Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Наставничество и коучинг

Компания набирает сотрудников с разными навыками и разной степенью мотивации: кто-то мечтал получить такую работу, а кто-то воспринимает ее как временное явление или очередное испытание. Например, одни сотрудники уже провели опыт в сфере розничной торговли, другие же такового не имеют. Следовательно, и контроль их деятельности будет разный. Правда, есть одно исключение: на этапе вхождения в компанию (а это около двух месяцев — независимо от опыта и умений) степень контроля, как правило, одинаковая, потому что любому руководителю необходимо вначале разобраться, соответствует ли заявленное кандидатом на должность. Если да, то контроль желательно ослабить. Если же независимо от знаний и умений сотрудника контроль остается стандартным, начинается тихий саботаж указаний руководства — в результате объем выполненной работы в несколько раз меньше возможного. Это обуславливается, в частности, тем, что порой опытный исполнитель, понимает некоторые тактические задачи намного глубже и шире, чем руководитель. Руководитель, в свою очередь, должен это вовремя разглядеть и использовать во благо компании, а именно: делегировать полномочия, а, следовательно, и ответственность за выполнение тех или иных задач.

Контроль здесь смещается в область результатов деятельности сотрудников, а не процесса исполнения, как это происходит, когда руководство имеет дело с новичком.

Задача менеджера проста — следить за ходом работы и развивать персонал. Недостаток времени мешает выполнению второго пункта. Коучинг же позволяет реализовать оба.

Деятельность новичка по сравнению с опытными «старожилами», нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает и, как следствие, оптимальными становится делегирование (процесс «взросления» сотрудника изображен на рис.1).

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, — конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как «360», личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале или на других полях, и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника — тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот (рис.2).

Хочу еще раз подчеркнуть, что результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге — повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач.

Наставничество или коучинг?

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество — два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников «играет в ворота компании», т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

Наставничество — основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: «если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус»; «если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании — меньший бонус»; «если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус».

В некоторых компаниях разрабатывается Положение о наставничестве, в котором, кроме прочего, отражен комплекс стимулирующих мероприятий для наставников. Данное положение создает HR-отдел, описывая цели и задачи наставничества, сам процесс и т.п.
Посредством наставничества и тренингов сотрудник овладевает определенными знаниями и умениями. Однако действительного закрепления навыков не происходит до тех пор, пока он не перенесет приобретенные умения на рабочее место и не продемонстрирует там положительные результаты своей работы. Именно на этом этапе внедряется коучинг (рис.3).

Данный метод, помимо прочего, предполагает обучение непосредственно на рабочем месте всевозможными средствами: в ходе разрешения реальных ситуаций, возникших при продаже; с помощью контроля результатов, полученных сотрудником и т.п.
Все вышерассмотренное свидетельствует, что степень контроля над новичком снижается по мере его «взросления» — роста профессионализма и мотивированности. Внутренний же контроль при данном подходе усиливается (рис.4), а это неизбежно приводит к повышению результативности — благодаря большей ответственности и лучшему понимаю того, как необходимо действовать в той или иной ситуации.

Итак, прежде чем новичок приступит к своим обязанностям, следует в соответствии со Стандартом знаний, принятым в компании, оценить степень владения стажером необходимыми знаниями и навыками.

Что собой представляет Стандарт знаний? Это перечень знаний, которыми должен владеть сотрудник. Например, правила работы магазина, ассортимент продукции, стандарты обслуживания и т.п. Он соответствует процедурам компании, именно поэтому прописывается под каждую конкретную организацию. По сути, Стандарт знаний является основой для проведения наставничества. Итак, мы оцениваем новичка или стажера при вхождении его в должность и определяем, чему следует дообучать сотрудника, чтобы он соответствовал Стандарту. После чего определяем ответственных, то есть наставников, ведь по одним функциям передавать знания и развивать сотрудника может директор магазина, а по другим — продавец первой категории или старший продавец. Например, в ритейле есть несколько сегментов: «масс-маркет» (продукция массового потребления), «бридж» (средний ценовой сегмент); «премиум» (селективная продукция), «люкс» (товар-бренд) и «эксклюзив». Так, ориентируясь на массового потребителя, продавцу следует уметь «быстро бегать», находить общий язык с людьми и в то же время оказывать некоторое давление на покупателя. Его основная задача — продать как можно больше разным покупателям. Работая с продукцией премиум-класса, продавцу необходимо обладать несколько иными компетенциями, т.к. в этом случае, входящих клиентов уже меньше по сравнению с продукцией класса масс-маркет, поэтому продавцу необходимо уметь влиять на средний чек, т.е. провести с клиентом больше времени и, как следствие, продать как можно больше. В люкс-сегменте продавцу, помимо прочего, необходимо соответствовать бренду, предоставляя безупречное обслуживание. Так, к примеру, клиенту уделяют максимум внимания, обслуживая его индивидуально, для чего в бутике по его приходу «закрывают дверь».

Уровень квалификации нового сотрудника сравниваем с существующим Стандартом знаний путем интервьюирования по ключевым компетенциям. Первоначальное интервью проводят директор магазина (администраторы) или старшие продавцы, которые являются заместителями директора. После этого разрабатываем план действий, в котором определяются ответственные лица за обучение новичка. Если средняя продолжительность испытательного срока — два месяца, то через месяц мы можем проводить промежуточную оценку степени владения знаниями и навыками, а по окончании второго месяца — окончательную оценку, и заполняем отзыв о прохождении ИС, после чего принимаем решение о зачислении/незачислении сотрудника в штат, продлении ИС (а соответственно, дополнительном обучении) или прощаемся с кандидатом.

Кстати, на рынке ритейла последнее происходит очень редко. Директору магазина довольно сложно бывает признать, что он(а) ошибся выбрав не лучшего специалиста, «да и времени сейчас совсем нет»... Поэтому данный продавец остается, что в дальнейшем не хорошо сказывается на качестве обслуживания клиентов продавцами, которые полностью или частично не соответствуют требованиям компании, но продолжают работать в магазине. Причина достаточно проста: если продавец не ориентирован на других и боится слова «продавать», то, к сожалению, ни один тренер или директор магазина его не изменит.

Ориентируясь на стремление работодателей удержать лучших сотрудников в плане сервиса и продаж, на первый план выходит четкая система стимулирования и развития торгового персона. Именно с целью развития мы используем коучинг. Этот инструмент также является одним из способов мотивации сотрудников.

Однако, прежде чем уходить в суть процесса, следует разделить бизнес-коучинг (для владельцев бизнеса, руководителей) и внутрикорпоративный. Сама технология коучинга основывается на положительном опыте и ориентирована на положительный результат. Поэтому при внедрении в компании системы коучинга, во-первых, следует работать только с теми людьми, которые заинтересованы в своем развитии, во-вторых, ситуации, по которым проводится коучинг, на 70% должны быть связаны с успешными ситуациями сотрудника и его позитивным опытом.

Кроме того, коучинг может быть ситуативным и плановым. Плановый (или регулярный) коучинг проводится ежемесячно. К этому виду мы относим и так называемый посттренинговый коучинг. При плановом коучинге работаем по схеме: планирование — обучение — оценка (наблюдение) — планирование. Например, компетенций для одного продавца может быть около сорока, «поведенчески» конкретизированных, и, ориентируясь на них, мы можем оценивать их проявление в торговом зале. Затем определяем и планируем, какие компетенции необходимо развивать. Далее проводим коучинг и, снова оцениваем, насколько изменилось поведение продавца при обслуживании клиента.
Ситуативный коучинг иногда называют «коучинг на обочине». Если плановый имеет четкую документальную фиксацию результатов, то ситуативный не регламентируется и не фиксируется.

В системе коучинга в компании 70 % — это плановый, а 20–30 % — ситуативный. Кстати, плановый может длиться до 40 минут. Важно отметить, что сотрудник должен знать минимум за 14 дней о предстоящей встрече с тренером или коучем для индивидуальной беседы на определенную тему. Так мы отвечаем на вопрос о том, когда начинается тренинг — во время нашего прихода на него или же в тот момент, когда о нем узнаем? Конечно же, когда узнаем. Мы заранее начинаем обдумывать предстоящий тренинг, отвечая на вопросы: как это будет, что я знаю по теме, что нового могу узнать для себя ... Или — что я уже сделал, что умею, что нужно подтянуть. Таким образом, начинается процесс личного планирования и подготовки к встрече с тренером.

Как я уже говорил, при плановом коучинге следует фиксировать планы и результаты, то есть вести так называемые формы по коучингу (контроль, как на качественном уровне — компетенции, так и на количественном — средний чек, объемы). Сотрудник также должен знать свои показатели.

Однажды бразильский футболист Пеле (признан наиболее результативным игроком за всю историю футбола) наблюдал за тем, как тренировалась сборная СССР. Через некоторое время в интервью он сказал корреспонденту, что советская сборная никогда у Бразилии не выиграет, а на вопрос «Почему?» ответил: «Посмотрите, когда у вашего игрока что-то не получается, тренер заставляет его выполнять это действие сто раз. У нас же наоборот — тренер наблюдает за тем, что у футболиста получается лучше всего. Именно это умение мы отрабатываем по сто раз и затем используем в игре».

Например, возвращаясь к торговому персоналу, если продавец совершил крупную продажу, проводят коучинг по данной ситуации для того, чтобы он осознал, благодаря чему добился такого результата, и дальше осознанно использовал свое умение при общении с покупателями.
Это принцип обучения взрослых людей: опыт — осознание — экспериментирование. В наших реалиях коучинг возможен только в том случае, когда у сотрудника есть желание обучаться. Если менеджер выступает инициатором коучинга, то результативность в лучшем случае — минимальная. Именно поэтому большая часть работы при внедрении системы коучинга должна заключаться в создании позитивной атмосферы в компании, положительного восприятия самого процесса. Другими словами, нужны примеры того, что коучинг — это хорошо, и что он дает.

Нельзя однозначно сказать: наставничество закончилось, начался коучинг. Как правило, для того чтобы сотрудник, пришедший в сферу продаж премиум-класса, стал опытным продавцом понадобится год. Обучая и развивая его, применяем наставничество в первые месяцы его работы, постепенно подключая инструментарий коучинга. По мере приобретения сотрудником опыта мы в меньшей степени используем наставничество и в большей — коучинг.

На этапе прохождения новичком/стажером испытательного срока проводить тренинги не стоит, ведь нет уверенности в том, что он будет работать в компании, при этом инвестиции на групповое обучение довольно высокие (в среднем на одного участника тренинговой группы можно потратить 300 дол.). Именно поэтому тренинги мы проводим уже тогда, когда сотрудник зачислен в штат.
Коучинг использует и развивает базу знаний сотрудника, то есть при коучинге (в противовес наставничеству) нет новой информации, а мы используем базу знаний и опыт, которые уже имеются у нашего продавца. Поэтому невозможно проводить коучинг, например, по навыкам обслуживания клиентов, если сотрудник не проходил соответствующий тренинг, — какую базу знаний будет развивать коуч? Конечно, можно развивать его опыт, но не всегда опыт одного человека объективен, да и коуч будет использовать директивный коучинг, который рано или поздно перейдет в «делай как я». То есть после группового обучения начинается пост-тренинговая работа, которая направлена на закрепление полученных знаний и навыков.

Основания для проведения наставничества:

1. Новый сотрудник или стажер.

2. Стандарт знаний, принятый в компании или другими словами, то, что должен знать/уметь продавец-консультант по окончании испытательного срока.

Период наставничества чаще всего равен продолжительности испытательного срока, как правило, это несколько месяцев.
При приходе нового сотрудника необходимо провести оценку знаний имеющихся у стажера и, определить, что ему необходимо будет узнать или научится. Составляется план развития и обучения и происходит закрепление за опытным сотрудником, который является наставником для стажера. По окончании испытательного срока — проводится вторая оценка, уже имеющихся знаний, что является одним из критериев принятия решения о принятии/непринятии в штат.

Именно для второй общей оценки мы и используем отзыв.

Когда не нужно использовать систему наставничества, как и отзыв о прохождении испытательного срока

1. Если Вы принимали сотрудника, то отзыв, который составляете Вы совместно с наставником, должен помочь Вам принять более взвешенное решение по судьбе стажера. Если процесс заполнения отзыва, является лишь формальностью, то лучше его не заводить вообще.

2. Если Вам необходимо срочно открыть магазин, и Вы готовы мириться (надеюсь, только непродолжительное время) с отсутствием четких знаний.

3. Если Вы испытываете дефицит персонала по данной позиции, и берете тех, кто есть — то … обязательно использовать, т.к. Вам необходимо удерживать и развивать персонал! На это уйдет больше времени, но зато при необходимой мотивации с Вашей и их стороны, позитивные результаты обязательно будут!

Геннадий Ткаченко

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /