Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Внедрение коучинговой культуры в организации

В то же время, сами менеджеры прекрасно понимают, что в условиях современного бизнеса компания, которая не будет пересматривать принципы своего функционирования и стиль управления, не сможет удержать ценных сотрудников, не сможет развивать их. И, в конечном итоге, она уступит в эффективности тем своим конкурентам, которые сумели своевременно внедрить необходимые изменения.

Одним из наиболее эффективных средств для решения этой проблемы является коучинг.

Запрос на внедрение коучинга может прозвучать либо со стороны НR директора либо со стороны самого руководителя компании. Причём запрос в каждом случае может звучать по-разному. Исходя из практики, можно рассмотреть следующие варианты.

1. Вариант запроса со стороны НR-директора

HR: Мы хотим внедрить коучинговую культуру в нашей компании. Можете ли Вы предложить нам семинар, в процессе которого Вы расскажете нам о коучинге, объясните разницу между коучингом и наставничеством? А затем провести курс обучения наших менеджеров определенным инструментам коучинга, чтобы они применяли навыки коуча в работе со своими сотрудниками...

Коуч: Да, конечно, Я могу провести семинар и курс обучения, но какого результата Вы ожидаете?

Если Вы считаете, что Вашим менеджерам нужно больше теоретических знаний в области коучинга для того, чтобы научиться определять видение, миссию и задачи, чтобы мотивировать своих сотрудников, тогда обучение навыкам коучинга необязательно. Многие тренинги по лидерству в достаточной мере отвечают этим требованиям.

Если же Вы мне скажете, что Вашим менеджерам нужны практические навыки коучинга для того, чтобы улучшить отношения со своими сотрудниками, клиентами или партнерами, чтобы изменить свое поведение, тогда обучение поведению и навыкам коуча действительно будет полезным.

Однако здесь я хочу обратить Ваше внимание на то, это обучение основывается не на концептах или теории коучинга, а на практическом изучении и повторении навыков коуча для того, чтобы они стали естественными для обучаемого. Возьмём для сравнения теннис. В теннисе новичка обучают не теории красивых и сложных ударов, а учат, прежде всего, правильно держать ракетку, правильно стоять и двигаться, правильно бить по мячу. И заставляют повторять это множество раз, пока движения не станут естественными. Такое практическое освоение навыков даёт гораздо больше, чем их теоретическое изучение, ибо когда мы меняем своё поведение, мы меняем самого себя.

Надо заметить, что, к сожалению, такое обучение не пользуется большой популярностью и благоприятным имиджем. Связано это с тем, что руководители, а порой и сами обучаемые ожидают, в первую очередь, получения набора неких инструментов коучинга и не осознают, что для эффективного применения этих инструментов им нужно пройти через гораздо более глубокие изменения на уровне их личности.

2. Вариант запроса со стороны руководителя (Первого лица)

Руководитель: Я часто слышу со стороны моего Совета директоров просьбы о большем делегировании полномочий. Я готов делегировать. Но, в то же время, я вижу, что члены Совета директоров не хотят действовать самостоятельно, они постоянно ждут от меня готовых решений. Я не знаю как мне лучше поступить и решил обратиться к коучу для решения этой проблемы.

Коуч: Я могу предложить Вам индивидуальный коучинг, при котором он поставит себе целью больше делегировать, но не видите ли Вы здесь парадокса?

Какого результата Вы хотите достичь? На предприятии, которое управляется делегирующим менеджментом, сотрудники принимают умные инициативы, берут на себя ответственность и позволяют себе действовать адекватным образом. Они самостоятельно анализируют потребности, предпринимают решения, воплощают их и информируют свое окружение.

Говорилось здесь о роли руководства? Нет.

В большинстве случаев, персонал компаний имеет убеждение, что руководители должны отвечать за всё. В том числе и за те изменения, которые приведут компанию к большему делегированию...

Итак если руководитель должен ввести больше делегирования и если его сотрудники считают, что он ответственен за успех данного изменения, тогда, само собой разумеется, о настоящем делегировании не может быть и речи.

Дело в том, что руководители не должны нести ответственность за делегирование своим сотрудникам, а, наоборот, сами сотрудники должны взять на себя больше ответственности для получения большего делегирования.

Когда сотрудники дают обратную связь своему руководителю и просят его больше делегировать, они делают его ответственным за те инициативы, которых сами избегают, за то пространство, которое сами не занимают. Они перекладывают на него ответственность за свое пассивное поведение.

Делегирование это как свобода или независимость: если вы не хотите её получить, попросите ее у кого-нибудь другого. А если вы действительно хотите её иметь – просто возьмите. Когда просишь независимость или свободу у кого-то другого, то можешь очень долго ждать, пока её получишь…

Какое решение здесь можно предложить? Системный коучинг, или коучинг организации, позволит и руководителю, и сотрудникам перераспределить роли, изменить процессы функционирования организации, позволит сотрудникам повысить свои способности взять на себя больше ответственности, при этом информируя свое окружение о тех инициативах, которые они предпринимают.

Обычно такой коучинг предназначен для 50-80 ключевых человек организации. Если взять в качестве примера организацию, с которой я работаю в настоящее время, то работа заключается в первоначальном определении видения и миссии организации на уровне совета директоров. Затем, в предоставлении большего делегирования через командный коучинг руководителей, затем в семинаре с участием 80 руководителей среднего звена. На этом семинаре руководитель организации разделяет с ними видение и миссию компании, а затем коуч, работая среди участников, предлагает им разбиться в группы и определить, как их департамент будет способствовать реализации миссии, взять на себя 3 основных решения, которые изменят сегодняшнее функционирование и разработать план их внедрения. Принятие этой ответственности изменит схему работы сотрудников и в результате этого компания сможет в полной мере раскрыть высокий потенциал своего персонала и поощрять его креативность.

В заключение приведу несколько слов о роли коуча, которые были получены через обратную связь от участников семинара.

Бывает так, что по окончании семинара коуч может чувствовать, что он был бесполезен, так как всю основную работу сделали сами участники семинара. Естественно, что в этом случае он нуждается в признании со стороны участников семинара, чтобы оправдать свою работу. Когда он делится с группой этими чувствами, он часто получает от нее следующую обратную связь:

Мы выбрали тебя не за то, что ты делаешь, а за то, что ты не делаешь.

Коуч не предоставляет содержания своему клиенту и не направляет его в определенное русло. Коуч лишь предоставляет пространство, где его клиент может раскрыться для достижения собственный целей и определить, как он хочет их достигнуть.

Сам факт твоего присутствия помог нам быть сосредоточенными и эффективными.

Тихое и внимательное присутствие коуча позволяет клиенту лучше раскрыться, чем в его отсутствие. Своим внимание, сосредоточенным на работу группы коуч способствует сосредоточению группы. Своим внимательным слушанием он моделирует и обостряет качество слушания в группе.

Если бы ты помогал нам более активно, мы бы не заметили, что у нас внутри себя есть весь этот потенциал.

Сопровождая своего клиента в собственном развитии и действии, коуч предоставляет пространство для роста, в котором клиент открывает, экспериментирует и реализует свой потенциал.

Валери Бремон

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /