Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Мотивация в системах качества

Откуда берутся деньги и куда они деваются? Для тех, кто ведёт честный бизнес, есть единственный источник доходов - те деньги, которые потребитель (покупатель, клиент, заказчик - как вам больше нравится) согласился заплатить за предоставленную вами продукцию или услуги. Можно, конечно, ещё занять. Например, взять кредит. Но, как известно, "берёшь чужие и на время, а отдаёшь свои и навсегда". Так что принципиально возможность кредитования ничего не меняет. Вы можете честно и качественно работать и получить прекрасную продукцию, но пока не состоялся акт купли-продажи, вы не разбогатеете ни на йоту. Значит, потребитель должен хотеть и мочь купить то, что вы производите. Выходит, что именно потребитель - главное действующее лицо, и если вы хотите удержаться на рынке, вам придётся угождать ему и потакать всем его прихотям. Более того, вы будете вынуждены продавать свою продукцию по тем ценам, какие вам предложит покупатель. Конечно, торговаться можно, но перспективы торговли сомнительны: на рынке сколько угодно конкурентов. И каждый норовит вас обскакать.

Вопреки привычным представлениям получается, что ценой мы не управляем. Она колеблется самопроизвольно, подчиняясь прихотям рынка. Более того, и объём продаж - тоже вне нашего контроля. Можно продать ровно столько, сколько надо потребителю. Каждое изготовленное впрок изделие - лишь пустая трата времени и замораживание ресурсов, которых и без того не хватает. Что же зависит от нас? Ясно. Мы должны достигнуть такого качества своей продукции и услуг, чтобы потребитель покупал только у нас. Но при этом мы не можем затратить на производство больше денег, чем согласен платить потребитель. Как же вписаться в такие жёсткие рамки?

Давайте посмотрим, на что же расходуются те деньги, которые мы сумели получить за нашу продукцию и/или услуги. Назовём все деньги, поступившие на наш счёт за некоторый фиксированный отрезок времени, например, за месяц или квартал, нашим доходом за данный период времени и обозначим его буквой Д. (Конечно, приятно помечтать о прибыли. Но в нашей системе представлений такого понятия нет.) Тогда можно записать, что:

Д = Н + С + Р + СС,

где Н - налоги и другие обязательные платежи, С - страховой фонд, Р - фонд развития и СС - себестоимость. Конечно, в реальной жизни все составляющие дохода сложным образом связаны между собой. Но для целей нашего анализа, по крайней мере, на первых порах, этими связями вполне можно пренебречь. Кроме того, отметим, что мы сознательно избегаем стандартных бухгалтерских терминов, поскольку здесь не действует традиционная бухгалтерская технология, особенно та, что досталась нам от советских времён.

Итак, будучи законопослушными гражданами, мы платим налоги в рамках законов той территории, к юрисдикции которой мы относимся. Как мы знаем, налоговое законодательство может меняться, что влечёт за собой часто глубокие перемены в нашем положений, но обычно оно остаётся стабильным на протяжении довольно длинных отрезков времени. Самое важное, однако, заключается в том, что правила налогообложения от нас, как правило, не зависят. Мы не управляем этой статьёй расходов.

Следующий член нашей формулы относится к страховым фондам. Ни одно предприятие, да и ни одна семья, не могут устойчиво существовать без страховых фондов. Конечно, каковы они - это вопрос. Если вы работаете в государственном предприятии, то об этом можно не думать: государство само определит долю страховых платежей и порядок их отчисления. Значит, и эти платежи от нас не зависят. Если вы работаете в акционерном обществе, то масштабы страхования ежегодно будет определять общее собрание акционеров. Здесь кое-какое наше влияние возможно. Но не стоит его переоценивать. Кроме того, перемены такого рода трудно проводить оперативно. Проще всего дело обстоит с частным бизнесом: хозяин-барин. Но и эта свобода - кажущаяся. Чем выше риски, связанные с данным бизнесом, тем больше должен быть страховой фонд. Упрощая, мы можем сказать, что страховые суммы, в общем, от нас не зависят.

Нужен ли нам фонд развития? Увы. Где нет развития, там нет будущего. Здесь у нас несколько больше свободы. Но выбор разумных фондов развития зависит не только от нас. Например, в ситуациях с высоким уровнем инфляции, или даже просто инфляционных ожиданий, возникает тенденция к элиминированию фондов развития. Понятно, что это ведёт к старению основных фондов и тормозит развитие, что, на конкурентных рынках, смерти подобно. В рыночной ситуации вряд ли возможно строить фонды развития только на амортизационных отчислениях. Да и выбираются правила формирования таких фондов, обычно, заранее. То есть, на оперативном уровне и этим мы тоже не управляем.

Что же нам остаётся? Посмотрим, может быть, с себестоимостью нам повезёт больше. Итак, себестоимость мы тоже поделим не традиционным способом на две части:

СС = С1 + С2,

где С1 - все затраты, связанные с производством нашей продукции и/или услуг. Они включают затраты на сырьё, аренду помещений, и т.д. Словом всё, кроме средств, предназначенных для оплаты труда, то есть, того, что обычно называется фондом заработной платы. Его мы обозначили С2.

Если бы нам удалось понизить величину СС (а ничего больше у нас просто не остаётся), то мы добились бы экономии средств. Но как это сделать? Можно сокращать либо С1, либо С2, либо и то и другое. Рассмотрим все эти варианты.

Начнём с сокращения С2. Такое сокращение ведёт к снижению уровня оплаты труда наших сотрудников, да и нас самих. Хотим ли мы этого? Ясно, что любой человек хотел бы получать как можно более высокую оплату за свой труд. Но всё, что мы в состоянии ему предложить, заключено в С2. Всё остальное уже роздано. Если наша организация хочет устойчиво работать на рынке, то она вынуждена рассматривать своих сотрудников как самую большую ценность, а их опыт, как главное своё достояние. Снижая уровень оплаты труда, мы рискуем потерять наиболее ценных сотрудников, а при найме на работу, ограничиться менее квалифицированными людьми. Надо ли объяснять, как это скажется на нашей рыночной ситуации? Просто инстинкт самосохранения организации толкает её к мысли о том, что её главная задача - неуклонно стремиться к повышению уровня оплаты труда каждого своего сотрудника. Конечно, в рамках фонда заработной платы. Значит, задача состоит не в том, чтобы снижать С2, а, наоборот, в том, чтобы сделать эту величину максимально возможной.

Конечно, жесткая конкуренция может вынудить нас к временному снижению уровня оплаты труда. Но при этом все члены коллектива должны ясно понимать ситуацию и вынужденный характер таких действий. Значит, мы отказываемся от снижения величины С2? Тогда остаётся только бороться с величиной С1. Чем больше нам удастся снизить эту величину, тем больше получится фонд заработной платы.

Её можно снижать разными способами. Можно, например, экономить на стоимости сырья. Если покупать не высококачественное сырьё у проверенных поставщиков, а что подвернётся под руку "числом по более, ценою подешевле", то на этом, вроде бы, можно сэкономить. Увы, эта экономия, как правило, кажущаяся. Работа с таким сырьём грозит резко усложнить технологический процесс и повысить риск получения бракованной продукции. Тогда наш потребитель может просто отказаться от сделки с нами, и все наши усилия окажутся напрасными. К тому же, он ещё расскажет о нашей работе всем своим родственникам и знакомым. И один бог будет знать, сколько выгодных потенциальных заказов мы потеряем, и насколько "упадёт" наш имидж. Нет, это явно ведёт нас не туда, куда мы стремимся попасть. Отношения с поставщиками надо строить на совершенно других основаниях, так, чтобы они были на самом деле взаимовыгодными (и это специальная тема).

Так на чём же всё-таки можно сэкономить? Конечно, на С1, но не за счёт снижения качества сырья или услуг, требуемых для достижения наших целей, а за счёт исключения из нашей деятельности всех видов нерациональных потерь. Например, снижение уровня брака приводит к целому букету положительных моментов. Действительно, повышается коэффициент использования сырья, снижается время, требуемое на получение заданного объёма продукции, отпадает необходимость в выявлении и исправлении брака. А всё это вместе ведёт к снижению себестоимости. И это снижение не сопровождается снижением качества продукции, напротив, качество улучшается одновременно со снижением себестоимости! Это кажется заимствованным из рассказов барона Мюнхгаузена, но это факт, причём факт, проверенный многократно. В том же направлении действует и рациональное использование времени, ликвидация простоев, прогулов, длинных маршрутов перемещения продукции в процессе производства и т.д. На эту же мельницу льёт воду и сокращение сверхнормативных запасов сырья, запасных частей и т.д. Да и сама технология - тоже не "священная корова". Разве нельзя её совершенствовать?

Итак, непрерывное повышение качества продукции и/или услуг возможно при одновременном непрерывном снижении её/их себестоимости, причём, не за счёт снижения оплаты труда.

Однако, простой констатации этой прекрасной возможности недостаточно. Нужен механизм, который обеспечивал бы её практическую реализацию. Такой механизм был создан. Он называется системой качества.

Теперь должно быть ясно, что, если мы хотим больше зарабатывать, нам надо постоянно стремиться к снижению всех остальных компонентов себестоимости, кроме фонда заработной платы, при соблюдении ограничений, связанных с безусловным удовлетворением всех требований, желаний и прихотей наших потребителей. Между прочим, отсюда в качестве побочного продукта получается определение того, что такое качество. Качество - это то, что удовлетворяет потребителя. Он, и только он, может знать, что это такое. Это происходит не потому, что производитель глупее, а просто потому, что только потребитель знает, что именно он собирается сделать с купленной у нас продукцией.

Таким образом, запуск эффективной системы качества направлен, в конечном счёте, на стремление к неуклонному росту фонда заработной платы, а значит и личных заработков каждого из нас. Поэтому система качества сама по себе есть мощный мотиватор нашей деятельности. Но фонд - это достояние коллектива. В системах качества такой коллектив часто называют командой (если вам так больше нравится, то бригадой). Представление о командном подходе к организации труда связано с глубоким преобразованием организационных структур. И хотя общий механизм мотивации через такой инструмент как система качества нам уже ясен, без выяснения особенностей командной организации труда нам не обойтись.

Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Если вас наняли на работу в некоторую организацию, особенно в большую организацию, положили вам зарплату и пообещали премии за хорошую работу, то ваша задача совершенно понятна. Надо прилагать как можно меньшие усилия и тратить на работу как можно меньше времени, делая вид при этом, что вы вкалываете изо всех сил, и что не платить вам премию каждый месяц - это, по меньшей мере, безнравственно. Ваш работодатель, конечно, понимает вашу логику, но что он может ей противопоставить? В лучшем случае, эффективную систему контроля и угрозу наказания в случае, если он сможет доказать ваше уклонение от работы, вплоть до увольнения в экстремальных случаях. Понятно, что такая ситуация порождается конфликтом интересов. А сам конфликт возникает в связи с несовпадением целей работодателя и наёмного работника. Как следствие появляются профсоюзы, которые стремятся защитить трудящихся от эксплуатации работодателями. Они борются за улучшение условий труда, снижение норм выработки и повышение заработной платы. Такие цели выглядят весьма благородно. Беда только в том, что в случае успеха в борьбе за них организация оказывается либо за бортом рынка и просто все лишаются работы, либо её рыночная ситуация существенно ухудшается. Эксплуатируемым от этого не становится лучше. И более того, эта ситуация развивается по спирали, постоянно толкая организацию на край пропасти.

Создание системы качества приводит к разрушению традиционной парадигмы и к созданию новой организационной культуры. В рамках этой новой парадигмы становится ясно, что фиксированная зарплата - это разновидность воровства. Это простое следствие обычного закона сохранения. Действительно, доход за фиксированные отрезки времени не может оставаться постоянным. Меняются цены (а мы на них не влияем), меняется объём продаж, меняется рыночная ситуация как вследствие нововведений конкурентов, так и из-за изменений требований потребителей. В силу этого колеблется и фонд заработной платы (хотя мы и делаем всё возможное для снижения нерациональных расходов в той мере, в какой мы способны на них влиять). Колебания фонда заработной платы, таким образом, складываются из рыночных флуктуаций, знаки которых произвольны, и результатов действия нашей системы качества, знак которых не отрицателен. Тем не менее, на коротких отрезках времени могут наблюдаться такие негативные явления как массовый брак или рекламации потребителя, что немедленно съедает всю нашу потенциальную прибыль.

Но если вы получаете фиксированный оклад, то может возникнуть ситуация, в которой у работодателя не окажется достаточно средств для его выплаты. Как же ему быть? Очень просто. Либо он назначит вам такой оклад, чтобы гарантировать его выплату в самых неблагоприятных обстоятельствах. Но тогда он действительно вас эксплуатирует или, если угодно, крадёт честно заработанные вами деньги. Либо он выплатит вашу зарплату за счёт вознаграждений ваших коллег. Тогда получается, что вы их грабите. Выходит, что вне сферы государственного регулирования фиксированная оплата труда не совместима с рыночными механизмами производства и потребления. В этом, между прочим, кроется одна из причин относительно низкой экономической эффективности государственного сектора при многих (если не при любых) видах общества.

С премиями дело обстоит ещё хуже. Премия - эффективный инструмент разрушения коллективов. Действительно, мысль о том, что существует некий "объективный" способ оценки того, кто в отчётном периоде работал лучше всех, надо сразу отбросить. Самый последний лодырь внутренне будет убеждён, что именно он работал лучше всех, а то, что премию дали вам, результат интриг и несправедливости. Просто вы сумели подлизаться к начальству. Объективные критерии, может быть, и есть, да мы имеем дело с субъектами. Поэтому, хотя бы частью коллектива, ваша заслуженная премия воспринимается как обидное и несправедливое поощрение. А ведь вам с этими людьми работать дальше.

Но есть и другой аспект проблемы. Человек так устроен, что если он один раз получил премию, то дальше он психологически считает её неотъемлемой частью своего вознаграждения за труд. Ведь не работал же он в следующем месяце хуже, чем в предыдущем. Ну а если общие результаты деятельности организации оказались не столь впечатляющими, то он в этом не виноват, поэтому его законную премию "вынь, да положь!". Какой же это мотиватор или стимулятор? Конечно, сказанное не означает, что человек, внесший выдающийся вклад в успехи своей организации, сделавший важное открытие, не должен получить за это материального вознаграждения. Но это уже совершенно другой механизм. А в обычной работе премия деструктивна и ее, безусловно, следует исключить из арсенала средств управления.

Таким образом, задача организации производства заключается, прежде всего, в том, чтобы цели работодателей (или владельцев) и цели наёмных работников совпадали, или, хотя бы, были как можно ближе друг к другу. Для этого надо, чтобы наёмные работники были вовлечены в процесс разделения прибылей (и убытков!) предприятия не как посторонние люди, вынужденные батрачить на кого-то, а как соучастники, если хотите, совладельцы, нашего бизнеса. Нет, это не призыв к классовому миру. Это не предложение делить всё поровну, мы уже знаем, куда ведут такие предложения. Это просто создание такой системы отношений между людьми в процессе производства, которая позволяет каждому считать достижение успеха организации своим личным делом.

А как же избавиться от пороков системы твёрдых окладов? Очень просто. При заключении контрактов с каждым сотрудником надо указывать не гарантированный оклад, а долю или процент от общего фонда заработной платы. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить организации за данный период времени на оплату труда. А при прочих равных условиях, чем лучше сработает система качества, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Так возникнет структура, в которой действительно "спасение утопающих станет делом самих утопающих". А это приведёт к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективах, в чувствах людей, работающих в данной организации, чем бы они ни занимались. Прежде всего, отпадёт всякая потребность в контроле действий людей, поскольку, действуя неэффективно или, скажем, допуская брак, они просто залезают в свой собственный карман, что в ясном уме и твёрдой памяти люди обычно не делают.

Отказ от контроля и сам по себе оказывает весьма благотворное влияние на себестоимость. Он ведёт к сокращению числа людей, требуемого для выполнения заданной программы, к упрощению, удешевлению и ускорению технологий, к отказу от использования специального контрольно-измерительного оборудования. Всё это существенно снижает нагрузку на себестоимость, а значит, как мы договорились, ведёт к росту фонда оплаты труда.

А вы, друзья, как ни садитесь : Мы уже упоминали о командной форме организации производства в нашей организации. Форма, оказывается, играет важную роль во всех аспектах деятельности. Она влияет и на эффективность работы, и на качество продукции и услуг, и на психологический климат в коллективах (в командах). Поэтому разговор о форме в данном контексте далеко не случаен. С одной стороны, команда - это единый организм, в котором успех каждого не возможен без успеха команды. С этой точки зрения внутри такого коллектива не должно быть жестких перегородок. В каждый момент времени, каждый член команды делает то, что команда считает наиболее важным. То есть, это коллектив со слабо выраженной мягкой иерархией. Отсюда следует, что трудно говорить в команде об индивидуальной карьере в традиционном смысле этого слова. Она заменяется интересной, разнообразной, творческой работой, открывающей необъятные просторы для творческого роста и совершенствования (в том числе и для самосовершенствования). Все традиционные проблемы планирования карьеры в традиционном смысле просто перестают существовать. И совершенно новую роль начинает играть обучение и самообучение в команде. Обучение опирается на принцип "трёх китов": теория, отраслевой опыт и собственный опыт. Причём, собственный опыт, его накопление и анализ, занимают львиную долю времени. Такое обучение на собственном опыте играет роль извлечения и утилизации полезной информации из собственных технологий и отношений с поставщиками и потребителями. По некоторым оценкам такая информация имеет реальную коммерческую ценность, гораздо большую, чем собственная стоимость продукции и услуг. Эта ценность реализуется через процесс непрерывного совершенствования технологии и организации производства, через систематическое накопление и обобщение опыта. Одновременно постоянный анализ сплачивает команду и придаёт работе творческий характер. Понятно, что учиться надо не только у себя, но, время от времени, в различных других местах: в университетах, на специальных курсах, в фирмах-конкурентах, везде, где только представится возможность. Всегда.

Чем больше человек знает и умеет, чем легче он находит общий язык с коллегами, тем он полезнее для команды. Поэтому при периодическом пересмотре индивидуальных контрактов (обычно раз в два года) его доля в общем фонде оплаты труда может неуклонно расти, что обеспечит рост материального благосостояния. Видите, стимулы и мотиваторы стали совершенно другими, чем те, к которым мы привыкли.

Таким образом, мы выяснили, что элементарной ячейкой организации в нашей схеме становится команда. Это и есть тот способ "рассаживания", который позволяет нам стать "музыкантами". Но как исчислить доход команды, как его вычленить в часто огромной организации? Для ответа на этот вопрос нам предстоит более пристально вглядеться в её структуру.

Вдоль или поперёк? Наша организация имеет историю. Она когда-то создавалась отцами-основателями исходя из конкретных задач, в определённой рыночной ситуации, на некотором этапе научно-технического развития. И поскольку организация дожила до наших дней, есть основания думать, что логика создателей была достаточно разумной. Иначе мы бы давно вылетели с рынка. Однако всё меняется, а организационные структуры обладают огромным консерватизмом. Можно думать, что сегодняшняя структура уже не вполне эффективна в новых обстоятельствах, возникших в последнее время. Можно ли так перестраивать внутреннюю структуру организации, чтобы она, по возможности, всегда "держала нос по ветру"? Мы отвечаем: да.

Говорят, что жизнь можно сравнить с матрасом: тёмные полосы перемежаются светлыми (или наоборот). Видимо, это применимо и к жизни организаций. Так вот, наша задача состоит в том, чтобы, по возможности, по светлым полосам мы двигались вдоль, а по тёмным, коль скоро они неизбежны, поперёк. Такой подход приводит к двум вещам: к проектному стилю жизни и к реинжинирингу.

Проектный стиль жизни - это точка зрения, согласно которой каждый серьёзный потребитель, реальный или потенциальный, который платит или собирается платить деньги за нашу продукцию или услуги, заслуживает особого внимания со стороны нашей организации. Это внимание должно, прежде всего, проявиться в учреждении специального проекта внутри нашей организации. То есть, мы должны назначить руководителя проекта, он должен получить некоторые ресурсы для запуска проекта и объявить конкурс на замещение должностей членов команды. Принципиально важно, чтобы проект обладал экономической замкнутостью, иначе мы просто не сможем правильно сосчитать себестоимость и определить размеры фонда оплаты труда. А без этого наш механизм работать не может. Проект с одной стороны направляет все свои "щупальца" в сторону потребителя, пытаясь не только понять его текущие требования, но и предвосхитить его будущие прихоти и желания. С другой стороны, он "вырезает" в нашей организации всё, что необходимо и достаточно для обеспечения безусловного выполнения требований потребителя. И всё, что требуется, проект получает, например, в аренду или в лизинг. Следовательно, между проектом и организацией устанавливаются регламентированные экономические отношения. И это обязательное условие правильной калькуляции себестоимости. Такая экономическая замкнутость не означает и не требует экономической независимости. Это просто механизм создания системы учёта.

Сколько потребителей, столько проектов. Возникает ячеистая структура, которую называют плоской гибкой организационной структурой. А команда проекта, вместе с площадями, которые она арендует и вместе с оборудованием, называют "гибкой производственной ячейкой". Именно в ячейке создаётся система качества, что, конечно, не исключает системы качества всей организации. Здесь же, в ячейке, создаётся и локальная система учёта, использующая обычно механизм методологии прямого учёта затрат, технически реализованный в процедурах контроллинга, и предпосылки к обеспечению необходимого уровня адаптации.

Благодаря локальности проекта облегчается задача планирования работ и организации контроля их прохождения. Не пугайтесь слова контроль в данном контексте. Это вовсе не рецидив прошлого. Речь идёт о самоконтроле, как о внутренней функции каждого члена команды.

Проектный стиль жизни разрушает глубоко эшелонированную структуру управления предприятием, обеспечивая прямое подчинение каждого руководителя проекта непосредственно высшему руководству организации. Это, в свою очередь, приводит к преобразованию инфраструктуры нашей организации. Новая инфраструктура превращается в среду, в которой происходит обслуживание проектов. Такая организация обладает гораздо более эффективным управлением, чем традиционная. Это обеспечивает высокую устойчивость на рынке даже для организации с большим числом сотрудников. Такие организации, как известно, при традиционном управлении оказываются неповоротливыми монстрами, как правило, быстро уходящими в небытиё.

Реинжиниринг заслуживает отдельного рассмотрения. Ограничимся здесь только замечанием, что речь идёт о периодически возникающих коллизиях, заставляющих организации проводить тяжёлую глобальную перестройку (она то и называется реинжинирингом). Ясно, что такая перестройка требует значительных дополнительных ресурсов, которых не всегда хватает в фонде развития.

Все мы звенья в цепи, а может и узлы в сети. Проект представляет собой временную структуру, предназначенную для максимально возможной синхронизации всех процессов в нашей организации, требуемых для удовлетворения данного потребителя. Если потребитель откажется от наших услуг, проект будет закрыт. У него исчезнет источник существования. Ясно, что мы заинтересованы в том, чтобы проект жил как можно дольше.

Отношения производитель-потребитель - это один из ключевых моментов построения системы качества. Отношения, которые считаются правильными в рамках новой парадигмы, построены на принципе "комейкершип" (вместе сделаем, вместе выиграем). Дело в том, что экономически выгодные отношения в этой цепочке - это отношения долговременные, а значит и взаимно выгодные. Для поставщика, который считает себя монополистом, существует искушение диктовать цены своим потребителям. Такая тактика губительна. Губительна, прежде всего, именно для поставщика. Потребитель рано или поздно найдёт замену и уйдёт, а мнимый монополист потеряет клиента и его рынок сузится. А там не долго и вообще потерять всё. На рынке потребителей, как он сложился теперь в мире, диктат поставщика не проходит. Более того, он не нужен. Но и со стороны потребителя тоже не всё просто при построении долгосрочных отношений. Да, потребитель диктует цены. Но если цены будут ниже себестоимости, то поставщик долго не протянет, и мы потеряем источник так нужного нам материала. В наших общих интересах сделать так, чтобы реальная себестоимость у поставщика стала как можно быстрее ниже продажной цены. Дело в том, что существенно снижать закупочную цену мы практически не можем, поскольку это увеличивает риск нашего собственного ухода с нашего рынка. Вот почему очень важно, чтобы у поставщика эффективно работала система качества, гармонизованная с нашей системой. Такое требование мы ему и предъявляем как необходимое условие заключения контракта.

Всё, что верно по отношению к нашим поставщикам, верно и по отношению к нашим потребителям. Мы всё - звенья в цепи производитель-потребитель. А поскольку таких цепей, проходящих через нас, может быть несколько, то уместно говорить не о цепи, а о сети. И вот теперь мы подошли к очередной кульминации нашего рассказа. Дело в том, что нет никакого смысла говорить только о "внешних" потребителях, то есть, о тех, кто покупает нашу конечную продукцию. Внутри нашего предприятия, и, даже, внутри нашей команды, легко можно отыскать всё те же цепочки производителей и потребителей. Внутренние потребители ни чем не хуже потребителей внешних. Значит тщательно строить отношения надо не только во вне, но и внутри. Более того, это одно из условий непрерывного снижения себестоимости.

Откуда берутся знания? Для совершения всех подвигов, требуемых для непрерывного давления на себестоимость, нужны систематические достоверные данные о текущем положении вещей. Эти данные надо где-то добывать. Конечно, для этого разработаны многообразные статистические методы, но с их эффективным использованием связана некая проблема. Эта проблема настолько важна, что пришлось для её учёта корректировать новую парадигму. Коротко говоря, это проблема вранья. Или, если угодно, проблема лжи как инструмента управления. Мы уже описывали выше стандартную ситуацию, в которой ложь выступает в качестве естественного инструмента отношений между работником и работодателем. Но эта ложь порождается не природой человека, а обстоятельствами, в которые он поставлен. Если эти обстоятельства не изменить, то никакие статистические манипуляции не спасут положения. В условиях жесткого рынка это не просто расточительно, но и смертельно опасно. Нам нужны достоверные данные любой ценой. Что же делать? Оказывается, выход есть. И он не так уж нереален, как кажется на первый взгляд. Он состоит в принципиальном категорическом отказе от самой идеи наказания, наказания в какой бы то ни было форме. Ни в материальных начётах, ни в грозных криках начальства, ни в кулачном бое по столу. Руководство нашей организации должно понять, что такой способ управления, прежде всего, невыгоден ему самому. Наказание на самом деле не решает никаких проблем. Оно просто загоняет их во внутрь. Оно приводит к бесплодным попыткам ужесточения контроля, который стоит гораздо дороже, чем преимущества, которые якобы можно из этого извлечь. Контроль порождает новый контроль и вырождается в то, что математики называют "дурной бесконечностью". Зато отказ от наказаний, что надо не только провозгласить, но ещё в этом надо убедить всех сотрудников (мало кто поверит в это на слово), сулит гораздо больше преимуществ. Самое главное, что новое положение вещей позволяет ускорить процесс адаптации к капризам рынка. Это жизненно важно. Правда - основа для сбора фактической информации. Это действительно очень важно, но этого совершенно не достаточно. Нужен ещё принцип информационной открытости. То есть, вся собираемая информация должна немедленно становится всеобщим достоянием в команде. У нас не может быть секретов друг от друга. Такая ситуация порождает два важных момента. Первый кажется чисто техническим и называется визуализацией данных. Однако отсутствие постоянно действующего механизма визуализации для опытного аудитора служит достаточным свидетельством того, что система качества не работает. Во всяком случае, не работает так, как надо.

Второй момент связан с так называемым принципом делегирования полномочий. Суть дела заключается в том, чтобы предоставить максимальные права принятия решений на основе сбора и анализа достоверной информации именно тем людям, кто непосредственно связан с реализацией принимаемых решений. Сочетание делегирования полномочий с принципом информационной открытости и с механизмами материального стимулирования развязывает инициативу и энергию каждого в команде и делает работу команды слаженной и эффективной.

Теперь для полноты картины осталось упомянуть ещё механизм оптимизации числа людей, работающих в команде и их характеристик. Здесь важно добиться сбалансированных результатов сразу по многим критериям. Что же касается числа людей, то проблема состоит в поиске компромисса. С одной стороны, чем меньше людей, тем больше зарабатывает каждый. С другой стороны, если людей слишком мало, то под угрозой оказывается сама суть дела: выполнение заказа для потребителя. Разработаны эмпирические механизмы поиска такого компромисса.

Надеемся, что теперь перед вами нарисована полная картина. Но добавим к ней ещё несколько штрихов. Механизм вычисления денежных сумм, которые вы зарабатываете, не обязательно должен совпадать с правилами процедуры выдачи вам ваших денег. Да и терминологию вы вовсе не обязаны менять. Если вам нравятся слова "оклад" и "премия" - ради бога! Например, в одной японской фирме практикуется следующий механизм оплаты труда. Каждый месяц вы получаете примерно 40% от того, что вы фактически заработали. И это можно называть зарплатой. А один или два раза в год вам выплачивают остальные 60% сразу за полгода. Чем не премия? И людям такая схема нравится. Между прочим, 60% ваших денег родная фирма использует целых полгода в своих целях, конечно, с ведома сотрудников.

Вы, вероятно, уже не удивитесь, если узнаете, что, начиная с некоторого (не слишком высокого) уровня материальных доходов, человека гораздо в большей степени начинают мотивировать совершенно не материальные стимулы. Главный из них - интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе - это главный субъективный критерий эффективности работы системы качества.

Трудно утверждать наверное, но, как нам кажется, есть серьёзные основания полагать, что многое из сказанного можно попытаться обобщить на более сложные организационные системы, такие как холдинги, а то и государство. Ясно, что делать это надо очень осторожно. Что же касается конкретных предприятий, действующих на рынке, то в рамках новой парадигмы изложенный выше подход представляется вполне корректным.

Примечание: Автор не страдает манией величия и не приписывает себе честь создания предложенной концепции. Она возникла усилиями многих специалистов во многих странах на протяжении долгого времени, может быть, целого века. Мы не привели известные нам ссылки только потому, что выбрали такой стиль изложения, с которым научный аппарат трудно совмещается. Себе же мы приписываем лишь попытку сложить кубики в картинку и дать некоторые интерпретации. Мы надеемся на широкую дискуссию по всем затронутым здесь вопросам.

Ю. П. Адлер

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /