Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Метапрограммы в подборе и оценке персонала

Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы «встраиваете в себя» все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом — вы становитесь психологом «по жизни». Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач — от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы — это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны. Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать... В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась — не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание — оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый — «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй — «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте...», а третий — «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший...» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто — за самореализацией, развитием или общением...

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем.

На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить — еще контролируем сознательно, а вот «как» — это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность — рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки — это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные — они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения — в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах...» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов...» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране — раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) — было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились — нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных — не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос — на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться — здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя — референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает — сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Референция (здесь) — метапрограмма, указывающая на источник принятия решения, выбора целей, оценки — буквально "кто решает", "кто оценивает" — сам человек или внешние по отношению к нему источники.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,— что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию...» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу...» Это — внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы — значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания — мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» — мотивация — энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой — чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая — покупка машины. А направление мотивации разное. У одного — на достижение удовольствия и выгод, а у другого — на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишим!»

Направление внимания на себя — на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы — свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» — не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников...

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

Ириан Мягкова

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /