Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

«Костыли» для лидера

Исходя из задач ключевых руководителей, внедрение системы мотивации необходимо рассматривать как путь к выбору центрального механизма самоуправления, определяющего основные ориентиры для непосредственных участников внутренних процедур. Очевидно, что использование каких бы то ни было технологий самоуправления возможно только одновременно с постановкой системы контроля. Несмотря на важность этих первоочередных задач, в рамках этой статьи мы позволим себе отойти от обсуждения конкретных технологий и постараемся определить, с какого момента компанию можно считать готовой к переходу на новые принципы управления или, что одно и то же, на принципы самоуправления. Для этого попробуем как можно более подробно воспроизвести те условия, которые предшествуют моменту внедрения системы мотивации.

Мотивировать к успеху

Каждый бизнес в давнем или не очень давнем прошлом начинался с индивидуальных договоренностей. Чаще всего в них не отражены обязательства, определяющие рутинные задачи отдельных участников команды. Содержание таких задач описывает итоговый результат. Несмотря на отсутствие жесткой системы контроля, каждый член команды работает так, как если бы он отвечал одновременно за все производственные участки. Чем объясняется такая сплоченность и целенаправленность во взаимодействии случайно подобранного рабочего коллектива? Как показывает опыт, мнения различных экспертов, специализирующихся на внедрении системы управления персоналом, могут не совпадать.

В презентации менеджера, отвечающего за разработку математически обоснованной модели целевого планирования, приведенный нами пример будет отнесен к разряду управленческих артефактов, не воспроизводимых с помощью планово-экономических методов стимулирования персонала. Стремление объяснить высокий уровень эффективности личной увлеченностью и энтузиазмом (а не детальным планированием финансового результата) отличает специалистов, занимающихся разработкой теории лидерства. При этом можно усмотреть условное противоречие, возникающее при сравнении методов, которые отвечают этим теориям: следуя теории экономического планирования, мы придем к формулированию индивидуальных целевых показателей и усилению роли самостоятельного исполнителя, а в рамках теории лидерства сможем ограничиться формулированием общей цели и усилением значимости руководителя. Попытка совместить эти два подхода покажет сомнительную перспективу полной децентрализации системы управления. В итоге мы остановимся перед выбором между двумя совершенно самостоятельными моделями ведения бизнеса, способными обеспечить достижение искомого результата фактически не пересекающимися методами.

Если вы поставите себя на место генерального директора и попробуете взвесить риски, сопровождающие потерю управляемости вашей компании хотя бы на период в один или два квартала, то, скорее всего, откажетесь от внедрения системы сбалансированных показателей в пользу уже знакомого и показавшего свою эффективность лидерского подхода. Но если вы попробуете разобраться в правоте приведенных выше утверждений, то увидите, что "наглядно" продемонстрированное противопоставление двух систем является следствием логической ошибки.

Дело в том, что попытка объяснить успех начинающей команды усилением роли руководителя (и, как следствие, факторами, подтверждающими теорию лидерства), не вполне корректна, так как реальное сравнение проводится не столько между личностью и системой (понятиями, по сути, не сравнимыми), сколько между двумя различными системами управления. В первом случае речь идет о проектном подходе к организации работ по управлению коллективом, а во втором - о подходе, основанном на модели экономического и целевого планирования. При этом самое существенное утверждение заключается в том, что проектный подход ничуть не отвергает саму идею планирования. Более того, именно технология проектного управления предъявляет к этой идее наиболее серьезные требования. Если мы вернемся к нашему примеру, то должны будем признать, что управленец, добившийся успешного развития бизнеса, имея в резерве вновь созданную команду и продуктивную бизнес-идею, должен обладать навыками не только сильного лидера, но и грамотного организатора.

Попробуем убедиться в этом на примере. Для этого постараемся проследить этапы трансформации системы управления с момента зарождения новой команды до момента формирования небольшой компании.

По стопам великого комбинатора

Что находится в распоряжении руководителя на этапе зарождения бизнеса? Его основным активом являются люди и идея. При этом обеспечить реализацию своей идеи он сможет только в том случае, если вновь набранная команда разделит уверенность нового лидера как в жизнеспособности самой идеи, так и в правильности предложенных принципов ее реализации. Вспомним историю Остапа Бендера: "Прежде всего, актив: имеется эмигрант, вернувшийся в родной город. Пассив: он боится, что его заберут в ГПУ. (?) Слушайте, господин из Парижа, знаете ли вы, что ваши бриллианты почти что у меня в кармане! (?) После того как Ипполит Матвеевич, обидевшись на прозвище "предводителя команчей", потребовал извиниться и Остап, произнося извинительную речь, назвал его фельдмаршалом, они приступили к выработке диспозиции". Как и в предприятии Остапа, в реальной жизни достижение поставленных целей будет означать, что руководителю удалось договориться с каждым членом команды о том, что у них будет общая задача и общий план ее выполнения. На этом этапе идея общего принципа работы команды строится на принципах индивидуального взаимодействия, напоминающих лучевой каркас обыкновенного зонтика (рис. 1). Однако как только команда переходит от обсуждения задач к выполнению разработанного плана, ситуация существенно усложняется. Участники начинают взаимодействовать друг с другом независимо от руководителя (рис. 2), и количество процессов, которыми нужно управлять, увеличивается в прямой зависимости от численности команды. С этого момента процесс управления начинает подчиняться принципам броуновского движения (рис. 3). Руководитель встает перед необходимостью регулировать не только свои отношения с коллегами, но и их отношения друг с другом (рис. 1-3). А ведь перед ним, как и перед остальными участниками команды, стоит еще и задача развития бизнеса (рис. 4).

Если команда расширяется достаточно интенсивно и в подчинении участников второго уровня появляются новые люди, процесс приобретает почти неуправляемый характер. И, как бы ни был активен и обаятелен "великий комбинатор", одними только лидерскими качествами здесь уже не обойтись. Необходимо вводить жесткие правила внутреннего взаимодействия. В противном случае добиться организованной работы команды будет практически невозможно. Если необходимость организационного вмешательства будет упущена, то команда перейдет к состоянию пассивного ожидания или начнет действовать хаотично.

И в том, и в другом случае большую часть задач придется выполнять самостоятельно. Кстати, именно эта проблема чаще всего является сдерживающим фактором для предпринимателей, не решающихся перейти от индивидуальной трудовой деятельности к организованному ведению бизнеса. Разница между теми, кто не смог переступить обозначенный рубеж, и теми, кто сделал следующий шаг к укрупнению бизнеса, заключается в умении организовывать процесс на основе принципов проектного управления.

Далеко не всегда эти навыки приобретаются в ходе специального обучения. Гораздо чаще умение организовывать коллектив формируется интуитивно. Ему предшествует многолетняя практика лидерства в детских и юношеских играх, воспитывающих не только стремление к первенству, но и умение удержать однажды приобретенное право самостоятельно решать "за всех, кто в деле".

Самое первое правило, которое усваивает юный организатор, - у команды должны быть собственные законы, и управлять пусть даже небольшой и не очень организованной компанией будет тот, кто эти законы формирует. О. Бендер выполнял эту задачу с настойчивостью истинного "руководителя концессии": "Как только тихий Иванопуло уходил, Бендер вдалбливал в голову компаньона кратчайшие пути к отысканию сокровищ: - Действовать смело. Никого не расспрашивать. Побольше цинизма. Людям это нравится. Через третьих лиц ничего не предпринимать. Дураков больше нет. Никто для вас не станет таскать бриллианты из чужого кармана.

Но без уголовщины. Кодекс мы должны чтить ".

Второе правило связано с необходимостью введения внутренней иерархии и распределения функциональных ролей. И тут нам снова стоит вспомнить железную хватку Остапа: "Вот что, дорогуша, я вижу полную бесцельность нашей совместной работы. Во всяком случае, работать с таким малокультурным компаньоном, как вы, из сорока процентов, представляется мне абсурдным. Воленс-неволенс, но я должен поставить новые условия".

Третье правило формируется только в тех случаях, когда у команды появляется возможность самостоятельного заработка: "Кстати, нам с вами нужно заключить небольшой договорчик. В случае реализации клада, я, как непосредственный участник концессии и технический руководитель дела, получаю шестьдесят процентов, а соцстрах можете за меня не платить. Мне это все равно", - на примере расчетливой предусмотрительности "руководителя концессии" можно увидеть, что долевое участие в прибыли, приходящееся на каждого участника команды, определяется ее реальным лидером. При этом даже во временных коллективах решение данного вопроса обеспечивается за счет детальной оценки индивидуального вклада каждого участника: "Да, мой старый друг, вы больны организационным бессилием и бледной немочью. Соответственно этому уменьшаются ваши паи. Честно, хотите - двадцать процентов?".

Несмотря на значительную вольность, допущенную Ильфом и Петровым в изложении правил проектного управления, нам все же придется признать, что основные управленческие задачи описаны ими с профессиональным вниманием к деталям. Даже если мы попытаемся перевести действия концессионеров в используемый современными проектировщиками формат диаграммы Ганта, то к вновь отформатированному плану работ останется добавить совсем немногое. Нам придется отметить, что на старте проекта не была проведена оценка профессиональной квалификации каждого из участников, в результате чего составленный "великим комбинатором" план не раз менялся как в отношении порядка работ, так и в отношении ответственного за их выполнение. При этом, несмотря на то что смена исполнителей производилась в самые ответственные для результатов проекта моменты, он все же был доведен до конца благодаря высокой квалификации его руководителя.

Еще одно, не менее важное замечание будет касаться планирования ресурсов. Ввиду влияния уличного опыта, убеждавшего Остапа в необходимости ввязываться в бой и затем уже действовать по обстоятельствам, выполнение проекта могло быть сорвано из-за мелочей, критическое значение которых можно было учесть заранее. Достаточно вспомнить неудачу на торгах. Этой неприятности удалось бы избежать при наличии методического контроля текущего состояния финансовых ресурсов. Однако вряд ли мы вправе обвинять "великого комбинатора" в легкомыслии. Склонность к детальному планированию работ проявляется у него уже при первой встрече с Ипполитом Матвеевичем. И, кстати, эта же встреча показывает, что большая часть его будущих ошибок объясняется неукротимой верой в людей, без которой невозможно становление истинного лидера. Управленческие навыки Остапа формируются уже в ходе выполнения проекта. Переходя от события к событию, мы можем проследить, как в "техническом руководителе" просыпается уверенный регламентатор: "Ипполиту Матвеевичу был поручен блеющий незнакомец с Садово-Спасской, дано двадцать пять рублей на расходы, велено в пивные не заходить и без стула не возвращаться".

Таланты и сотрудники

Однако вернемся к цели нашего обсуждения. Как мы уже убедились на примере успехов и неудач "великого комбинатора", одна из основных сложностей в организации проектных работ связана с регламентацией деятельности непосредственных исполнителей. На ранних этапах выполнения проекта, когда непосредственных участников сравнительно мало, необходимость регламентации работ еще не оказывает критического влияния на результат. По мере роста бизнеса увеличивается и количество самостоятельных участков, требующих введения не пересекающихся друг с другом систем управления (рис. 5). В этой ситуации проблема резкого увеличения зоны контроля спускается с первого уровня (уровня лидера проекта) на второй (уровень линейных руководителей), а критическое усложнение задачи обеспечивается за счет появления третьего уровня управления (уровня непосредственных участников внутренних процедур).

Вы спросите, что же меняется в результате механического разрастания команды и почему появление третьего уровня управления нужно рассматривать как критическую точку развития проекта? Для того чтобы оценить величину сложностей, сопровождающих этот процесс, нам нужно вернуться к обсуждению задач, появляющихся в зоне ответственности центрального лидера (рис. 6). Попробуем ответить на вопрос, что изменяется в зоне его ответственности вместе с появлением третьего уровня. Если сравнивать этот этап с начальным этапом формирования команды, мы должны будем отметить, что помимо отношений между руководителями (второй уровень управления) на результат начинают влиять еще и отношения между руководителями и исполнителями (т. е. между вторым и третьим уровнями). А ведь есть еще и отношения между исполнителями (в нашем примере - между представителями третьего уровня), организационные задачи которых не менее сложны, так как их результат зависит от организационного таланта линейного руководителя (рис. 7).

Давайте задумаемся: должен ли руководитель первого уровня отвечать за организацию взаимодействия между всеми участниками проекта? Квалифицированному эксперту уже сама постановка вопроса покажется абсурдной. Тем не менее попробуем проверить, оправданны ли наши сомнения, и посмотрим, что происходит в реальной практике.

В любой недавно созданной компании любая ошибка прямого исполнителя отражается на бизнесе в целом. На ранних этапах развития потеря всего лишь нескольких клиентов, не говоря уже о нарушении партнерских отношений, может привести к увеличению актива заемных средств, используемых для погашения текущих обязательств. Очевидно, что попытка разобраться в ситуации натолкнет на следующий вывод: ответственность за понесенные потери должна быть возложена на представителя второго уровня управления. Однако что в этом случае изменится для руководителя компании? Вправе ли он рассчитывать на то, что компенсация потерь будет обеспечена за счет бюджета руководителя, допустившего ошибку? Это практически невозможно. Большинство сотрудников компании, включая и тех, кто принимал участие в создании бизнеса, не готовы отвечать за компенсацию инвестиционных рисков. Именно поэтому возникает вопрос о разработке индивидуальных целевых показателей, позволяющих вовремя выявить потенциальные ошибки.

Казалось бы, необходимый нам ответ найден. Правомерно ли считать, что поставленная перед нами задача уже решена и мы ответили на все вопросы, касающиеся внедрения системы мотивации? Если мы вернемся к началу статьи, то увидим, что осталось обсудить лишь самый основной вопрос: "С какого момента компанию можно считать готовой к внедрению индивидуальных целевых показателей?".

С формальной точки зрения, к внедрению этой системы можно приступать практически на любом этапе развития бизнеса. Однако, возвращаясь к реальности, необходимо вспомнить, что внедрение любой системы контроля требует средств, которых всегда не хватает. Кроме того, практика лидерского подхода до определенного момента позволяет обеспечивать не менее высокую результативность управления предприятием. А эксплуатация лидерского потенциала обходится гораздо дешевле, чем эксплуатация детально разработанной системы управленческой отчетности. Итак, что же может послужить критерием своевременности перехода к планово-экономическим методам управления?

Не упустить момент

Основное ограничение лидерского подхода состоит в том, что он основан на проектных методах управления, т. е. на той системе, которая требует максимальной вовлеченности руководителя в управление организационными процессами. На этапе зарождения нового бизнеса этот подход абсолютно оправдан и не может быть заменен никаким другим хотя бы потому, что современные технологии проектного управления применяются как раз на этапе разработки и внедрения передовых управленческих технологий. Когда поэтапное наращивание бизнеса обеспечивает формирование достаточного экономического потенциала, перед руководителем компании встает задача, связанная с переходом от проектной организации работы к регулярному менеджменту. На языке проектного управления это означает завершение этапа разработки и внедрения и передачу внедренной системы в эксплуатацию. В соответствии с выбранной нами логикой принимать эстафету должен руководитель второго уровня управления. Однако можно ли сказать, что участок работы этого руководителя достаточно хорошо отстроен и у него остается возможность заниматься развитием?

Построенная нами модель расширения зоны контроля линейного менеджера (рис. 1-7) показывает, что на втором уровне управления борьба с настоящими сложностями только начинается. Исход этой борьбы зависит от общего числа подчиненных. При этом чем больше количество непосредственных участников, тем больше влияет на результат их личная инициатива (рис. 7). Как же отследить тот момент, когда увеличение штата переходит критический рубеж, за которым уровень эффективности работы компании начинает неуклонно снижаться? Думается, что универсальным критерием оценки может послужить загрузка руководителей второй линии управления. Если использовать их претензии к сложившейся системе взаимодействия как критерий неудовлетворенности ее работой, то мы получим простой способ оценки отклонений, выявляющий усредненный предел эффективности труда большинства участников процесса. Как бы тщательно ни отбиралась профессиональная команда и как бы ни были лояльны и ответственны вновь набранные сотрудники, предел их оперативных возможностей не бесконечен. Их желание и умение управлять процессом жестко ограничиваются рабочим графиком (в сутках 24 часа, и только 12 из них мы можем тратить на работу). Но именно их организационными способностями обусловлен успех лидерского подхода к формированию системы управления.

В условиях резкого увеличения штата, которое с неизбежностью приводит к увеличению общего числа итерационных процессов, руководители уже не успевают контролировать все подчиненные им направления работы. Им приходится выбирать наиболее важные линии контроля, что приводит к затуханию активности на направлениях, лишенных лидерского участия. Процесс управления компанией начинает напоминать мерцание тлеющего костра, - за что бы ни взялся линейный руководитель, что-то обязательно будет упущено.

Снижение эффективности работы руководителей второго уровня, неизбежно влияющее на снижение эффективности компании в целом, - это тот самый рубеж, начиная с которого компании стоит задуматься о переходе на новые принципы управления, отвечающие требованиям регулярного менеджмента. Определить этот момент помогает оценка уровня загрузки руководителей второй линии управления. При этом критерием оценки является более чем 60%-ная загруженность руководителя второго уровня вопросами, связанными с организацией операционного контроля.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /