Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Копирование: защищаться или нет?

Каждая компания рискует столкнуться с проблемой копирования или имитации. Всегда найдутся желающие перенять тот или иной элемент вашего товара или стратегии, маркетинговые ходы, идеи и т.д. Стоит ли с этим бороться, и как именно вести себя в такой ситуации?

ВЕЗДЕСУЩЕЕ КОПИРОВАНИЕ

Копирование чужого опыта — путь, возможно, не всегда вполне этичный, однако в большинстве случаев и воровством его назвать нельзя. Руководители многих компаний уже давно не считают его зазорным. К примеру, Сэм Уолтон — основатель WalMart — написал в своей автобиографии: «Почти все, что я сделал, я скопировал».

Едва ли восторг Уолтона по этому поводу разделяли его «жертвы». Действительно умелое копирование может привести к полному вытеснению из рынка автора идеи, и происходит это обычно по одному из двух сценариев:

1. Небольшая компания придумывает успешную инновацию — крупная корпорация узнает об этом и перенимает идею. Поскольку большие компании могут вложить в развитие идеи большие деньги, а также переждать определенное время, пока товар не начнет приносить доход, то вытеснить из рынка маленькую фирму им не составляет труда. Подобных примеров — масса. В конце 60-х годов прошлого века небольшая техасская компания Docutel совершила революцию на рынке розничного банкинга — изобрела карточки с магнитными лентами для банкоматов и систему личных идентификационных номеров. Первое время ей удавалось сохранять лидерство, однако вскоре организации-гиганты — IBM и NCR — взялись за дело и вытеснили Docutel, которая даже не успела снять сливки со своего изобретения.

   Такая практика применяется организациями-«мон­страми» почти на всех рынках. Например, мало кто знает, что первую диетическую и бескофеиновую колу придумала не Coca-Cola и не Pepsi, а фирма под названием Royal Crown Cola. Но как только продукт вышел на рынок и завоевал популярность, крупные конкуренты принялись производить и рекламировать свои аналоги, а вытесненного первопроходца все забыли.

2. Новичок копирует успешную стратегию старожила рынка. В качестве примера можно привести компанию Ticketron, пионера телефонных продаж билетов на спортивные и музыкальные мероприятия. Она долгое время удерживала лидерство в этом секторе благодаря компьютеризованной системе продажи билетов. Ticketmaster, появившаяся на рынке гораздо позже, подхватила идею Ticketron, дополнила ее несколькими элементами, направленными на более тесное взаимодействие с клиентом (в частности, стала уделять внимание жалобам) и со временем потеснила Ticketron с лидерских позиций, а потом и поглотила ее.

БЕЗ СТРАХА И УПРЕКА

На фоне таких примеров первым делом хочется задать вопрос: «Как же обезопасить себя от имитаторов?» Мысль о том, что защищаться от копирования не стоит, может показаться странной. Даже абсурдной. Однако многие компании именно так и поступают — скажем, те, что занимаются бизнесом в стиле open source. Можно ли чему-то полезному у них поучиться?

Первая ассоциация, возникающая при словах «open source», — это бесплатное программное обеспечение, которое можно скачать из Интернета. Действительно, самое широкое распространение идея open source получила в сфере разработки софта. Однако постепенно она проникает и в другие отрасли — от предоставления финансовых услуг до производства модной одежды.

Как же это выглядит на практике? Ведь, казалось бы, как могут софтверные компании зарабатывать, если все их продукты бесплатные, доступ к программному коду открыт и кто угодно может его скопировать?

Типичный пример организации, не боящейся копирования, — Red Hat, сотрудники которой разрабатывают все новые и новые версии популярной операционной системы Linux. Несмотря на то, что любой пользователь может бесплатно скачать ПО из Интернета, установить его у себя на компьютере и пользоваться, компания умудряется неплохо зарабатывать. Секрет в том, что, выкладывая в Интернет бесплатные копии своих продуктов, она привлекает клиентов. Ознакомившись с той или иной программой и разобравшись в ее преимуществах, они могут выразить желание получить более кастомизированную версию — подходящую для нужд именно их организации. Производитель с радостью окажет им эту услугу — разумеется, платно. Если клиенты хотят получать консультации по работе программ — это тоже реально, но за дополнительные деньги.

Red Hat не только дает возможность пользователям бесплатно скачивать программы, но и разрешает другим фирмам (даже прямым конкурентам) копировать свои продукты и продавать их! В частности, две компании — Hcidesign и Linuxemporium — зарабатывают именно таким образом: продают кастомизированные версии Linux, написанные разработчиками Red Hat, — причем раза в четыре дешевле. Самое удивительное при этом, что Red Hat продает гораздо больше экземпляров, чем копирующие этот продукт конкуренты! Причина в том, что большинство клиентов уже знают: профессио­нальную консультацию по работе программы может предоставить только тот, кто сам ее написал. Поэтому вполне естественно, что если они решат приобрести платную версию, то предпочтут обратиться к авторам ПО, а не к имитаторам. Да и те клиенты, которые сэкономили и купили товар у Hcidesign или Linuxemporium, нередко в следующий раз обращаются напрямую к разработчикам. Так Red Hat умудряется использовать имитаторов как дополнительный источник рекламы. Примеры компаний, подобных Red Hat, доказывают: не всегда нужно бояться копирования — порой из него можно извлечь пользу.

СТРАТЕГИЯ НА ВЫБОР

Кому еще не страшны подражатели? Во-первых, быстроразвивающимся компаниям, работающим на опережение. Это очевидно, зато далеко не так просто. Такая стратегия приносит отличные плоды, но требует постоянного вложения средств и сверхскоростной работы. Пример — компания WildeWood, специализирующаяся на производстве калейдоскопов, не пытается бороться с имитаторами. Зато каждый год выпускает три новые товарные позиции и успевает неплохо заработать на них, пока конкуренты еще занимаются их копированием.

Компания Procter & Gamble тоже давно осознала, что скорость выведения новых товарных позиций на рынок имеет огромное значение. Поэтому в стремлении как можно быстрее разрабатывать и запускать в производство продукты использует все доступные методы. В частности, она обнародовала на сайте yet2.com тысячи своих патентов — чтобы посетители могли придумать, как усовершенствовать тот или иной продукт. На сегодняшний день программа под названием Connect + Develop и другие проекты, нацеленные на поиск идей для разработки новых продуктов, обеспечивают компании 35% инноваций. Благодаря этому за последние два года Procter & Gamble выпускает свыше 100 товаров, в создании которых принимали участие люди, не являющиеся сотрудниками компании. Даже если имитаторы скопируют часть этих идей, им все равно не угнаться за Procter & Gamble.

В некоторых отраслях в такую гонку оказываются вовлеченными практически все игроки. Так, если большинство товаров группы в той или иной степени представляют копии друг друга (а копирование не составляет труда), то лишь стремительное развитие позволяет выр­ваться в лидеры и удерживать завоеванные позиции.

Компания обеспечит себе относительно спокойную жизнь без страха перед имитаторами, если у нее есть уникальная система производства и продажи, причем не благодаря одному-единственному инновационному и неповторимому элементу. Гуру менеджмента Майкл Портер подчеркивает, что только тот, кто создаст комплексную уникальность (как в самом товаре и способе его производства, так и в продвижении, маркетинге и сервисе), может не бояться копирования. В качестве примера он часто приводит компанию Zara, производящую одежду. Каждое звено ее цепочки уникально: выпуск коллекций более 15 раз в году; производство не в Азии, как у большинства подобных фирм, а в Европе (чтобы не тратить время на перевозки); вместо рекламы в прессе и на телевидении — расчет на рекламу «из уст в уста». И это только отдельные пункты из длинного перечня элементов уникально­сти бизнеса, обеспечивающей успех Zara. Имитаторы могут повторить одну-две составляющие, но полностью всю цепочку им не воссоздать.

Ну и в конце концов, компания-инноватор может воспользоваться еще одним, относительно нехитрым способом не дать подражателям переиграть ее. А именно: «подложить свинью» конкурентам, самостоятельно выпустив аналог своего продукта в низшей ценовой категории и таким образом опередив желающих сыграть на более низкой цене продукта, разработка которого им ничего не стоила. Подобный сценарий выбрала, к примеру, та же Procter & Gamble, имеющая товары практически во всех ценовых сегментах. А в сочетании с грамотным маркетингом и рекламой он оставляет конкурентам гораздо меньше шансов на выигрыш.

Если же конкуренты уже оккупировали низший ценовой сегмент или вы просто не хотите заниматься выпуском дешевых продуктов и ввязываться в изнурительные ценовые войны, можно прибегнуть к другой стратегии — сосредоточиться на выпуске дорогостоящих элитных товаров.

Не стоит бояться копирования — вокруг немало возможностей обернуть его себе на пользу. Достаточно лишь проявить немного фантазии и никогда не останавливаться — тогда никакой имитатор не догонит.

 

 

Защита через уникальность Роберт Шаус, партнер Bain & Company Зачастую сложно определить, где граница между имитацией и вдохновением от чьих-то нововведений. Вы никому не можете запретить копировать. Но кое-что вы все­таки сделать можете. Во-первых, вам нужно постоянно совершенствоваться, придумывать новые продукты и становиться все лучше и лучше. Конкуренты дышат в спину — и вы не можете себе позволить придумать какую-то инновацию, остановиться и радоваться в течение 10 лет. Во-вторых, вы должны обладать такими уникальными особенностями (например, процессами или именем), которые трудно было бы скопировать. Посмотрите на Coca-Cola — ничего не стоит придумать свою формулу напитка, который будет иметь такой же вкус. Почему же, если вы решите это сделать, вам не удастся повторить их успех? Потому что Coca-Cola — невероятно сильный бренд. Другой пример — компания Dell. В основе ее уникальности лежит простейшая концепция — продавать компьютеры пользователям напрямую, исключив из цепочки все промежуточные звенья. Казалось бы, что сложного? Но вот пока никому еще не удалось скопировать ее процессы. Копирование может быть опасным, но бояться его не нужно. Зачастую компании-имитаторы ошибаются, просто перенимая у сильного конкурента его идею и не добавляя к ней ничего своего. Пример — Gillette. Они первыми придумали добавлять в бритву 2, 3 и больше лезвий. Их конкуренты — компания Wilkinson — скопировали эту идею: когда Gillette выпустила свою бритву с тремя лезвиями, Wilkinson также вывела на рынок аналогичный продукт. Однако завоевать такую же популярность, как станку Gillette, ему не удалось — ведь ничего нового компания Wilkinson не привнесла. При этом потребители в интернет-форумах и блогах даже посмеивались над таким топорным подражанием. Gillette просто не нужно было защищаться. Не стоит тратить силы Алла Заднепровская, президент Группы компаний NORDIC Когда компания что­то делает первой, она должна быть готова к тому, что завтра то же самое сделают другие. И в этом нет ничего плохого, и ругать за это конкурентов — неправильно. Это абсолютно нормально. Я считаю, что если я буду защищаться от копирования, то я, совершено точно, ничего не произведу. Потому что любая закрытость организации (а защита — это закрытость) идет и в плюс, и в минус. Но минусов гораздо больше! Моя позиция — не надо ничего бояться. Например, мы прекрасно понимаем, что, обучая тренерству в нашей школе, плодим себе конкурентов. Но моя философия такова: не будет успеха, если нет риска. Позволяя копировать себя, ты рискуешь. Однако это подстегивает не расслабляться. Единственный приемлемый способ защиты от копирования — это быстрое развитие и постоянное генерирование нового. Не стоит бояться, что вашу идею украдут, еще по одной причине. Если она не родилась внутри компании-имитатора, если не «распирала» ее сотрудников, то и сделать из нее успешный продукт у них едва ли получится.

 

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /