Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Мотивация быстрого приготовления: пять минут и готово!?

Чем хорош «Доширак»? А тем, что он решает проблему в момент ее возникновения. Мотивация – не моментальная лапша, эффект ее заметен не так быстро. Рецептура, конечно, есть (с ней можно познакомиться в книгах по управлению персоналом и на специализированных семинарах), но сами ингредиенты и пропорции предлагается в каждом отдельном случае подбирать "по вкусу", и время приготовления трудно описать иначе как "до готовности", то есть до момента, пока не появится в глазах сотрудников редакции огонек и не вырастут за спиной крылья, несущие на работу, как на праздник. Вот такая кухня!

И все-таки примерно год назад мы решили вновь надеть фартуки и опять встать к плите, потому что почувствовали, что с нашим фирменным блюдом под названием "Мотивация и стимулирование" что-то неладно: то ли кастрюлька стала мала, то ли составляющие приелись?..

Напряженка с чувством глубокого удовлетворения

В Издательском доме "Алтапресс" 350 штатных сотрудников, 70% которых составляют молодые люди до 34 лет. Более половины сотрудников работают в компании относительно недавно - 1-3 года, поскольку именно в этот период произошло стремительное расширение бизнеса и рост численности. Компания существует на рынке 13 лет. Причем не просто существует, а уже наработала репутацию одного из самых стабильных и бурно развивающихся предприятий Алтайского края, которое занимает лидирующие позиции в медийной сфере, полиграфии и рекламных услугах.

Развиваясь, компания постоянно меняет свою структуру, принципы и систему оплаты труда. В какой-то момент руководству Алтапресса стало ясно, что не во всех подразделениях сохраняется прежний боевой дух единой команды.

Чтобы получить реальное видение ситуации, силами отдела исследований и службы персонала было подготовлено и проведено изучение мотивации сотрудников "Алтапресса". Мы искали ответы на два основных вопроса:

• Насколько сотрудники удовлетворены работой?

• Что влияет на степень удовлетворенности, что мотивирует?

Полученные результаты показали, что повод для беспокойства действительно есть. Тревожный маячок запульсировал в компьютерном центре, объединившем в своем составе верстальщиков, наборщиков и корректоров. Мы начали с группы верстки.

Справка: На момент исследования в ИД "Алтапресс" было 17 штатных единиц верстальщиков, которые были выделены в отдельное подразделение – группу верстки. Редакции являлись внутренними заказчиками группы верстки. Система оплаты труда -повременно-премиальная. Работа посменная, пятичасовой рабочий день (25-ти часовая рабочая неделя).

Исследование продемонстрировало, что среди всех подразделений компании именно специалисты компьютерной верстки наименее удовлетворенны своей работой. В Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

• несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;

• нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для компании;

• нехватка внимания и интереса руководителя к работе верстальщика;

• недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.

Дополнила картину информация, которая накапливалась с службе персонала в течение нескольких последних месяцев: в отделе труднее, чем в других подразделениях проходит адаптация новичков; замечено наличие свободного времени у специалистов (в рабочее время играют в компьютерные игры и пр.); были случаи нарушения трудовой дисциплины; нет четкого графика работы; достаточно часто возникают жалобы редакций на качество работы группы.

Кто и зачем дышит в затылок?

Для изучения процессов, происходящих в группе верстки, был выбран метод "Фотография рабочей недели", когда в течение шести дней (полный цикл верстки номера издания) все действия каждого верстальщика и время их выполнения фиксировались независимыми наблюдателями. Решение пойти именно этим путем принималось трудно, поскольку для сотрудников постоянное присутствие за спиной постороннего человека - это безусловный стресс. И, хотя перед началом исследования генеральный директор встретился с коллективом, чтобы рассказать о смысле и содержании грядущего мероприятия, выслушать опасения и подготовить членов группы морально, психологический дискомфорт оставался у некоторых сотрудников на протяжении всей Фотографии. А остальная часть коллектива ходила, смотрела на это большими глазами, и, видимо выговаривала про себя "чур, меня, чур".

В течение месяца были посчитаны и тщательно проанализированы виды затрат времени каждого сотрудника и отдела в целом на выпуск одного номера всех изданий "Алтапресса". Эти цифры были соотнесены с запланированными издательством временными показателями, а так же с нормами времени на верстку, выработанными в компании методом экспертных оценок специально для получения дополнительной точки отсчета (в роли экспертов выступили члены все той же группы верстки). Итогом анализа стали предложения по оптимизации работы специалистов компьютерной верстки и принятые на их основе решения.

Кушать подано!

Решение первое. Расформировать компьютерный центр и структурно закрепить верстальщиков за издательскими группами, создав в структуре каждой из них отдел верстки и корректуры с целью:

• сделать специалистов компьютерной верстки частью команды, работающей над созданием конкретного издания, сделать их сопричастными общему делу, заинтересованными в качественном результате;

• дать издателю и редакторам реальные рычаги управления верстальщикам. 

Справка:

Издательская группа – структурное подразделение компании, занимающееся выпуском издания(ий) определенной направленности. Структуру издательской группы смотри на Рис. 1. В издательском доме "Алтапресс" три издательских группы – издания общего содержания (газеты "Свободный курс", "Печки-Лавочки"); издания развлекательного содержания (журналы "Телепарк", "Молодежь Алтая", газета "Маркер-Экспресс"); бизнес-издания (газеты "Купи-Продай", "Ваше дело" журнал "Я-Покупаю").

Рис 1. Структура издательской группы

Решение второе. Перевести всех специалистов компьютерной верстки на 40-часовую рабочую неделю.

Дело в том, что график 25-ти часовой рабочей недели и деления на смены возник в тот момент, когда техническая оснащенность отдела не позволяла каждому верстальщику работать на отдельном компьютере. В настоящий момент эта проблема потеряла свою актуальность. Перевод на новый график дал компании дополнительно существенное количество часов в неделю.

Решение третье. Оптимизировать численность верстальщиков.

Поскольку анализ данных исследования показал, что для имеющихся объемов работы численность специалистов компьютерной верстки является избыточной, по выработанным нормативам было просчитано необходимое количество верстальщиков и решено из 17 оставить 13 штатных единиц.

Это было необходимо для того, чтобы:

• эффективно задействовать имеющиеся трудовые ресурсы;

• высвободить часть фонда заработной платы отдела для перераспределения и повышения уровня заработной платы специалистов компьютерной верстки.

Решение четвертое. Изменить систему оплаты труда верстальщиков с повременно-премиальной на сдельно-премиальную.

Создание дифференцированной оплаты верстальщиков, зависящей от объемов и сложности выполненной каждым работы являлось основной и самой сложной задачей для компании, поскольку система рождалась с нуля, ввиду отсутствия опыта у известных нам издательств.

Сегодня наша новая система оплаты труда специалистов компьютерной верстки состоит из нескольких составляющих:

• Сдельная составляющая, которая рассчитывается по расценкам за верстку, переверстку, изготовление рекламных макетов.

• Стимулирующие выплаты (премиальная часть), которую сотрудник получает, если в течение месяца:

  • не было срывов графика по его вине (15 %);

  • не было претензий издателя и редактора к качеству работы (10%).

• Доплата за мастерство, которая устанавливается издателем в соответствии с разработанными критериями и пересматривается каждые 3 месяца.

• Разовые выплаты за «трудовые подвиги».

Основная сложность, с которой мы столкнулись на данном этапе, это создание расценок. Для того чтобы их рассчитать, были выработаны два документа "Характеристика категорий сложности верстки полос" и "Характеристика категорий сложности верстки рекламных макетов".

Второй важный момент – нужно было придумать простую систему отчетности и сбора информацию, от которой старшие верстальщики, не хватались бы за голову со стоном: "А когда же работать!".

Новой системе оплаты труда и всем прочим изменениям предстоит пройти трехмесячный испытательный срок, в течение которого активно изучается обратная связь и вносятся коррективы. Первые зарплаты верстальщики уже получили и остались удовлетворены результатом!

Очередной объект, на котором сосредоточены сейчас усилия руководства и службы персонала – редакции. Там своя специфика, свои сложности и проблемы: как найти баланс между творчеством и дэдлайнами, чем мотивировать, как сделать критерии распределения гонорарного фонда четкими и прозрачными... Часть этих проблем уже решена, в частности, вопрос гонораров.

Аналогичные описанным изменения происходят сегодня в группах корректуры и набора. Корректоры перешли на безбумажную правку полос, число наборщиков за счет оптимизации бизнес-процесса сокращено на 36%, изменены функции работников.

Задач огромное множество. Можно сказать одно, наша система мотивации и стимулирования – это не продукт быстрого приготовления! Мы затеяли создание качественного блюда, которое принесет гораздо больше удовлетворения и его создателям и сотрудникам компании, чем "перекус "Дошираком", приготовленный на скорую руку!

Мы знаем, что на кадровой кухне работать надо быстро, но без ущерба для качества: блюда моментального приготовления – не для долгого употребления.

Алена Симонова

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /