Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Нужен не топор, а скальпель

Любая организация так или иначе проходит цепь существенных изменений на протяжении своего развития. Причем это связано не только с кризисом.

Сегодня, однако, некоторые руководители считают необходимым сообщить подчиненным о кризисе, сильно сгущая краски, полагая, что такое сообщение мобилизует их, но значительная их часть впадает в ступор. Отсюда вывод – внушайте надежду и остерегайтесь ввергать людей в страх. Поэтому сам лозунг – реструктуризация – пригодится для подъема корпоративного духа. Говорите о ней открыто. Не стесняйтесь советоваться. Вот что действительно придаст сил и желания бороться.

Чем быстрее все в фирме осознают необходимость быстрой перестройки и подготовятся к ней, тем лучше. Службе персонала стоит взять на себя обязанности не только участвовать в этом деле, но и оперативно информировать сотрудников для мотивации и создания благоприятного климата. Планы разрушают сплетни и пессимистические домыслы у сотрудников.

По самому распространенному определению, реструктуризация предприятия проходит «для обеспечения эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, технологических и других), и поиска новых резервов».

Объявите открыто пути поиска резервов. Как можно оптимизировать корпоративный «багаж»: проанализируйте то, что уже есть, и то, что можно приобрести. Не пожалейте премии тому, кто подаст лучшее предложение. Психологи уверяют, что люди охотнее участвуют в таких программах изменения, которые они сами формировали и подавали идеи.

Руководители предприятий обычно рассматривают роль финансовых и организационных рисков, но не учитывают те риски, которые связаны с низкой мотивацией лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Так, компания Eastman Kodak объявила три года назад о своих планах по сокращению штата сотрудников на 21% (из 12000–15000 человек). Хотя, по утверждению ее руководства, такая мера была призвана улучшить ситуацию в компании, это подействовало на персонал не лучшим образом.

Первый шаг – выбрать дорогу

Если реструктуризация связана с кризисом, то руководству необходимо вначале принять решение. Что лучше всего предпринять, – снизив обороты выжидать лучших времен роста экономики и с ним – появления выгодных заказов, или сделать резкий рывок, чтобы, обогнав слабеющих конкурентов, завоевать лидерство.

Грамотный лидер на главном посту начинает реструктуризацию с ревизии. Необходим анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT – анализ), а также изменения спроса и изучение игроков рынка – клиентуры, конкурентов. Во время кризиса ситуация быстро меняется, что нелегко, потому что поступают самые разноречивые сведения, часто вызванные паникой и домысливанием (например, неоднократные сообщения о девальвации и выпуск новых денег). Поэтому нужно независимое исследование.

Многие фирмы сейчас увольняют маркетологов и даже закрывают отделы маркетинга как подразделения, не приносящие непосредственной прибыли. Это не совсем разумный шаг, потому что предприятию необходим хороший навигатор – иногда нужно изучать ситуацию не только на своем сегменте рынка, но и смежных. Также стоит по возможности изучить опыт успешных корпораций – что делают они в критической обстановке. Для этого не обойтись без опытных специалистов изучения рынка.

Если вопрос о сокращении кадров стоит остро, фирма скорее обойдется без рекрутеров, PR-менеджеров. Хотя и тут можно поспорить о том, что эти профессии совершенно не нужны при ре-структуризации. В дальнейшем руководителю могут понадобится эксперты для привлечения более сильных специалистов, потому что на рынке труда появилось больше хороших работников с меньшими требованиями. Можно поменять часть неэффективных сотрудников на настоящих профессионалов. А хороший PR-менеджер будет способствовать снижению затрат на рекламу и продвижению товаров или услуг фирмы по бесплатным каналам СМИ. Если фирма выбирает второй путь – активного развития, нужны сотрудники тех самых служб, которые считаются обычно не приносящими непосредственной прибыли. Но можно изменить форму их оплаты, предложив премию по итогам работы фирмы за год или привязав их к конкретным результатам.

Два пути для перемен

Предположим, директор одного предприятия решает, что лучше всего затаиться и беречь силы – в этом случае идет сокращение арендных площадей (часто – переезд в новое, менее дорогое помещение) и штата, снижение зарплаты и покупок для внутрикорпоративных нужд, сворачивание обучения и разработки новых проектов. Оставшимся сотрудникам ничего не обещают и просят отнестись с пониманием, иногда даже отправляют в неоплачиваемый отпуск. Оставшимся в отпуске сотрудникам дозволяют делать некие вольности в распорядке.

Директор другого предприятия готовит свою армию к мобилизации – персонал в этом случае тоже может быть сокращен, но – после оперативной аттестации. Идет ликвидация слабых, замена их на сильных игроков. Сокращаются траты на непродуктивные статьи. Зарплата не снижается, а если по каким-то причинам часть ее перестает выплачивается, то гарантируется компенсация в результате новых побед. Людям внушают надежды, что фирма будет развиваться вопреки негативным процессам в экономике. Начинается планирование новых проектов. И, конечно, связанное с этим усиление режима и правил распорядка. Более строго идет контроль за исполнительской дисциплиной и соблюдением поставленных сроков.

Когда команда уже определила дальнейший путь развития и бюджет, создается план – некая новая модель:

• снабженческо-сбытовой стратегии предприятия,
• его позиционирования,
• ценовой политики,
• финансового распределения (зар-плат, инвестиций и кредитов),
• правил для управления кадрами и их расстановки.

Эти правила могут быть временными, но должны строго соблюдаться. Обычно такая собранность позитивно влияет на хороших работников, внушая им уверенность в будущем.

Иногда в таких обстоятельствах фирма меняет название и юридические документы. Но так или иначе, даже если предприятие идет под прежним флагом, необходима серьезная ревизия или даже составление фактически нового бизнес-плана, с учетом того, что в течение нескольких месяцев понадобятся силы на реструктуризацию. Иногда это ведет к изменению ассортимента и расширению профессиональной деятельности.

Определяются основные этапы осуществления проекта реструктуризации. Устанавливаются сроки.

В компании, которая производила и продавала сантехнику, было решено сократить четверть штата. Директор делегировал выбор для увольнения руководителям отделов, выделив разную квоту. Отдел продаж должен был лишиться из 30 менеджеров по продажам только двух – самых неэффективных. Их было легко найти благодаря самым низким в группе показателям сбыта. Но существовали отделы, в которых потери доходили до половины людей, а определить точно и быстро вклад в работу и ценные для фирмы компетенции оказалось нелегко. Кроме того, мог иметь место «человеческий фактор», когда начальник оставлял наиболее симпатичных ему подчиненных, а не самых ценных для организации специалистов. Также было предложено сократить премии и бонусы половине персонала. Но при этом – важная деталь! – директор потребовал для обоснования своего решения от каждого топ-менеджера краткие характеристики на тех сотрудников, которые не только остались в штате, но и не пережили сокращения материального компенсирования. В списке сохраненной команды напротив каждой фамилии должны были значиться, во-первых, серьезный аргумент – прошлые заслуги, квалификация, накопленный опыт, образование, участие в сложных проектах и др, а во-вторых, указание, для каких производственных заданий он будет использован в ближайшее время. И сокращение кадров прошло с минимальными потерями.

По мнению теоретиков организационного консультирования, реструктуризация подразумевает системный характер для оптимизации. Необходимо учесть много аспектов и заново пересмотреть связь разных служб:

• бизнес-процессов и мере участия в них,
• структуры управления,
• согласованности технологий,
• информационных потоков между ними и отчетности перед руководством,
• ответственности.

Марк Розин, президент компании «Экопси консалтинг», советует отказаться от устаревшего метода «счета по головам». С его точки зрения, необходим расчет численности не в организационных единицах компании, а в функциональных группах – вертикалях. Например, сколько потребуется экономистов в головном офисе и на производстве. Точное знание потребностей в определенных компетенциях и исполнению функций позволит составить прогноз и создать сценарий преодоления кризиса.

Проверить «крышу»

В некоторых случаях речь идет не только о сокращении низового персонала, но и о смене части топ-менеджеров. Необходимо учитывать, что есть такие менеджеры, которые эффективно работают в «мирное время» – в период расцвета, большого бюджета и стабильности, но в форс-мажорных обстоятельствах, бережливом распределении совершенно беспомощны и только деморализуют подчиненных.

В некоторых случаях возможно сокращение каких-то звеньев управления. Порой первые лица создают помпезные системы – плодят заместителей и директоров по разным вопросам.

В случае объединения нельзя пускать на самотек вопрос ответственности и подчинений – генеральный директор должен сам объявить систему подчинения, а служба персонала вместе с новым руководителем очертить круг обязанностей сотрудников, чтобы они не начали спорить, пытаясь самостоятельно распределить свои роли.

«При изменении оргструктуры у многих собственников и топ-менеджеров возникает вопрос – а что такое «эффективная структура»? Та, что позволяет персонифицировать ответственность за ключевые драйверы стоимости компании», – считает Александр Ованесов, партнер Strategy Partners. С его точки зрения, во-первых, формула эффективности оргструктуры сводится к выявлению ключевых драйверов – факторов роста стоимости компании, составляющих стратегию предприятия, а во-вторых, выбор модели структуры, позволяющей максимально связать ответственность за развитие и с сотрудниками, иначе реструктуризация превратится в «бесконечное манипулирование кубиками и стрелочками. Как говорится, если слепой ведет слепого, оба упадут в яму».

По совету Ольги Шестаковой, менеджера отдела консультационных услуг по управлению персоналом Pricewaterhouse-Coopers, необходимы сокращения затрат на вознаграждение персонала.

Надо проверить, насколько зарплата соответствует среднерыночным показателям. Если существенно ниже – это вызовет отток сильных профессионалов или потерю мотивации вкладывать силы.

Следует также проанализировать систему базовой оплаты труда и распределения по заслугам, чтобы компенсация была справедливой и каждый получал в соответствии со вкладом.

И еще необходимо убедиться, что в ходе индексации применяется принцип привязки зарплаты к результативности. Нужно учитывать, что при реструктуризации обязанности сотрудников и их участие в работе подразделения могут поменяться.

Наконец, особенно важно индексировать зарплату в сторону увеличения только высокорезультативным работникам.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /