Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Матрица управления. Блокировка идей

Все знают великолепный анекдот о продавце в дорогом бутике: «…И снова здравствуйте!». Анекдот настолько безупречен, что глубинный его трагизм как-то не воспринимается.

Между тем в его основе – инерция и шаблонность мышления менеджера. В каждом вошедшем он по ряду отличительных признаков опознает потенциального клиента; если матрица дает сбой, происходит торможение. Открывшиеся новые обстоятельства (напомним: «платиновая» кредитка в кармане джинсов лоха-посетителя) заставляют проигрывать весь сюжет заново. Что трудно считать удачной адаптацией к изменившимся внешним условиям.

Кстати, вымрет ли такой менеджер в процессе эволюции? Откроем небольшой секрет: вряд ли.

В принципе, такие менеджеры не слишком-то и нужны, как и часть офисного сообщества. Однако они будут жить вечно, потому что из них состоят базовые структуры Системы.

Уфф!

О МАТРИЦАХ В МЕНЕДЖМЕНТЕ умные люди-консультанты говорили не зря. Хотя за несколько лет термин несколько поистерся. И в самом деле, кому же охота признаваться в шаблонированности сознания.

Но разве так уж плоха эта Матрица? Вовсе нет. Вероятно, это единственная схема более-менее приемлемого общественного договора. Экономика (особенно ее «реальный сектор») – наиболее наглядная часть этой системы, похожей на многомерные пчелиные соты. И ваше предприятие – всего лишь конгломерат из нескольких десятков (сотен, тысяч) ячеек. Этот конгломерат взаимодействует с другими, но это нас сейчас не интересует; гораздо более загадочны процессы, происходящие внутри.

ПОСТАВИМ ЗАДАЧУ СЛОЖНЕЕ: теперь в рамках одной замкнутой системы встречаются и взаимодействуют люди, находящиеся на разных уровнях развития и (что главное) целеполагания. Понимание своей миссии у них серьезно различается. Само-идентификация – тоже. Однако служебные обязанности по какому-то капризу судьбы совпадают.

Вы скажете, такое случается редко? А вот и нет. Шаловливая природа не производит менеджеров среднего звена. А производит она гениев и бездарностей, лидеров и ведомых, уязвимых носителей «модифицированных» генов (первопроходцев естественного отбора) и отлично приспособленных к жизни «твердых середнячков». Вероятно, в этом разно-образии и состоит хитроумный замысел природы, способствующий выживанию человека как вида.

Периоды импринтинга детских впечатлений закрепляют эту разницу между индивидуумами. После чего и первые, и вторые, и третьи оказываются вписанными в Матрицу.

Но вот беда: матрица несовершенна, как и все искусственно созданные системы. Разделить и расставить людей по их способностям она не в силах. Вместо этого она их систематизирует и пытается формализовать процессы. Того, что ей не удается формализовать, она просто не замечает.

Система не может даже разделить людей на умных и… всех остальных, хотя обычно такое разделение очевидно даже на первый взгляд.

Кстати: как вы думаете, чем умный работник Системы отличается от не очень умного?

ЕСТЬ ТАКОЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ: умный за любым процессом способен видеть цель (говоря пафосно – свою миссию) и поэтому может изменять сценарии на ходу. Не очень умный видит лишь сам процесс, и результат для него часто бывает непредвиденным («И снова здравствуйте!»).

Так как оптимизация процессов, как правило, происходит в расчете на конечного исполнителя (самого ординарного), эта оптимизация заключается в упрощении и оглуплении тех самых процессов.

Это очень рискованно.

Тысячу раз мы говорили о том, как бизнес-коммуникации срываются из-за обрыва самого слабого звена. На самом деле ситуация еще опаснее. Система, работоспособность которой рассчитана по самому слабому звену, перестает быть саморегулируемой.

Скажем жестче: система, в которой комфортно самому слабому менеджеру, не генерирует сильных импульсов. Она перестает самообновляться. Она беззащитна перед внешними воздействиями. Каждый может наблюдать это, скажем, на примере работы колл-центров – этих ульев, набитых трудолюбивыми пчелками. Работать на входящих звонках легко и просто. А теперь представьте, что матрица опять дала сбой, и вместо приятных, многообещающих «теплых» звонков от клиентов поступают сплошные рекламации!

Что принято делать в таких случаях? Перенаправлять звонки на старшего по званию менеджера.

Хорошо, если он по праву занимает свое место. Но – напомним: это не всегда происходит так. Система изначально не способна расставить людей по их способностям и (или) наклонностям. И многочисленные «гибкие» системы оплаты (или того пуще, «мотивации») – лишь косвенное тому доказательство.

Есть еще одно предположение: любая система мотивации (адаптации, обучения) лишь маскирует слабые места в структуре самой матрицы.

Здесь вы, возможно, скажете: для того чтобы расставлять людей по местам, у вас в компании есть директор по развитию и директор по персоналу. Они – ваша правая и левая рука, и вы им всецело доверяете? Тогда, значит, вам повезло, и ваша компания еще не доросла до этапа «оптимизации процессов».

АЛЬТЕРНАТИВНАЯ МОДЕЛЬ системы предусматривает ориентацию на «центры энергии», на сильных сотрудников, привлечение которых на самом деле и является важнейшей задачей уже на самом первом этапе построения бизнес-структуры. И на последующих тоже.

«Центры энергии» имеют максимум полномочий. Они организуют пространство вокруг себя гораздо прочнее, чем делает это рыхлая матрица.

Именно поэтому руководители успешных фирм не устают твердить о «команде единомышленников», с которой «все начиналось». Этот термин не слишком удачен. Правильнее говорить о союзниках, выбранных по совершенно неформальным критериям отбора – то есть, по еще не формализованным критериям.

Потому что человек умнее Системы, и в его силах выбрать «лучших из лучших» братьев по оружию – если, конечно, стоит именно такая задача. Равно как принимать в условиях кризиса парадоксальные, но верные решения. Это умение вырабатывалось путем естественного отбора сотнями тысяч лет, и попытки формализовать его не приводят ни к чему.

А вот сложносочиненная управленческая матрица дает сбои один за другим, ничему не обучаясь и не совершенствуясь – что можно легко проследить на примерах «долгоиграющих» западных рынков. Жаль, что понимание этого ее свойства приходит только с опытом.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /