Чем в действительности занимается менеджер проекта?

Время от времени нам задают это старый, как мир, вопрос: “Что делает менеджер проекта?” Вы могли бы подумать, что к сегодняшнему дню уже известен точный ответ, однако очевидно, что это не так. Действительно, мы знаем, за что несет ответственность менеджер проекта, а именно за такие полезные вещи как планирование, организация, мониторинг и контроль, т.е. за “управление”. Но ничто из названного не объясняет непосвященному, чем же именно в реальности занимается данное лицо – весь день и каждый день!

Несколько лет назад классический руковоитель настаивал, что лучшие менеджеры проектов должны заниматься “делегированием”. Идея состояла в том, чтобы вам не приходилось носиться весь день с языком на плече. С ростом мастерства менеджер проекта должены был быть способен разгрузить с себя все свои обязанности и сидеть, задрав ноги на стол. Мы долгие годы лелеяли эту мечту и делали все возможное, чтобы осуществить ее. Проблема с этим сценарием состоит в том, что в реальности боссы ожидают, что вы все же будете что-то делать, по большому счету даже не важно, что именно, лишь бы что-нибудь. Люди, служившие в армии, знакомы с такой муштрой. Куда бы вы ни пошли, держите в руке папку или официально выглядящий документ. С таким “пропуском” вы можете пойти куда угодно и когда угодно на столько времени, на сколько пожелаете – и вам не будут задавать вопросов. Но, будучи менеджером проекта, похороните мысль о том, что вы могли бы организовать свою работу настолько хорошо, что у вас действительно выдалось бы время сидеть за своим столом, задрав на него ноги.

Потом был еще один “хит сезона” – настоятельное распоряжение “управлять, наблюдая за всеми”. На первый взгляд, очень разумная вещь, и к тому же дававшая возможность знать, что и где происходит в действительности. Но только не в проекте. Если есть хорошая перспектива, каждый о ней знает и сильно ей мотивирован, то последнее, что нужно членам команды проекта, - это чтобы какой-то "деловой" менеджер человек ходил вокруг и совал нос в чужую работу, отвлекая их от плодотворных идей.

Так что же все-таки делает хороший менеджер проекта всь день? Лучший ответ, к которому мы можем придти, таков: “Проявлять творческое мышление и обеспечивать эффективную коммуникацию”, причем, эффективная коммуникация может быть как формальной, так и неформальной. Но какой бы она не была, означает она по существу одно и то же: беседы с людьми, приправленные хорошим умением слушать. Забавно, что такие концепции редко появляются в серьезных текстах по управлению проектами!

Вы спросите, что такое вообще творческое мышление и зачем оно нужно? Помните, что ни один проект не выполняется в точности так же, как предыдущие, поэтому некто, а точнее, менеджер проекта, должен продумывать все ответвления и закоулки плана проекта, чтобы обеспечить, что он (план) будет работать и / или уже работает, и что потенциальные проблемы или препятствия удается минимизировать или вовсе избежать. Некоторые называют это управлением рисками. Так или иначе, всегда существуют уникальные проблемы, которые требуют решения, и менеджер проекта – это та самая должность, которая должна решать их лучше всего.

А что такое эффективная коммуникация, и для чего нужна она? Получение информации от людей, ее имеющих, отсеивание, синтезирование или интерпретация, передача информации людям, которым она нужна, и убеждение людей в необходимости дествовать, опираясь на эту информацию. Нам думается, что это имеет место (происходит) на нескольких уровнях. Первый и главный уровень коммуникации состоит в том, что менеджер проекта обеспечивает связь со спонсором, клиентом, заказчиком или иным лицом, в руках которого находятся источники финансирования.

Эта связь включает в себя такие вещи как выявление требований клиента, культивирование доверия клиента, привлечение клиента к сотрудничеству и правильное разделение ответственности за проект, внимательное отношение к изменениям приоритетов и руководящих указаний и недопущение расползания и размывания целей и содержания проекта. То есть – управление ожиданиями путем освобождения проекта от неуместных внешних влияний и не относящихся к делу, нежелательных, не внесенных в бюджет работ. А еще – заключение контрактов с поставщиками, субподрядчиками и другими сторонами, ведение переговоров о повышении приоритета своего проекта в их списках. И, конечно, остаются стандартные командные мероприятия: проведение совещаний, респространение протоколов совещаний и контроль принятых решений.

Кроме того, есть еще роль “менеджера по управлению людьми”. Выявлять ограничения и “затыкать дыры”. Убеждать поддерживающие подразделения в том, что им нужно выполнять свою работу, а не спихивать ее обратно на ваших людей. Или уговаривать людей придти в проект, позаботившись об их мотивации и присмотре за ними, и отказываться от них, когда они больше не нужны – возможно, самое трудное из всего вышеперечисленного. А еще остается необходимый стандартный набор действий по управлению командой проекта – встречи, открытая коммуникация, отчеты об изменениях плана проекта, расчистка (подготовка) пути для Следующей Важной Операции. Другой аспект этой работы – обязанность быть “лицом, принимающим результаты работы команды”. И если эти результаты не соответствуют требованиям, придется потратить немало сил на объяснения.

Наконец, роль ответственного за отгрузку продукта всего проекта. Это та роль, согласно которой менеджер проекта отчитывается перед спонсором, клиентом или заказчиком о результатах проекта. Это не простая задача, и ее выполнению в литературе, по нашему мнению, также уделяется слишком мало внимания. Она включет в себя огромный объем работ по проверке и утверждению продукта во всех его аспектах, как то: функциональность, критерии качества и т.д. Именно здесь, как говорится, и "начинается самое интересное”.

Но вот, наконец, ваш проект завершен. Если он имеет громкий успех, помните, что это результат героических и упорных усилий членов вашей команды проекта – и за эти усилия они должны быть вознаграждены по справедливости. С другой стороны, если проект постигает гнетущая неудача, помните, что это целиком ваша вина. Эта неудача не имеет никакого отношения к неумениею, некомпетентности, апатии, спячке, лени, безделью, упрямству или сопротивлениею ваших людей. Равно как и к вмешательству, глупости, некомпетентности (и.т.д и т.п.) руководства. Удачной карьеры в управлении проектам

Макс Вайдман

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)