В 1990 году профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер продолжил дискуссию статьей «Лидерство и менеджмент: разумное равновесие», в которой развивал положения знаменитой работы Залезника. Коттер, в частности, утверждал, что менеджмент и лидерство — разные, но дополняющие друг друга явления и что в нашем изменчивом мире одно не может существовать без другого. Его выводы заслуживают того, чтобы их повторить: менеджеры отвечают за стабильность, а лидеры заставляют меняться, и только компании, которым удается примирять эти противоречивые тенденции, могут выжить в сложное время перемен.

Лидерство и менеджмент — разные вещи, но различия между ними не таковы, какими их представляют себе большинство людей.

В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Оно никак не связано с харизмой и другими экзотическими свойствами личности. Это ни в коем случае не удел избранных. Нельзя также сказать, что лидерство лучше менеджмента или может заменить его.

Лидерство и менеджмент — это две разные, но взаимодополняющие системы действия. У каждой из них есть свои функции и характерные проявления. Они одинаково необходимы для достижения успеха в сложной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

В большинстве компаний сегодня слишком много менеджмента и явно не хватает лидерства. Между тем им совершенно необходимо, чтобы лидерства было больше. Успешные корпорации не сидят сложа руки в ожидании героя, они активно ищут людей с лидерскими задатками и строят их карьеру так, чтобы развить имеющийся потенциал. Естественно, при тщательном отборе, соответствующем обучении и адекватном поощрении бизнес-лидерами могут стать очень многие.

Но, совершенствуя лидерские качества, компании должны помнить, что сильное лидерство в сочетании со слабым менеджментом не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильный менеджмент. Таким образом, основная проблема — объединить сильное лидерство и сильный менеджмент и использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого. Конечно же, не любой человек способен быть одновременно хорошим лидером и хорошим менеджером: кто-то становится прекрасным менеджером, но не может быть столь же сильным лидером, у кого-то — отличные лидерские качества, но по тем или иным причинам ему не дано стать сильным менеджером. Дальновидные компании ценят людей обоих типов и всеми силами стараются заполучить в свою команду и тех и других.

Но едва речь заходит о подготовке руководителей высшего звена, компании отказываются (и совершенно справедливо) от расхожего мнения, что человек не может быть одновременно управленцем и лидером. Осознавая принципиальную разницу между лидерством и менеджментом, они пытаются воспитать лидера-менеджера.

Разница между лидером и менеджером

Менеджмент — это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность.

Лидерство связано с переменами. Мир бизнеса становится все более конкурентным и изменчивым, и именно поэтому роль лидерства сейчас особенно велика. Быстрое развитие технологий, усиление международной конкуренции, дерегуляция, избыток мощностей в капиталоемких отраслях, нестабильность нефтяных картелей, наличие на рынке множества бросовых облигаций и изменения демографической структуры рынка труда — вот далеко не полный перечень факторов, обусловливающих изменчивость современного бизнеса. Результат вполне закономерен: если ты работаешь как вчера и даже на 5% лучше, чем вчера, это уже не является гарантией успеха. Для выживания и успешной конкуренции в этом новом мире необходимы перемены. А чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.

Возьмем простую аналогию из военной сферы. В мирное время армия вполне может существовать при наличии на всех уровнях хороших администраторов и управленцев и сильных лидеров на самом верху. В военное время армии необходимы лидеры на всех уровнях. До сих пор никто не знает, как заставить людей идти в бой, кто-то должен вести их за собой.

Для выполнения разных функций — управления проблемами и управления переменами — требуются разные системы действий. И в той и в другой системе необходимо решить, что делать, создать структуру, которая будет осуществлять задуманное, и, наконец, попытаться заставить людей делать свою работу. Но выполняются эти задачи в каждой системе по-своему.

• Решение проблем компании начинают с планирования и составления бюджета: они ставят цели (обычно на ближайший месяц или ближайший год), разрабатывают последовательность шагов для достижения этих целей, а затем выделяют ресурсы для выполнения планов. Перемены в компании осуществляются совсем по-другому — все начинается с выработки направления: первым делом формируется видение будущего (часто очень отдаленного) и разрабатываются стратегии осуществления изменений, необходимых для реализации этого видения.

• Менеджмент достигает своих целей, организуя процесс и подбирая кадры: создаются оргструктура и рабочие места для выполнения запланированной работы; подбираются квалифицированные исполнители; их вводят в курс дела и делегируют им ответственность за выполнение той или иной части плана; разрабатываются системы контроля за выполнением плана. Лидеры действуют иначе: их цель — мотивировать и ориентировать людей. Лидер разъясняет свое видение людям, которые сплачиваются в сообщество, готовое принять замысел лидера и работать ради его реализации.

• И последнее. Менеджеры обеспечивают выполнение плана, осуществляя контроль и решая возникающие проблемы. Они сопоставляют результаты деятельности с пунктами плана, выявляют отклонения и разрабатывают новые планы. В распоряжении менеджеров есть формальные и неформальные средства: доклады, встречи и т. п. Лидеры должны вдохновлять людей действовать во имя достижения поставленной цели, и, несмотря на возможные препятствия, обеспечивать движение в нужном направлении. Лидеры воздействуют на основополагающие сущности, которым часто не уделяется должного внимания, то есть потребности, ценности, эмоции.

Направление движения vs. план и бюджет

Поскольку функция лидера — осуществлять изменения, постольку его важнейшая задача — наметить направление движения. Определение направления и разработка плана, пусть даже долгосрочного, — процессы совершенно разные, хотя их нередко путают. Планирование — управленческая процедура, дедуктивная по своей сути и нацеленная на получение результатов, а не на проведение преобразований. Разработка направления — процесс индуктивный. Лидеры анализируют разнообразные данные и пытаются выявить модели, взаимоотношения и связи, которые помогли бы объяснить происходящее. На этом этапе возникают не планы, а видение и стратегии — описание того, каким должен стать бизнес (технологии, корпоративная культура) в довольно отдаленном будущем, и как достичь поставленной цели.

Участники дискуссий по вопросам видения склонны впадать в мистику: видение, по их представлениям, — нечто таинственное и простым смертным (даже людям очень талантливым) недоступное. Но в разработке бизнес-направления нет ничего таинственного. Это очень тяжелый, часто изнурительный процесс сбора и анализа информации, и люди, которые этим занимаются, не волшебники, а стратегические мыслители с широким кругозором, готовые идти на риск.

Ни само представление о будущем компании, ни стратегии, направленные на реализацию этого представления, вовсе не должны быть безукоризненно инновационными. Эффективные идеи могут быть совершенно не оригинальными и состоять из хорошо известных компонентов. Новым бывает сочетание компонентов, но и это не обязательно.

Например, когда генеральный директор Scandinavian Airlines System Ян Карлсон говорил, как, по его мнению, можно сделать SAS лучшей авиакомпанией в мире для бизнес-путешественников, он не сказал ничего такого, чего бы не знали другие работники авиационной отрасли. Бизнес-путешественники летают чаще всех и обычно готовы больше платить за билет. Поэтому, делая ставку на корпоративных клиентов, авиакомпания сможет получать более высокую прибыль, вести устойчивый бизнес и добиваться значительного роста. К сожалению, в отрасли, более известной своими бюрократическими процедурами, нежели видением, никому не удавалось свести вместе эти простые соображения и заняться их внедрением. SAS это удалось, и идея начала работать.

Таким образом, главное в идее — вовсе не оригинальность, а то, насколько она отвечает потребностям заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, сотрудников) и насколько легко может быть трансформирована в реалистичную конкурентную стратегию. Неверно сформулированное видение игнорирует законные потребности и права важных участников бизнес-ситуации (если, скажем, интересы сотрудников соблюдаются за счет ущемления интересов клиентов или акционеров). Видение может быть стратегически уязвимым. Когда один из слабейших конкурентов в отрасли вдруг заявляет, что будет «номером один», это воспринимается скорее как фантазия, чем как видение.

Компании, для которых характерен избыток менеджмента и недостаток лидерства, часто совершают общую ошибку: они видят панацею в долгосрочном планировании, которое, по их мнению, должно компенсировать и отсутствие перспективы, и неумение адаптироваться к высококонкурентной и динамичной бизнес-среде. Такой подход искажает само понимание стратегии и никогда не работает.

Долгосрочное планирование требует немалого времени. Если случается что-то неожиданное, планы приходится пересматривать. В динамичной бизнес-среде неожиданное нередко становится нормой и долгосрочное планирование превращается в обременительное занятие. Именно поэтому наиболее успешные компании стремятся строить планы лишь на ближайшее будущее. Некоторые даже считают, что словосочетание «долгосрочное планирование» содержит в себе противоречие.

В компании, не имеющей стратегического направления, даже краткосрочное планирование может стать черной дырой, которая поглощает массу времени и сил сотрудников. В отсутствие видения и стратегии, ограничивающих и направляющих процесс планирования, планировать приходится всё. Такое непрекращающееся планирование отвлекает сотрудников от выполнения гораздо более важных дел и не дает возможности получить представление о направлении движения, столь необходимое любой организации. В этих условиях менеджеры становятся циниками, а процесс планирования превращается в политическую игру.

Процесс планирования должен не подменять собой формирование стратегии, а дополнять его. Квалифицированное планирование служит полезным средством проверки правильности выбранного направления. Аналогичным образом удачно выстроенная стратегия создает необходимую базу для реалистического планирования и позволяет увидеть, где планирование необходимо, а где — бессмысленно.

Ориентирование людей vs. организация и подбор персонала

Главная особенность современной компании — взаимозависимость людей. Никто сейчас не работает в полной изоляции, и большинство сотрудников связаны со многими другими в рамках общих деловых, технологических, управленческих и иерархических структур. Но эти связи становятся обузой, когда в компании начинаются перемены. Если сотрудники не создадут единую команду, не будут действовать сообща и двигаться в одном направлении, возникнет хаос. У руководителей, достаточно сведущих в менеджменте и недостаточно — в лидерстве, появляется на первый взгляд организационная проблема: как заставить людей двигаться в одном направлении? Между тем заниматься надо вовсе не организацией, а ориентированием людей.

Менеджеры занимаются организацией для того, чтобы создать систему, позволяющую максимально точно и эффективно выполнять план. Обычно для этого требуется решить целый ряд сложных задач. Компания должна создать структурные подразделения и задать отношения подчинения, найти подходящих сотрудников и наладить обучение, подготовить систему информирования и распределить полномочия. Надо построить также систему экономических стимулов и систему контроля исполнения. Подобные организационные меры сродни архитектурным решениям: все элементы должны сочетаться между собой в рамках конкретной ситуации.

Ориентирование людей — совсем другое дело. Это в первую очередь вопрос коммуникации, а не дизайна, он требует гораздо более интенсивного общения, чем организационные меры. Человеку приходится иметь дело не только с подчиненными, но и с начальниками, работниками одного с ним уровня, сотрудниками других подразделений компании, а также с поставщиками, правительственными чиновниками, клиентами. В общении участвуют все, кто в состоянии помочь в реализации стратегии, и все, кто может этому помешать.

Заставить людей увидеть картину будущего — задача гораздо более высокого уровня, чем те проблемы, которые приходится решать при выполнении краткосрочных планов.

Сообщения — будь то многословные речи или скупые, тщательно подобранные символы — далеко не всегда принимаются во внимание, даже если они были поняты. Поэтому важная обязанность лидера — завоевать доверие людей, сделать так, чтобы они прислушались к его словам. Доверие формируют многие факторы, существенную роль играет и содержание сообщения, и личность автора (кто он, какова его репутация, как соотносятся его слова с его поступками).

Наконец, ориентирование людей создает новые возможности, которых едва ли можно достичь организационными мерами. Компании часто с трудом адаптируются к быстрым рыночным или технологическим изменениям именно потому, что многие сотрудники чувствуют себя беспомощными. По своему горькому опыту они знают: даже если они правильно уловили суть происходящих изменений и начали работать в соответствии с новыми веяниями, скорее всего найдется руководитель, которому эти перемены не понравятся. Неодобрение принимает разные формы — от «Это противоречит нашей политике» и «Мы не можем себе это позволить» до «Заткнись и делай, что тебе говорят».

Ориентирование помогает преодолеть и это препятствие, поскольку оно наделяет людей дополнительными возможностями. Во-первых, когда в компании сформулировано направление движения, рядовые сотрудники оказываются уже не столь беззащитными: пока действия подчиненных соответ- ствуют провозглашенному видению, начальникам будет непросто попрекать их. И во-вторых, когда у всех общая цель, уменьшается вероятность того, что действия одних сотрудников будут противоречить действиям других.

Мотивация vs. контроль и решение проблем

Поскольку задача лидеров — проведение преобразований, они должны создать энергетический ресурс для преодоления неизбежных на этом пути препятствий. Как указание направления определяет путь, а эффективное ориентирование заставляет людей двигаться по этому пути, так успешная мотивация гарантирует, что у участников процесса хватит сил преодолеть все препятствия.

Согласно логике менеджмента механизмы контроля позволяют сравнивать поведение системы с планом и в случае отклонения от него принять необходимые меры. Возьмем, например, фабрику с хорошо налаженным управлением: в процессе планирования здесь устанавливаются четкие критерии качества, организационный процесс создает структуру, которая обеспечивает выполнение поставленных задач, а процесс контроля гарантирует, что любое отклонение от требуемого уровня немедленно (а не через месяц или два) будет выявлено и исправлено.

Контроль — настолько важный элемент менеджмента, что высокая мотивация и вдохновение тут абсолютно неуместны. Процессы управления должны исключать риски и неудачи, а значит, не могут зависеть от неожиданностей. Все системы и структуры устроены таким образом, чтобы помочь рядовым сотрудникам, действующим в стандартных ситуациях, день за днем успешно выполнять свои обязанности. Ничего из ряда вон выходящего при этом не происходит. Именно в этом суть менеджмента.

Лидерство — нечто совсем иное. Для достижения великих целей необходима мобилизация энергетического ресурса. Мотивация и вдохновение заставляют людей действовать — но не под влиянием жестких механизмов управления, а удовлетворяя основные потребности человека, рождая в нем ощущение достижения, сопричастности, признания и самореализации, уверенность в собственных силах, возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти чувства глубоко трогают любого из нас и рождают в нас мощный отклик.

Сильный лидер мотивирует людей разными способами. Он всегда доносит свое видение до сотрудников, ориентируясь на понятные им ценности. И это делает работу важной для всех участников процесса. Лидеры также вовлекают людей в обсуждение путей достижения цели (или ее части, наиболее близкой тому или иному человеку). Так у людей рождается ощущение сопричастности. Еще один важный метод мотивации — способствовать сотрудникам в достижении цели, предоставлять им поддержку и совет, помогая их профессиональному росту и формированию высокой самооценки. И наконец, настоящие лидеры распознают и вознаграждают успех. Организованная таким образом работа становится сама по себе мотивирующим фактором.

Чем более глубокие перемены связаны с бизнес-окружением, тем активнее должны руководители поощрять лидерские качества у своих подчиненных. И тогда лидерство распространяется по всей организации, проявляясь на всех уровнях иерархии. Это очень ценно, поскольку работа в условиях перемен в любом сложном бизнесе требует участия многих людей.

Следует заметить, что лидерство, исходящее из разных источников, вовсе не обязательно действует в одном направлении. В такой ситуации часто возникают конфликты. Чтобы избежать противоречий, нужны механизмы, отличные от тех, которые координируют традиционный менеджмент.

Крепкие неформальные связи, обычно возникающие в компаниях с развитой корпоративной культурой, помогают координировать деятельность лидеров, подобно тому как формальные структуры координируют деятельность менеджеров. Неформальные структуры в отличие от формальных способны предоставить более высокий уровень координации, необходимый для осуществления нестандартных действий, и в частности перемен. Разнообразие коммуникационных каналов и доверие между участниками коммуникации обеспечивают процесс взаимоприспособления. Когда между ролевыми функциями возникают конфликты, именно эти отношения помогают их разрешить. Процесс диалога и адаптации — возможно, в этом-то и заключается самая важная его функция — позволяет создать варианты видения, взаимосвязанные и совместимые, а не противопоставленные и взаимоисключающие. Все это требует гораздо более масштабных коммуникаций, чем при координации ролей в менеджменте, и сильные неформальные сети в отличие от формальных структур способны справиться с такой задачей.

Неформальные отношения в каком-то виде существуют во всех компаниях. Но часто такие сети либо слишком слабы (некоторые люди связаны между собой тесными взаимоотношения- ми, но большинство нет), либо сильно фрагментированы (к примеру, крепкие связи существуют внутри маркетинговой группы и внутри группы исследователей, но не между этими двумя подразделениями). Подобные сети не смогут оказать поддержку лидерству, исходящему из многих источников. Но поскольку обширные неформальные сети — важнейшая составляющая лидерской деятельности, любую серьезную инициативу следует начинать с создания такой сети.

Создание культуры лидерства

Несмотря на все возрастающую важность лидерства для успеха бизнеса, наш повседневный опыт, как кажется, мешает развитию лидерских навыков. Тем не менее некоторые компании успешно выращивают из своих сотрудников выдающихся менеджеров-лидеров. Найти людей с задатками лидера — лишь первый шаг на этом пути. Не менее важно создать условия для выстраивания их карьеры. Эффективные лидеры обычно имеют богатый опыт работы. Быть может, самая типичная (и самая существенная) особенность их карьеры состоит в том, что они очень рано сталкиваются с масштабной задачей, которую им предстоит решить. Большинство уже в молодости (в 20—30 лет) получают возможность руководить, рисковать, достигать успеха и учиться на собственных ошибках. Такой опыт очень полезен для выработки лидерских навыков и позволяет понять как сложность лидерства, так и перспективы, которые открываются на этом пути.

На протяжении последующей карьеры лидеры встречаются с не менее важными задачами, и это расширяет их знания и умения. Лидерам, достигшим высоких постов, в прошлом наверняка не раз случалось выходить за узкие рамки менеджерской карьеры. Обычно такое происходит в результате ухода в смежную область или при продвижении на пост с необычно широкими полномочиями; помогает также участие в работе специальных проектных групп или прохождение серьезного учебного курса для топ-менеджеров. Так или иначе, широкие знания, полученные в ситуациях такого рода, чрезвычайно полезны для лидеров, как и контакты, которые в процессе работы приобретаются в компании и за ее пределами. Когда у значительного числа людей появляются такие возможности, возникают сильные неформальные сети, необходимые для поддержки лидерских инициатив на всех уровнях организационной структуры.

Компании, более других преуспевшие в воспитании лидеров, уделяют особое внимание созданию условий для развития молодых сотрудников. Во многих случаях ключевую роль в этом процессе играет децентрализация, ведь при этом ответственность, и весьма серьезная, передается на более низкие уровни иерархии. Такой подход успешно применяют известные компании вроде Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и др. Некоторые из них создают огромное количество небольших подразделений, а значит, множество ответственных руководящих постов, хотя и низкого уровня.

Иногда эти компании создают дополнительные возможности для роста за счет развития новых продуктов или услуг. Компания 3M, например, проводит политику, в соответствии с которой не менее 25% доходов должны поступать от продуктов, созданных в последние пять лет. Таким образом поощряются небольшие венчурные проекты, предоставляющие сотни перспективных рабочих мест для проверки и продвижения молодых людей с лидерскими качествами.

Подобная практика позволяет готовить лидеров на позиции нижнего и среднего уровней, однако подготовка лидеров высшего уровня требует от руководителей компании гораздо более серьезных и длительных усилий. Начинать следует с определения наиболее перспективных кандидатов в лидеры на ранних этапах их карьеры и создания условий для развития и реализации их потенциала.

Опять-таки в этом процессе нет ничего необыкновенного. Методы, которые с успехом используют наиболее сильные компании, на редкость просты. Руководители высшего звена наблюдают за деятельностью молодых сотрудников и работников нижнего уровня, а затем решают, у кого из молодых есть способности и каким образом их развивать. Выявив наиболее способных сотрудников и поняв, в каком направлении им предстоит совершенствоваться, руководители намечают план развития. Иногда это делается в рамках формальных процедур (например, при подготовке преемника для гендиректора), но чаще — неформально.

Чтобы привлечь менеджеров к участию в подобных программах, дальновидные компании стараются поощрять руководителей, успешно развивающих лидеров. Поощрение редко бывает материальным, хотя бы потому, что такой деятельности трудно дать количественную оценку. Успехи руководителя на поприще воспитания принимаются во внимание, когда речь заходит о его собственном продвижении, особенно если он претендует на один из высших постов в компании. Поэтому даже люди, считающие, что лидерами рождаются, поняв, насколько их собственная карьера зависит от их педагогических успехов, каким-то образом находят способы взращивать таланты.

Все это позволяет создать корпоративную культуру, в которой люди ценят сильных лидеров и стремятся их создать. И если сегодня нам очень нужны лидеры для обеспечения деятельности сложных организаций, которых с каждым днем становится все больше, то в не меньшей степени мы нуждаемся в людях, способных создать культуру, воспитывающую лидеров. Кульминацией лидерской деятельности должно стать выстраивание корпоративной культуры, ориентированной на создание лидеров.

 

Определение направления: Лу Герстнер в American Express

 

Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом Travel Related Services (TRS), подразделения American Express, компания столкнулась с одной из сложнейших проблем за всю 130-летнюю историю своего существования. Сотни банков предлагали клиентам (и многие собирались вот-вот выпустить) кредитные карточки Visa или MasterCard, которые становились конкурентами карточкам American Express. Почти три десятка финансовых компаний работали в секторе дорожных чеков. На зрелом рынке такое усиление конкуренции обычно приводит к снижению нормы прибыли и замедлению роста.

Однако у Герстнера был свой взгляд на вещи. До прихода в American Express он три года работал консультантом TRS — анализировал деятельность подразделения путешествий, неуклонно теряющего прибыль, и высококонкурентное подразделение карточных операций. Герстнер и его команда рассматривали фундаментальные вопросы экономики, рынка и конкуренции и хорошо разобрались в происходящих процессах. Постепенно у Герстнера сформировалось видение TRS, которое не имело ничего общего с тем, как могла бы выглядеть компания зрелой отрасли со 130-летней историей.

По мнению Герстнера, у TRS был большой потенциал и она могла динамично развиваться несмотря на натиск тысяч банков, выпускающих карточки Visa и MasterCard. Ключевым элементом его стратегии была концентрация усилий на глобальном рынке, особенно на самых состоятельных клиентах, которым American Express традиционно предоставляла высококачественные услуги. Проводя дальнейшую сегментацию этого рынка, агрессивно развивая целый ряд новых продуктов и услуг и инвестируя средства в увеличение производительности и снижение издержек, компания TRS открыла перед своими клиентами, имеющими достаточно свободных средств, гораздо более широкие возможности, чем у них были когда-либо прежде.

Через неделю после своего назначения Герстнер собрал руководителей отдела карточных операций и попросил изложить принципы ведения бизнеса. Его категорически не устроили два утверждения: что у подразделения должен быть только один продукт — зеленая карточка, а у этого продукта — ограниченный потенциал роста и инноваций.

Герстнер сразу же стал разрабатывать новую предпринимательскую культуру, нанимать и обучать людей, следующих его принципам, и ставить перед ними четкие цели. И сам руководитель, и все топ-менеджеры поощряли в сотрудниках готовность идти на продуманный риск. Для упрощения работы были устранены излишние бюрократические процедуры. Пришлось изменить существовавшие в компании стандарты найма и создать специальную программу обучения персонала — TRS Graduate Management Program. Еще одна программа — «Отличный работник» — была нацелена на выявление и поощрение сотрудников, показывающих наилучшие результаты при работе с клиентами.

Все мероприятия быстро вывели компанию на новые рынки, способствовали созданию новых продуктов и услуг. TRS резко увеличила зарубежные операции. В 1988 году карточки AmEx выпускались для 29 валют (за десять лет до того — всего для 11). TRS начала активно развивать услуги для двух сегментов, на которые раньше обращала мало внимания, — для студентов и женщин. В 1981 году TRS объединила свою карточную службу и службу организации путешествий, чтобы обеспечить корпоративных клиентов единой системой для контроля и управления издержками в поездках. К 1988 году AmEx стала пятой по величине компанией в США, предоставляющей услуги прямой рассылки.

Среди новых предложений AmEx были 90-дневная страховка на все покупки, сделанные через AmEx-карточки, платиновые карты American Express и возобновляемые кредитные карточки Optima. В 1988 году компания также подключилась к технологии обработки изображений для биллинга, чтобы предоставлять клиентам более удобные месячные отчеты и снизить издержки на 25%.

В результате всех этих инноваций доход TRS увеличился с 1978 до 1987 года на 500% — ежегодный рост составил 18%. Этот результат значительно превысил показатели многих высокотехнологичных компаний с высоким ростом. В 1988 году рентабельность собственного капитала составила 28%, что существенно превосходило показатели большинства компаний с невысоким ростом, но высокой прибыльностью.

 

Ориентирование людей: Чак Троубридж и Боб Крэндалл в Eastman Kodak

 

В начале 1970-х годов компания Eastman Kodak занялась копировальным бизнесом, сосредоточив усилия на технически сложных машинах, которые продавались по цене около $60 000. Через десять лет доходы от этого бизнеса достигли почти $1 млрд. Однако издержки были высокими, прибыль доставалась нелегко, и проблемы возникали буквально на каждом шагу. В результате в 1984 году компании Kodak пришлось списать стоимость складских запасов на $40 млн.

Большинство сотрудников знали, что у компании проблемы, но они не могли прийти к единому мнению о путях их преодоления. За два первых месяца работы на посту руководителя нового подразделения копировальных устройств Чак Троубридж переговорил с каждым из ключевых сотрудников своей группы, а также со всеми сотрудниками Kodak, которые могли принять участие в решении проблем копировального бизнеса. Самым важным партнером копировального подразделения был инженерно-производственный отдел, который возглавлял Боб Крэндалл.

Цель, которую поставили Троубридж и Крэндалл, была очень проста: их предприятие должно стать производителем мирового уровня, а кроме того, — гораздо менее бюрократической и более децентрализованной структурой. Однако выразить такую мысль было почти невозможно, настолько она отличалась от всего того, что говорилось раньше — и не только в группе копировальных устройств, но и во всей компании. Для прояснения нового направления развития и ориентирования людей Крэндалл организовал еженедельные встречи с 12 непосредственно подчиненными ему руководителями; ежемесячные совещания («форумы по копировальным продуктам»), на которых с ним могли поговорить участники всех рабочих групп; обсуждения только что проведенных усовершенствований и новых, еще не реализованных проектов; ежеквартальные собрания «Как наши дела сегодня», где руководители встречались со всеми сотрудниками своих отделов.

Раз в месяц Крэндалл и все его непосредственные подчиненные обсуждали с 80—100 сотрудниками компании вопросы, накопившиеся за время, прошедшее с последней встречи. Чтобы сориентировать должным образом своего крупнейшего поставщика — Kodak Apparatus Division, обеспечивающего треть необходимых комплектующих, Крэндалл и его ближайшие помощники каждый вторник обедали с руководителями этого подразделения. Позднее были организованы «деловые встречи», на которых небольшие группы по 12—20 человек обсуждали конкретные, заранее определенные темы (например, складские запасы или уточнение плана). Цель этой инициативы состояла в том, чтобы каждый из 1500 сотрудников отделения за год принял участие по крайней мере в одной такой встрече.

Троубридж и Крэндалл использовали также письма. Раз в месяц сотрудникам рассылался Copy Products Journal — документ на 4—8 страницах. Программа «Диалог в письмах» предоставляла сотрудникам возможность анонимно задавать Крэндаллу и другим руководителям любые вопросы, на которые — они это точно знали — им обязательно ответят. Но самым наглядным и действенным средством коммуникации были информационные диаграммы. В главном зале около кафетерия размещались огромные диаграммы, на которых наглядно отражались качество, издержки и объемы производства по каждому продукту в сравнении с плановыми показателями. Сотни диаграмм меньшего размера раскладывались по столам в производственных помещениях.

Результаты столь интенсивного процесса ориентирования начали проявляться через полгода и стали еще более наглядными через год. Такая форма воздействия оказалась очень убедительной и помогла вовлечь в процесс реорганизации множество людей. Между 1984 и 1988 годом качество в одной из основных продуктовых линеек выросло почти в 100 раз.

Количество дефектов в расчете на одно устройство уменьшилось с 30 до 0,3. За три года издержки по другой продуктовой линейке снизились на 24%. Доля поставок, выполненных в срок, выросла с 82% в 1985 году до 95% в 1987-м. Складские запасы с 1984 по 1988 год снизились на 50% (хотя объем выпускаемой продукции заметно вырос), а производительность труда работников, занятых на производстве, увеличилась за эти три года более чем вдвое.

 

Мотивация: Ричард Николози в Procter & Gamble

 

 

После того как в 1956 году в компании Procter & Gamble было создано подразделение бумажных продуктов и благодаря их высокому качеству , умеренным ценам и умелому маркетингу 20 лет у него фактически не было конкурентов. Однако в конце 70-х ситуация изменилась : конкуренты стали оказывать на P&G сильное давление. Например, по оценкам аналитиков, рыночная доля компании в сегменте бумажных салфеток и полотенец упала с 75% в середине 1970-х до 52% в 1984-м.

В 1984 году заместителем руководителя подразделения бумажных товаров был назначен Ричард Николози, перед этим три года успешно работавший в небольшом быстро развивающемся подразделении освежающих напитков. На новом месте Николози столкнулся с чрезвычайно бюрократизированной и централизованной структурой, которая занималась лишь своими внутренними проблемами и проектами. Информация о клиентах поступала в компанию в виде неоткомментированных количественных данных. Технологов премировали за снижение издержек, а сотрудников коммерческих служб заботили лишь объемы продаж и доля на рынке, и эти группы находились едва ли не в состоянии войны.

В конце лета 1984 года руководство компании объявило, что Николози займет пост главы подразделения бумажных продуктов в октябре, а до этого будет руководить отделом неофициально. С самого начала Николози настаивал на том, чтобы сотрудники творчески подходили к делу и занимались анализом потребностей рынка, а не просто снижали издержки производства. «Я хотел, чтобы все поняли, — говорил позднее Николози, — что правила игры изменились».

При новом подходе гораздо больше внимания уделялось командной работе и разнообразию лидерских ролей. Николози предложил, чтобы управление подразделением и отдельными продуктами осуществляли специально сформированные группы. В октябре команда менеджеров под руководством Николози образовала «совет» подразделения, который сначала собирался ежемесячно, а потом и еженедельно. В ноябре руководство создало «команды по категориям» для ведения основных групп брэндов (салфетки, полотенца, пеленки) и стало делегировать им полномочия по управлению продуктами. «Забудьте о постепенном нарастании, — убеждал Николози, — добивайтесь резкого скачка».

В декабре Николози начал детально заниматься некоторыми направлениями. Он встретился с рекламным агентством и познакомился с его ключевыми специалистами; распорядился, чтобы менеджер по маркетингу пеленок докладывал о своей деятельности лично ему, устранив промежуточные элементы иерархии; стал активнее общаться с разработчиками новых продуктов.

В январе 1985 года совет объявил о создании новой организационной структуры, в которую помимо команд по категориям входили бизнес-команды по новым брэндам. К весне совет планировал заняться кампанией по мотивации работников, и ее целью было разъяснить суть перемен максимальному числу сотрудников. 4 июня 1985 года была организована встреча, на которую были приглашены несколько тысяч человек: все сотрудники отделения бумажных продуктов в Цинциннати, а также руководители служб продажи и производства. Николози и другие члены совета изложили свое видение организации, «где каждый — лидер». Мероприятие отсняли на видео и разослали отделам продаж и фабрикам.

Эта стратегия помогла создать такую предпринимательскую среду, которая мотивирует множество людей на реализацию нового видения. Больше всего инноваций предлагали сотрудники, работающие с новыми продуктами. Благодаря Ultra Pampers (выведены на рынок в феврале 1985 года) линейка продуктов Pampers увеличила свою рыночную долю с 40% до 58% и перешла с уровня безубыточности на уровень прибыльности. А в мае 1987 года, всего через несколько месяцев после вывода на рынок Luvs Delux, рыночная доля всего брэнда выросла на 150%.

Другие инициативы носили в первую очередь организационно-функциональный характер и исходили в основном от сотрудников нижнего уровня. Весной 1986 года секретарши нескольких отделов, вдохновленные новыми веяниями, организовали «сеть секретарей»: создали отделы обучения, наград и поощрений, подготовки «секретарей будущего». Выражая мнение своих подруг, одна из секретарш заметила: «Почему бы и нам не внести свой вклад в происходящие преобразования?»