или неясно ощущая потребность расширить свой бизнес или повысить его эффективность, не торопитесь немедленно искать способы решения новой задачи, тем более, не спешите действовать. Суета -всегда следствие испуга или опасения чего-то не успеть. Во-первых, посмотрите на эту проблему или возможность как бы со стороны, оцените ее в общей системе Вашего бизнеса с учетом динамики внешней среды и попробуйте понять причины проблемы и возможные последствия непринятия решения. Определите и точно сформулируйте свою проблему или проблему своего бизнеса. Во-вторых, посоветуйтесь со специалистами или консультантами относительно правильности своего понимания проблемы и ситуации. На этой стадии привлечение высококвалифицированных экспертов для анализа ситуации или проблемы может иметь очень высокую эффективность. Ведь можно избежать неприятных последствий и сэкономить значительные ресурсы при совершенно мизерных затратах. При этом. не скрывайте своего понимания проблемы и возможных последствий ее наличия для Вашего бизнеса от консультантов. Нужно предельно точно установить причины происходящего и спрогнозировать возможные последствия. Как легко понять, Ваша «закрытость» будет играть в этом случае против Вас.

Правило второе. Прежде чем искать способы решения проблемы или методы реализации открывающихся возможностей, уточните или определите свою цель. Попробуйте еще раз точно ее сформулировать. Формулировка цели нужна не только Вам для выбора способов решения проблемы. Это нужно и Вашему персоналу для согласованных действий, и консультантам для правильной ориентации при проектировании вариантов решения и оценке их последствий. При формулировании цели обязательно учитывайте интересы всех участников Вашего бизнеса, ведь это единственная возможность сделать цель реализуемой.

Правило третье. Выбирайте консультанта нужного для решения Вашей проблемы или задачи. Выбирайте не фирму, а специалиста. Цена здесь может играть подчиненную роль и очень часто вообще значения не имеет. Даже в малом бизнесе потери, либо дополнительные доходы при неудаче или успехе в решении проблемы (задачи) могут в десятки раз превышать затраты на оплату консультантов. В крупном же бизнесе относительная эффективность вложений во внешнее консультирование всегда (даже при неочевидности полученного результата) в десятки раз превышает эффективность любых других инвестиций. Но при этом не спешите с привлечением «заморских» специалистов, как это делают сегодня крупные банки и нефтяные компании. Они Вас, в лучшем случае, просветят относительно правил ведения бизнеса, научат стандартным приемам организации управления, но не смогут корректно и по существу оценить ни одной Вашей специфической проблемы, предполагающей учет российских обстоятельств, и, тем более, не смогут дать прагматичных и реализуемых предложений по улучшению Вашего дела. Если Вы хотите повысить свой имидж, пригласите ведущую иностранную консалтинговую компанию для обзорных оценок состояния и перспектив или разработки общей стратегии. Это чаще всего единственное, что они могут делать полезного для предприятий в России.

Поскольку консультанты Вам нужны для решения конкретных задач, прежде чем сделать выбор постарайтесь узнать о консультантах как можно больше. Знание обеспечит правильный выбор и получение желаемого результата. Один из основных критериев при выборе консультанта -это его опыт работы в консалтинге. Количество проектов, в которых принимал участие консультант, уже само по себе говорит об уровне его квалификации, ведь за каждый из них ему платили деньги, а значит, признавали ценным для предприятия.

Правило четвертое. Выбрав консультанта для решения задачи, точно сформулируйте и для себя, и для него, что Вы хотите получить от реализуемого проекта. Согласуйте ожидаемый результат с консультантом и послушайте его мнение относительно возможных действий для получения планируемого результата. Наконец, определите участие консультанта в проекте и результат, который Вы хотите получить от его действий. Для этого определите критерии оценки этого результата, способы его измерения и согласуйте все это с консультантом.

Правило пятое. Для получения планируемого результата разработайте совместную программу действий и согласуйте ее с консультантом. При этом нужно точно определить все действия консультантов и специалистов фирмы, ответственных с обеих сторон, назначение, содержание действий и результат, который должен быть получен от каждого действия. Если этого не сделать, то сотрудничества не получится, а вот взаимные претензии будут, и в избытке. Каждый будет делать свое, а потом оправдываться отсутствием содействия. Точно определите этапы работ и порядок выплаты гонорара.

Правило шестое. Если Вы решили привлечь консультанта к решению своих задач, никогда не оставляйте его один на один с вашими проблемами, даже если заданием консультанта является только диагностика состояния фирмы. Активно участвуйте в работе совместно с консультантом. Это не только позволит повысить уровень квалификации Вашего персонала и ответственность его за результат, но и, безусловно, сократит затраты и сроки решения задачи и повысит качество этих решений. Совместная работа будет существенно эффективней и продуктивней, если Вы создадите и укрепите хорошие отношения с консультантом. Попытайтесь для этого создать атмосферу, позволяющую выражать эмоции, и стройте отношения на доверии. Консультант помогает Вам, а не Вы ему. Поэтому условия его работы должны быть благоприятными настолько, чтобы помощь оказалась действенной. Оказывайте всяческую поддержку консультанту, но при этом решайте вопросы так, как это необходимо Вам, Вашим осознанным и сформулированным интересам. И для того, чтобы получить желаемый результат, умейте своевременно корректировать действия консультантов, дайте ему свободу в выборе средств и действий ровно настолько, насколько это требуется для получения запланированного Вами результата.

Правило седьмое. Привлекайте консультантов к внедрению их предложений. А лучше, сразу договаривайтесь о том. что конечной целью Вашей совместной работы должен быть практический результат, то есть проведены изменения в структуре или процедурах управления, созданы новые управленческие подразделения или приняты принципиальные решения. Это отсеет тех консультантов, которые кроме как безответственно советовать мало что умеют. Они могут изготовить прекрасный отчет и замечательные рекомендации, но эти вещи сами по себе не прибавят Вам эффективности в управлении. Кроме того, участие консультанта в реализации разработанных мероприятий, значимо повысит ответственность как его самого, так и Вашего персонала. Но при этом не требуйте от консультантов невозможного — получения результата в виде прироста прибыли или объема продаж. Всегда имейте в виду, что все-таки не он, а Вы ведете бизнес и, следовательно, не он, а Вы согласуете отношения и интересы всех его участников (акционеров, поставщиков, потребителей, кредиторов, органов государственного и муниципального управления, персонала) в течение продолжительного времени и определяете цели бизнеса. Консультант участвует только в работе по развитию организации для ведения бизнеса и решению ее частных проблем, редко реформируя ее радикально. И еще надо иметь в виду, что решение о планируемом результате и методах его получения все-таки принимаете Вы. Участие консультанта во внедрении предложений должно завершаться тем результатом. который Вы с ним определили.

Правило восьмое. Систематически контролируйте ход выполнения программы , согласованной с консультантом. Это. во-первых, поможет Вам определить, насколько Вы и Ваш персонал уважает собственные обязательства и решения, а во-вторых. позволит своевременно оценивать промежуточные результаты работы и корректировать ее ход. Ведь проект, который Вы реализуете совместно с консультантом, нужен Вам. а не ему. И, в-третьих, систематический мониторинг процесса работы с консультантом поможет Вам узнать его настоящую квалификацию и принять необходимые решения по изменению организации дальнейшего сотрудничества, Ведь здесь может быть как расширение полномочий консультанта и его участия в реформировании Вашей организации, так и полный отказ от его услуг.

Правило девятое. Обязательно оцените полученный результат преобразований и стратегические последствия для Вашей фирмы их реализации, т.е. оцените последствия проделанной работы. Оцените при этом консультанта, его вклад в итоговый результат, методы работы, новшества и новые знания, которые он привнес в Вашу организацию. Оцените степень и успешность участия в решении проблемы вашего персонала. Этот анализ позволит сделать много полезных выводов относительно возможностей как собственного персонала, так и консультанта, поможет Вам придти к заключению относительно возможности продолжения сотрудничества с ним. Этот анализ нужен для корректировки действий, планов и программ, для выводов на будущее. Очень неплохо эту оценку выполнять коллегиально, во время коллективного обсуждения ситуации с менеджерами среднего звена и ключевыми специалистами Вашей организации. Групповая работа сделает анализ многогранным, существенно более критичным и содержательным, а оценки более объективными. Коллективная оценка позволит всесторонне и более точно оценить консультанта и методы его работы. И еще, желательно оценки сделать в письменном виде, а результаты коллективного анализа запротоколировать, чтобы сохранить для подготовки будущих решений все положительные и отрицательные моменты процесса выполнения и результата завершенной работы.

Правило десятое. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. Ведь бизнес, который Вы ведете. Ваш, а не их. И за его результат отвечаете Вы, а не они. Консультант -Ваш помощник, «второе зеркало». Консультирование — средство обучения для решения Ваших проблем и задач вашей организации. Класс консультанта определяется не способностью решать самые сложные задачи клиентов, не высоким уровнем его личной квалификации, что. конечно же, очень важно и, безусловно, необходимо. Класс консультанта — в умении научить организацию самостоятельно решать свои проблемы и использовать открывающиеся возможности для повышения эффективности своего бизнеса.

Единственное средство для предотвращения чрезмерного влияния консультанта на Вашу организацию — активное участие в работе совместно с консультантами Вашего персонала. проведение изменений с использованием знаний и опыта консультантов. Не перепоручайте консультанту- решений. за последствия которых ответственность нести будете Вы. Не возлагайте на консультантов функций и действий, которые должны осуществлять Ваши работники. Используйте процесс консультирования и консультантов как высокоэффективное средство для достижения стратегических целей Вашей организации и повышения квалификации Ваших сотрудников.

Эти вышеперечисленные правила обозначают основные узловые моменты взаимодействия с консультантами. Они выведены из практики и следование им, как нам представляется, поможет руководителям любых предприятий в повышении продуктивности консультационного процесса. А привлекать внешних консультантов рано или поздно придется как успешным предприятиям, так и не очень. Такова мировая практика, таковы требования современного бизнеса и рыночной конкуренции. И чем раньше новые и старые руководители предприятий и предприниматели осознают полезность общения с высококвалифицированными внешними консультантами, тем скорее они смогут справиться с проблемами своего бизнеса и более продуктивно использовать его возможности.

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. ОРГАНИЗАЦИЯ

Консультирование — прекрасный инструмент проведения изменений, оно укрепит силы реформатора и поможет осуществить преобразования, постоянно поддерживая ясность в понимании ситуации.
Нигель МакЛеннан,
консультант по управлению

Консультационный процесс — это процесс, поддерживающий и сопровождающий проведения изменений. Изменения в организации всегда проходят в три фазы. По крайней мере. должны проходить, чтобы быть успешными. Первая фаза — осознание необходимости и проектирование изменений, вторая — проведение изменений и стабилизация новых установлении или закрепление изменений — третья фаза. Выпадение любой фазы из этих трех делает попытки провести изменения безуспешными. а усилия — не имеющими желаемого результата. Консультирование может быть полезным на любой стадии проведения изменений в организации. Но есть случаи, когда к консультантам обращаться нельзя. Не стоит обращаться к консультированию, во-первых, когда действие должно быть выполнено безотлагательно. Задержка действия очень часто более вредна для организации, чем его недостаточная подготовка. Во-вторых, когда точно определены цели и последовательность действий по их достижению. Попытки дополнительной выверки правильности программы действий чаше всего ничего, кроме сомнений. не приносят. Наконец, сотрудники. являющиеся ключевыми участниками процесса, могут быть вовлечены в дополнительные обсуждения и оказать сопротивление изменениям. Если программа принята. нельзя никому давать шансов приостановить ее исполнение.

И еще одно обстоятельство, которое нужно учитывать при рассмотрении возможности привлечения консультантов. Консультирование должно помогать менеджменту решать свои проблемы самостоятельно. Не давать готовых решений и проектов, а участвовать вместе с менеджерами в подготовке решений, разработке проектов. в оценке их на реализуемость. Помощь для проведения изменений может быть продуктивной только в том случае, когда менеджмент предприятия готов к проведению изменений, осознал их необходимость и настроился на трудности жизни. В этот момент может начаться консультационный процесс, Пока еще без консультантов. Это момент осознания проблемы. попытка ее формулирования ii оценка возможности решения собственными силами. При этом нужно иметь в виду. что кроме компетентности и умения решать проблемы менеджерам НУЖНО еще дополнительное время и. может быть. самое главное. отсутствие иллюзий и пристрастий. И еще — важно очень хорошо понимать. что старые умения не часто позволяют решать новые задачи. Проблемы часто «вырастают из вчера» и их решение нормализует ситуацию. А вот реализовать открывающиеся возможности. в чем и состоит основной смысл бизнеса и искусство управления предприятием, старый опыт и умения позволяют очень редко.

Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда знают, что у них есть проблема (они знают. в чем их проблема, либо проблема их бизнеса), которую они сами не могут решить, для этого у них не хватает времени или умения. И руководитель понимает, что эта проблема, не будучи решенной, породит множество других. Нередко пониманию проблемы и точному ее формулированию мешают предрассудки, «видение проблемы в упор» или пристрастия. Но это, при осознании необходимости привлечения консультантов, уже большого значения не имеет. Вот если неверно понятая проблема послужит основанием для действий, то это приведет к ее обострению или, в лучшем случае, к пустой трате ресурсов, времени и авторитета руководителя или доверия со стороны работников предприятия.

Значительно реже менеджеры полагают полезным привлечение внешних консультантов для помощи в оценке возможностей предприятия и разработке способов их реализации, Но именно здесь квалифицированные консультанты более полезны, чем при решении проблем. Хотя. если консультанты действительно профессионалы, они умеют помогать трансформировать проблемы в возможности. Это. пожалуй, главное, что отличает профессионального консультанта от любителей давать советы.

Грамотная формулировка проблемы сама по себе является очень большой проблемой. Точно знать, что нужно для успеха дела — необходимое условие этого успеха, Нет формулировки — нет и проблемы, она пока не осознана. Поэтому понимание проблемы является самой важной стадией консультационного процесса. Точное знание проблем и возможностей предприятия — это. пожалуй, одно из определяющих условий успешного управления. Решению начать работу с консультантами и. соответственно, выбору консалтинговой фирмы должно предшествовать осознание проблемы или задачи, которую нужно решить самым эффективным способом. Следовательно, выбор консалтинговой фирмы — это выбор способа решения проблемы или задачи.

Осознанию, анализу и оценке ситуации на предприятии, где требуется помощь внешних консультантов, и там, где стремятся к повышению эффективности ведения дела, уделяется до половины времени и усилий консультационного процесса. Поэтому для понимания должны активно поработать обе стороны: клиент и консультант.

Согласование точной формулировки проблемы или задачи, которую должен решать консультант, — необходимое условие начала конструктивной работы по проектированию изменений и возможного успешного ее завершения. Согласование понимания проблемы (задачи) может стать основой возникновения здоровых рабочих отношений консультанта и клиента. Консультант может принять решение по работе в организации только в том случае, если он согласен с формулировкой проблемы, осознает ее важность. И если нет, не достигнуто согласованное понимание проблемы менеджерами и консультантами, то консультационный процесс смысла не имеет. Впрочем, если нет знания проблем и возможностей предприятия, то и управление им такового не имеет.

Для достижения одинакового, согласованного понимания проблемы обеим сторонам прежде всего необходимо умение слышать и слышать формулировку проблемы, ее понимание заказчиком, интерпретацию симптомов.

Консультант должен владеть искусством слушать в совершенстве. Это его основной инструмент. Умение слушать способствует развитию взаимопонимания проблемы обеими сторонами. Консультант должен понять, что в понимании клиента является самым главным, важнейшим. Умение слушать — это умение задавать вопросы. Но при этом нельзя задавать очень много вопросов, это может привести к ведению изложения консультантом, и клиент не выскажет всего, что он думает по проблеме.

Кроме того, необходима ликвидация барьеров, препятствующих пониманию. Многие клиенты обращаются к консультантам, поскольку их понимание проблемы «затуманено» внешними воздействиями, предрассудками, пристрастиями, сомнениями и т.д. Для ликвидации барьеров важно в момент первых встреч добиться общего понимания симптомов проблемы и их структурирования.

Проблема, в конечном счете, должна найти отражение в совместном резюме консультанта и клиента. Резюмирование — процесс в несколько этапов. Во-первых, необходимо точно определить тему. во-вторых, значимость проблемы, в-третьих, симптомы, в-четвертых. максимально точно саму проблему, в-пятых, ее возможные причины.

На следующем этапе согласования консультант и клиент должны прояснить для себя, чего они хотят получить по завершению совместной работы. то есть каким результатом предполагают закончить работу и как намереваются измерять этот результат. Это позволяет сформулировать, наконец, задачу, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса. Формулировка задачи — это, во-первых, определение траектории, «дорожки шагов» (по Уотермену), по которой фирма должна пройти от исходного состояния (сформулированного в совместном резюме), характеризуемого неким набором проблем, до планируемого результата. Во-вторых, уточнение того, что должно быть сделано в совместной работе консультанта и клиента, а где, в каких действиях менеджмента фирмы помощь консультантов не требуется.

После определения задачи консультативного процесса очень важным становится точная формулировка ожидаемого результата работы консультантов, в чем конкретно этот результат должен быть выражен: написании проектов руководящих документов, проведении семинара, в разработке проектов нормативных документов, проведении ряда рабочих совещаний и т.п. Естественно, действия, совершаемые по соглашению с консультантами, должны привести к ранее определенному результату Но поскольку результат является основанием для планирования действий, то перечень их не может быть ограничен единовременным соглашением. Главное — получение результата, а действия нужно спланировать, чтобы не было несогласованной толкучки консультантов и персонала клиента на одной площадке. В соглашении с консультантами важно определить, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Появление консультантов еше не повод руководству компании для расслабления. Как раз наоборот. Очень важно в процессе консультирования точно определить роли консультантов и персонала клиента и убедиться, что эти роли ясно осознаются. Новые обстоятельства или события могут повлиять на первоначальные договоренности и распределение ролей и это нужно зафиксировать перед началом работы в форме письменных соглашений и учитывать в процессе работы. Все это подлежит закреплению на бумаге. При этом достаточно детально должны быть определены задачи консультанта и персонала клиента, ответственность консультанта перед клиентом и клиента перед консультантом.

Очевидно, что первоначальные формулировки задач фирмы, задач консультантов. ответственности консультантов и персонала клиента и т.п. не могут быть окончательными. По мере исполнения действий и углубления понимания задачи их формулировки будут изменяться, что подлежит непременному согласованию.

При этом очень важно понимать, что процесс консультирования — это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Каждый проект — это совместное предприятие консультанта и его клиента. Результат его зависит от консультанта, но в большей степени — от клиента. Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами работы, считал их своими. Иначе говорить о реализации этих результатов бессмысленно. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не будет с ним сотрудничать. Поэтому необходимо самое тесное сотрудничество клиента с консультантом. Без него результата не будет.

В процессе совместной работы полезным представляется знакомство работников предприятия со средствами и методами, применяемыми консультантами (с методиками и их обоснованием). Активное сотрудничество консультанта с клиентом обогащает обе стороны. Прежде всего учит клиента новым методическим приемам и новому знанию и обогащает консультанта новой практикой, новым видением ситуации.

Нередко высшее руководство не знает, какие знания и умения могут: присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанта и клиентской организации практически всегда выявляются и возникают новые возможности мобилизации собственных ресурсов организации.

Консультант к сотрудничеству готов лучше, чем клиентская организация. Ее неформальная структура консультанту незнакома, интересы участников неизвестны. Поэтому в налаживании сотрудничества, при огромной роли в этом деле консультанта, «первую скрипку» должен играть клиент. Если он хочет получить результат, то должен организовать сотрудничество и точно распределить роли ответственных исполнителей совместного проекта.

Можно с уверенностью утверждать, что результат выполнения намеченной клиентом и консультантами «дорожки шагов по проведению изменении на предприятии, степень реализации сформулированных задач зависят исключительно от согласованности совместных действий персонала предприятия и консультантов. Закрытость клиента, нежелание его представить консультанту всю необходимую информацию не только существенно усложняют работу последнего. но и делают проблематичным достижение планируемого результата, если, конечно, этот планируемый результат — повышение эффективности ведения дела.

Самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не разработка проекта реформирования элементов организации, а в преодолении сопротивления системы. Это сопротивление всегда есть, даже тогда, когда абсолютно весь персонал предприятия горит желанием все изменить. Каждая организация, вне зависимости от ее размеров и времени существования, обладает такой неосязаемой «вещью», как организационная культура. Предельно упрощенно организационная культура есть сложная композиция (совокупность) принципов и правил поведения членов организации, ценностей и этических норм, предположений и верований, которые разделяют и которыми руководствуются члены организации в силу разных причин и интересов. Это проявляется в стандартах и нормах поведения (производственного) членов организации, в стиле руководства в организации, в отношении к работе, в системе отношений между членами организации, коммуникациях и языке общения, в отношении к организации отдельных ее членов, в кадровой политике и т.п. Организационная культура очевидно имеет огромное влияние на состояние организации. ее эффективность. Никакие. даже самые блестящие идеи, никакие деньги и воля первого руководителя не обеспечат успеха в бизнесе, если корпоративная культура противостоит этому. Проведение изменений в организации так или иначе связано с внедрением в эту неосязаемую «материю», которая весьма инерционна. Не вдаваясь в методологию и методические приемы воздействия на отдельные элементы организационной культуры, с целью получения искомого результата, очень важным представляется отметить, что без консультантов бороться с инерцией организации и ее сопротивлением очень непросто и всегда дольше, чем хотелось бы.

Но даже в том случае, когда реформирование успешно завершено и произошли желаемые изменения в организации и в поведении ее членов. ни консультативный процесс. ни тем более процесс изменений завершенными считать нельзя. Незначительный сбой в новом порядке действий или отношений может в очень короткое время возвратить организацию на месяцы назад. И это не самое плохое, хуже то. что возвращение произойдет на разрушенные уже старые стереотипы поведения. Реформирование постоянно нуждается в поддержании достигнутого, последовательной ликвидации консервативной периферии и скрытого противодействия новым элементам организации. Эффективнее, чем консультанты, за этими процессами наблюдать не сможет в организации никто.

РЕГИСТРАЦИЯ ФИРМЕННОГО ЗНАКА

Таким образом, консультационный процесс имеет начало и конец и подлежит детальному планированию. Модель процесса может быть представлена в следующих фазах:

1. Доконсультационная формулировка проблемы, осознание необходимости проведения изменений либо определенного вида действий и решение о привлечении внешних консультантов.

2. Совместное с консультантами переосмысление проблемы, поиск взаимопонимания и установления отношений открытого сотрудничества.
   Этот этап еще называют диагностикой состояния предприятия. Процесс переосмысления должен быть системным и очень часто результат его бывает неожиданным для клиента.

3. Планирование результатов реформирования, формулирование последовательности задач по реализации плана как модели будущего состояния и точное определение ролей исполнителей: консультантов и персонала предприятия.

4. Проведение изменений. Решение намеченных задач и выполнение планируемых действий.

5. Оценка результата и корректирование программы.

Закрепление достигнутых результатов и изменений. Консалтинговое сопровождение процесса стабилизации, Завершение отношений с консультантами либо определение формы последующих контактов.

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /