Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Кто влияет на решение руководителя компании

Конфликт двух ключевых менеджеров EMF GmbH (производство оборудования) явно затянулся. Глава компании, пытаясь решить проблему, максимально разграничил сферы ответственности противников и рассадил их на разные этажи. Не помогло. Оба управленца были ценны для компании, но выход виделся только один – уволить одного из них. Внештатный советник руководителя предложил обдумать и другие, пусть неожиданные варианты – посадить, например, «врагов» вместе. Как показало время, это решение оказалось оптимальным: спустя три года оба менеджера работают в фирме.

«Я убедилась, что в управлении бизнесом велика роль психологии, – говорит Алла Супоницкая, глава московского представительства EMF GmbH. – Коуч – профессионал в вопросах организационной психологии – не подсказывает клиенту решения, а помогает их взвешенно принимать. В ответ на твой запрос коуч дает непредвзятую информацию о скрытой мотивации подчиненных, заставляющей их действовать так, а не иначе; о том влиянии, которое оказывают особенности твоей личности на взаимоотношения с подчиненными. Я убедилась на своем опыте, что изнутри видно далеко не все».

«Дефицитные» потребности

Все, кому сопутствует успех, часто сталкиваются с тем, что этот успех постепенно отделяет их от других людей. Владимир Столин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг», выделил три ключевые проблемы вершины власти: одиночество, недоверие к окружающим, безраздельную ответственность. «В силу своего статуса первое лицо или топ-менеджер попадает в «зону молчания»: в его окружении отсутствуют незаинтересованные лица, способные дать объективную оценку его действиям, к которым можно обратиться за поддержкой», – говорит Столин. Человек, с кем можно обсудить разноплановую информацию, просто необходим. Как заметил Илья Слуцкий, президент рекламной группы Media Arts, часто дело даже не в желании посоветоваться, а в потребности «проговорить что-либо вслух». «Когда пытаешься связно объяснить проблему, сам начинаешь гораздо лучше ее понимать», – уверен Слуцкий.

Обычно в роли доверенного лица руководителя выступают топ-менеджеры, дольше всех проработавшие в компании, часто – участвовавшие в ее создании. Тут и возникает проблема доверия первого лица подчиненным: как разделить поступки людей на корыстные и полезные для дела? Игорь Шехтерман, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт», приводит в качестве примера случаи, когда собственники компаний горько разочаровались в своих конфидентах-«топах». «За 7 – 8 лет у владельцев сложились доверительные отношения с этими людьми, – рассказывает Шехтерман. – Собственникам казалось, что на топ-менеджеров, доказавших свою преданность, можно полагаться во всем. Те же, понимая, что находятся вне подозрений, активно этим пользовались».

Неудивительно поэтому, что все чаще собственники предпочитают поверять свои тайны не близким людям, а специально нанятым профессиональным советникам.

Разделяемое сумасшествие

В одной крупной консалтинговой компании сменилось пять поколений исполнительных директоров. Вновь назначенный руководитель больше всего опасался, что окажется худшим из всех предыдущих. Он полагал, что его миссия заключается в сохранении достижений предшественников. Советник это понял и начал рисовать перед первым картинку бизнес-рисков. «Вероятно, – предположил конфидент, – в следующем году подъема не будет, напротив, начнется спад. Давайте предусмотрительно сократим штат уже сегодня». По компании прошла волна увольнений. Вторая угроза стабильности бизнесу, на которую указал услужливый конфидент, – преобладание крупных клиентов: «Что будет, если клиент, который занимает 25% оборота, вдруг уйдет?!» Поощрять начали менеджеров, подписывающих договоры с массой мелких клиентов. Сотрудники, работавшие с крупными заказчиками, один за другим ушли к конкурентам, и объем работы с крупными клиентами снизился вдвое. Партнерские предложения об открытии филиалов в регионах были отвергнуты. «Таким образом компания перекрыла все точки роста, – резюмирует свой рассказ Владимир Столин. – За это время на рынке появилось еще несколько конкурентов». Вполне возможно, что финансовый директор концентрировал видение руководителя на ложных опасностях не по злому умыслу. «Конфидент и первое лицо в данном случае стали заложниками своей склонности к перестраховке, – полагает Столин. – В психологии есть такое выражение: разделяемое сумасшествие».

Отношения первого лица с внутренним советником носят не формализованный правилами личный характер. Конфиденты, как правило, достаточно компетентные люди, располагающие эмоциональной привязанностью и высоким доверием собственника. «Уникальность функции советника в том, что он приближен к первому лицу и ориентирован в первую очередь на его интересы, а не на бизнес-процессы, которые находятся в ведении руководителей функциональных подразделений, – считает Мария Ионочкина, президент компании «НРБ-Консалтинг». – По сути, советник является конфидентом руководителя в сфере своей компетенции. Отношения между первым лицом и конфидентом нередко находятся на грани деловых и дружеских. Тем не менее существуют необходимые процедуры страхования риска: проверка советника службой безопасности, тренинги. Это позволяет избежать утечки информации помимо воли самого конфидента в случае психологического давления».

«Люди-тени» обязаны хранить обет молчания и не лоббировать ничьи интересы, кроме интересов клиента. С тем, что это возможно, согласны далеко не все. Александр Волчков, генеральный директор инвестиционной компании Eastway Capital, сомневается, что советник будет критиковать стиль поведения первого лица, так как именно руководитель выбирает советников, определяет им позицию и зарплату. «Поэтому внутренний советник не в состоянии восполнить потребность первого лица в полноценной обратной связи, – убежден Волчков. – Он не способен дать ответы на вопросы: «Каким образом личные качества, установки руководителя влияют на эффективность подчиненных и бизнеса в целом? Какие шаги может предпринять первый в целях корректировки собственного поведения, чтобы эффективней достигать бизнес-целей?»

Руководители компаний, уверенные, что на объективность внутреннего советника полагаться нельзя, обращаются к внешним консультантам, или коучам (executive coach). «Хотя понимание бизнеса и преданность руководителю у инсайдеров гораздо глубже, им трудно сохранить объективность и независимость консультации – ведь они зависят от босса как в финансовом, так и в административном плане», – считает коуч Александр Гальчин.

Цена доверия

Современные коучи, конечно, мало напоминают королевских шутов, но функции выполняют примерно те же – говорят правду в лицо, обеспечивают обратную связь. Коуч – профессиональный конфидент руководителя, его цель – удержать от ошибочных действий, помочь главе компании принять правильное решение.

Сегодня в России работают примерно 100 консалтинговых компаний, оказывающих услуги коучинга. Есть и «свободные» коучи-консультанты. Бурному росту рынка в немалой степени способствует разнообразие толкования слова «коучинг» и отсутствие общепризнанного профессионального стандарта.

В своей работе коуч использует элементы менеджмента, организационной психологии, философии. Среди методов коучинга много психотерапевтических: активное слушание, специальные технологии задавания вопросов, НЛП, психодрама, элементы глубинной психологии и проч. Однако коучинг имеет свои отличительные черты. Психотерапевтов интересует в первую очередь прошлое клиента, пережитые им психологические травмы, и своей основной задачей они видят «излечение» клиента от их последствий (депрессия, повышенная тревожность и проч.). «Специалист по коучингу, напротив, опирается на успехи клиента, на его сильные стороны и видение перспектив», – поясняет Светлана Чумакова, глава российского отделения Международной академии коучинга (International Coaching Academy).

Компенсационный пакет консультанта состоит из фиксированной части и довольно размытой системы бонусов. По данным Анны Кофф, партнера «РосЭксперта», внутренний советник обычно получает порядка $100 000 – $120 000, а внешний – в 3–5 раз больше. По данным исследований западного рынка услуг executive coaching, около одной трети коучей оценивают свою работу в диапазоне $100 – $150 за час работы. Есть специалисты, гонорары которых ниже ($50 – $75), существуют и те, чьи услуги стоят больше $200. Цены на услуги коучинга в России не отличаются от западных. С той лишь разницей, что доля коучей с оплатой в $50 у нас больше. По признанию одного российского коуча, его гонорар за день иногда доходит до $25 000. Дело в том, что коуч должен быть готов уделить клиенту столько времени, сколько необходимо.

 «Бывает, что после первой беседы с клиентом мы садимся в самолет и летим в регион на предприятие или за рубеж на переговоры, – рассказывает Марина Мелия, генеральный директор «ММКласс». – В другом случае «закрываемся» в пансионате и три дня рисуем схемы, думаем, обсуждаем. Мне приходилось вести полуторачасовые беседы с клиентом ночью по телефону, когда он звонил из другой страны. Никогда не знаешь заранее, каким будет порядок действий: он складывается на ходу, из актуальных задач и потребностей клиента. Поэтому коучинг для меня больше чем работа. Это образ жизни».

Несистемный элемент

Взаимоотношения коуча и клиента регламентированы контрактом, где прописаны область деятельности, цели, ожидаемые результаты совместной работы и ее стоимость. Столько, сколько знает коуч о своем клиенте, пожалуй, не знает больше никто. Возможность открытого диалога обеспечивает гарантия конфиденциальности сведений о клиенте и прозрачность позиции, которую занимает коуч. Он должен находиться вне сложившейся формальной (и неформальной) иерархии компании клиента. По определению Михаила Иванова, коуч должен быть достаточно «своим», чтобы ему могли доверять, оставаясь при этом достаточно «чужим», чтобы поддерживать независимые партнерские отношения с клиентом.

Близость внешнего советника или коуча к «телу» главного не может нравиться окружению первого лица компании. «Я нередко сталкивался с негативными проявлениями со стороны членов правления компаний в свой адрес, – говорит внешний советник крупных собственников, пожелавший остаться неназванным. – Обычно это действия, направленные на подрыв доверия и репутации. Но доходило и до смешного: не заказывали гостиницу или пропуск на машину».

Ближайшее окружение понять можно, тем более что благодарные владельцы довольно часто предлагают консультантам не только место в компании, но и долю в бизнесе. Михаил Иванов, партнер консалтинговой компании «СЭТ», убежден, что введение психолога или коуча в структуру фирмы может стать фактором, способным вызвать развал организации. В одном из столичных банков на этаже, где располагались члены правления, кабинет с табличкой «советник» занимал личный психотерапевт председателя правления. «В любой российской компании ведется борьба за доступ к «телу» главного», – рассказывает Иванов. – И вдруг появляется «несистемный элемент», нарушающий всю иерархию организации. Председатель правления проводит с ним много времени, «элемент» получает большое влияние в банке. Наличие безответственного, но влиятельного лица увеличивает риск принятия неправильных решений, способствует возникновению хаоса в организации».

Понятно, что ни один коуч не застрахован от попадания в те же ловушки, что и внутренние конфиденты. Вышеупомянутый анонимный советник признает, что приходится преодолевать искушение воспользоваться эмоциональной и психологической привязанностью шефа, который «иногда даже не смотрит, что дает ему на подпись советник». Единственная страховка здесь – порядочность и верность. «Однажды изменив этим принципам, можно навсегда испортить репутацию», – добавляет конфидент.

Андрей Младенцев, генеральный директор компании «Нижфарм», не раз прибегавший к услугам коучей и советников, считает, что, для того чтобы конфидент каким-либо образом не использовал процесс обсуждения, «необходимо держать с ним личную дистанцию, не вступать в излишне доверительные отношения».

С кем советуются первые лица компаний?

Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус» (канцелярские товары):

«По большей части все вопросы я решаю с топ-менеджерами. Для того чтобы получить максимально объективную точку зрения, я предпочитаю выслушать несколько человек и на основании их мнений принять решение, учитывающее наиболее резонные идеи. В то же время по некоторым вопросам – например, новым направлениям бизнеса, стратегии дальнейших инвестиций и развития, я советуюсь со своими друзьями, владельцами компаний в других отраслях».

Дмитрий Драчев, собственник и генеральный директор компании «Отличные окна»:

«При выборе советника важна его честность, профессионализм и отсутствие личного интереса в решении обсуждаемого вопроса. Мнение любого человека, находящегося внутри компании, априори будет личностно-корыстным, он обязательно станет лоббировать собственные интересы или интересы своего подразделения. Это нормально. У владельца не может быть советника внутри компании именно по причине вовлеченности его в формальные и неформальные корпоративные отношения. В период становления бизнеса у меня были внутренние советники, а сегодня их нет. Зачем играть в эти игры? Все вопросы я могу обсудить с executive coach».

Александр Волчков, генеральный директор инвестиционной компании Eastway Capital:

«Я предпочитаю консультироваться с профессионалами, пусть даже профессионала я знаю не так хорошо, как друзей детства, и как человек он мне менее интересен. Если я не нахожу советника внутри компании, обращаюсь к внешним доверенным лицам. Например, к успешным профессионалам из инвестиционно-банковской сферы. На опыт таких экспертов можно опереться, потому что они доказали свою эффективность в бизнесе. А что может коуч?»

Илья Слуцкий, президент рекламной группы Media Arts:

«Индивидуальный коучинг полезен, как полезна любая возможность остановиться и задуматься о том, на что обычно нет времени. Потом оказывается, что это очень важно. Мой коуч, британец, рекомендует раз в год следовать его примеру и уезжать одному на неделю в тихое, уединенное место именно с целью поразмышлять о том, что важно. К сожалению, этого не получается ни раз в год, ни даже раз в два года».

Дмитрий Драчев:

«Роль управляющего собственника не предполагает такого поведения, которое окружающими может быть расценено как слабость. Коуч не умнее клиента. Коучинг выгоден как средство экономии сил и времени для достижения больших результатов. Вопросы моей личной жизни находятся за пределами контракта. Для этого есть психоаналитики».

Сергей Лихарев, директор по проектам компании «Голден-Телеком»:

«Мне кажется, что гораздо более эффективным является создание доверительной атмосферы в компании, в первую очередь – среди ближайших сотрудников. В этом случае проблема обратной связи решается сама собой: надо только иметь определенное мужество, чтобы воспринимать не всегда приятную информацию. А ситуация, когда приходится нанимать специального человека для того, чтобы узнать объективное мнение сотрудников, чем-то напоминает мне бывший СССР, когда государство сначала прилагало неимоверные усилия для того, чтобы заткнуть гражданам рты, а потом КГБ тратил немало сил и средств на то, чтобы узнать, что они на самом деле думают».

Андрей Младенцев, генеральный директор компании «Нижфарм»:

«Действительно, достаточно трудно узнать от персонала объективное мнение о себе, о том, что ты делаешь, что необходимо делать, что необходимо улучшать. Это проблема. Но она решается в каждом случае по-своему. Например, можно провести анонимное анкетирование, сформулировав вопросы таким образом, чтобы те, кого опрашивают, не могли смоделировать результат. С другой стороны, все-таки существуют в компании люди, которые могут честно тебе сказать, что им нравится, а что нет. К тому же помогает опыт. Если ты действительно хочешь получить объективные ответы, то ты их обязательно получишь».

Александр Волчков:

«Просчитать, насколько человек заинтересован в успехе дела, нетрудно. Гарантией от ошибок может служить система четкого контроля оценки эффективности менеджмента компании. Если человек действует честно в рамках своей компетенции, его не могут задеть проверки и контроль. При этом важно привязать доходы менеджеров к тем показателям бизнеса, которые интересуют владельца. Например, у меня и еще одного ключевого человека в компании – зарплата чуть ниже рыночного уровня, но есть четкая нацеленность на бонусы, которые мы имеем, если акционеры (в число которых мы входим) получают ожидаемый результат».

Сергей Бобриков:

«Все зависит от конкретной компании, первого лица и принятого командного стиля. На мой взгляд, лучше всего система советников работает в демократических компаниях, где нет жесткого единоначалия и бюрократизма, принципа «я – начальник, ты – дурак». Где принято обсуждать и вырабатывать решения коллегиально, и нет культа первого лица, подавляющего любую гибкость и инициативу. Сложно ждать продуманного мнения, если в компании не принято думать. И никакой советник не поможет, если персонал ему не содействует в сборе первичной информации и выборе наилучшего решения. К сожалению, далеко не все владельцы компаний позволяют топ-менеджерам дискутировать или обсуждать идеи и задачи, высказанные самими собственниками».

Вадим Самсонов, «Магазин готового бизнеса»:

«Я использую для решения бизнес-вопросов и внутренние и внешние ресурсы, в том числе – услуги executive coach. Наш консультационный бизнес основан на «мозгах» и предполагает партнерский стиль отношений в компании. Поэтому большой круг вопросов принято решать методом «мозгового штурма». Конечно, есть вопросы, которые обсуждаются в узком кругу из трех-четырех человек, чье мнение для меня является наиболее ценным. Эти люди зарекомендовали себя как профессионалы, с ними сложились личные отношения. Кроме того, они для меня – источник «обратной связи». Если критика в мой адрес конструктивна и аргументированна, то я готов обсудить ее и принять во внимание».

Алла Супоницкая, глава московского представительства EMF GmbH:

«Есть вопросы, которые не стоит обсуждать с кем-либо внутри компании. Например, вопросы, связанные с отношениями в коллективе, вопросы кадровых перестановок, а также вопросы личной эффективности. Всегда кажется, что ты в состоянии сам себя адекватно оценивать и контролировать собственные действия, поведение. Потребность в независимой оценке себя как управленца – актуальна для первых лиц. В последние семь лет я предпочитаю «сверять часы» в диалоге с коучем. Кроме того, иногда бывает очень важно рассказать кому-то все, выговориться без оглядки. Результатом коучинга можно считать мое личное спокойствие, умение оценивать себя, принимать более взвешенные решения. Рост оборота компании я также связываю с тем комплексом мероприятий, которые были проведены коучем вместе с командой консультантов».

Константин Попов, вице-президент «РВВК»:

«Есть такая пословица: «Не умеешь делать сам, иди учить других». Многие executive coach являются хорошими психологами. Но внутри их собственных организаций часто царит полный бардак. Поэтому при выборе коуча нужно смотреть не только на его профессиональный профиль, но и на качество управления бизнесом в соответствующей компании. Я уверен, что тот, кто не умеет эффективно управлять своим бизнесом, не может научить другого управлять своим».

Сергей Бобриков:

«Коуч может помочь в отстройке личностных качеств: коммуникация с персоналом, деловой стиль, имидж и т.д. По решению вопросов бизнеса обычно от него сложно ожидать сенсационных рецептов. Коучи, способные их генерировать, быстро становятся партнерами по бизнесу. Внешний конфидент для принятия стратегических решений по бизнесу нужен на первоначальной стадии развития или в переломные моменты. Когда ты не уверен и тебе нужна поддержка. С годами опыт накапливается, и стратегией ты способен заниматься самостоятельно с привлечением внутренних конфидентов. Внешних профессиональных конфидентов, как правило, приглашают для решения узких конкретных задач. Например, отстройки отношений с органами власти, привлечением инвесторов, выходом на новые рынки и т.д».

Вадим Самсонов:

«Коуча я привлек на этапе становления бизнеса, когда ощущал недостаток опыта. Наша компания явилась в своем роде пионером на рынке, поэтому «списать» структуру организации было не у кого. У меня существовало представление, какой будет моя фирма, как должны позиционироваться работающие в ней люди (и я в том числе). Мне требовалась помощь в организации бизнес-процессов, установлении связей между ними, в создании желаемой системы взаимоотношений сотрудников. Для достижения цели, конечно, потребовалась и работа над собой. Дело в том, что до этого я не управлял профессионалами такого уровня (консультанты – это не персонал на фабрике). Работа с коучем продолжается по сей день. Ее результатом является оптимизация бизнес-процессов в компании».

Андрей Младенцев:

«Если кто-то может выявить наши внутренние проблемы эффективнее, чем мы сами, то мы с удовольствием привлекаем таких людей – как в индивидуальном порядке, так и через договор с организацией. Опыт коучинга у меня был, при этом я занимался и с внутренним коучем, и с внешним. И в принципе то, что я представляю собой на данный момент, – результат совместной деятельности: моей и тех людей, которые меня окружают и со мной работают. Я и в будущем планирую привлекать коучей к решению вопросов, в которых чувствую себя недостаточно уверенно. Либо для того, чтобы проверить самого себя: насколько я объективен и не нуждаюсь ли в дополнительных знаниях или навыках».

Дмитрий Драчев:

«Стоит заметить, что коуч на западе и российский коуч – это не одно и то же. На западе немало людей с огромным опытом управленческой работы, которые ушли из бизнеса на отдых и самореализовываются в качестве коучей. Они действительно знают, как достигать успеха в бизнесе и могут учить, вести к успеху другого. У нас пока еще нет коучей, способных целенаправленно тренировать клиента подобно тому, как тренер выращивает будущего олимпийского чемпиона. Самая большая ценность российского коуча в том, что он способен дать тебе максимально объективную обратную связь – показать как в зеркале, какой ты есть. И это немало, ведь от тебя зависит огромное количество людей. Конечно, можно одеваться без зеркала. Но с зеркалом, согласитесь, это делать проще».

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /