Оценить играючи или особенности оценки персонала в новой экономической ситуации

Потребность компании в оценке сотрудников в действительности очень мало зависит от кризиса. Во все времена люди ищут себе надежных партнеров по бизнесу — тех, кто будет полезен, впишется в команду, не подведет. Поэтому можно сказать, что никаких специфических потребностей в области оценки персонала кризис не выявил. Единственное отличие состоит в том, что доступ к деньгам в большинстве компаний стал сложнее. Как следствие, закончилась массовая оценка «про запас». Ассесмент сегодня, как и другие НR- инструменты, становится более фокусным и ориентированным на бизнес. Приоритет отдается сотрудникам, перемещаемым на ключевые позиции (оценка под ротацию), а также выбору тех, на кого можно положиться при проведении разного рода антикризисных мер (поиск лидеров изменений). И то, и другое компании стремятся сделать с минимумом затрат (т. к. бюджеты сократились), но с максимальным уровнем качества (т. к. цена ошибки высока). Какими методами эти задачи решаются?

До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Плюсы и минусы обоих методов в целом известны всем. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.

Большинство «антикризисных» методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные «ассесмент-центры лайт»). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. «плотность наблюдений», то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым — понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15—20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3—4 компетенций вместо 6—7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы, увы, неминуемо снижают качество результатов оценки — т. е. как раз то, за что мы так любим ассесмет-центры. Ровно поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности. Какие существуют альтернативы?

Решение 1.
Сохранить процедуру традиционного (не удешевленного) ассесмент-центра, но более тщательно отбирать кандидатов, которые на него отправляются (тем самым сократить число групп оцениваемых и, как следствие, сроки и стоимость оценки).

Предварительный отсев кандидатов компания может проводить своими силами — с использованием тех или иных видов дистанционной оценки или, опираясь на мнение руководителей (если в компании создан «антикризисный» комитет, утверждение кандидатов на прохождение ассесмента может быть делегировано ему). Мы рекомендуем использовать в этих целях оценку с помощью метода, который мы назвали Turn-the-Scale. Название метода переводится с английского как «склонить чашу весов, перевесить» и одновременно как «решить исход дела».

Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого — с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.

Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений. Мы доработали эту методику с учетом специфики сравнения между собой людей и адаптировали под задачи кадровой оценки. За последние полгода метод Turn-the-Scale с успехом был использован в нескольких крупных промышленных холдингах в России.

Оценка методом Turn-the-Scale имеет ряд очевидных плюсов:

Экономичность. Turn-the-Scale — один из наиболее экономичных способов оценки персонала. Это достигается, главным образом, за счет стандартизованной процедуры оценки, которая требует минимального участия внешних экспертов (консультантов).
Скорость. Такая оценка требует минимальной предварительной подготовки. Сама процедура оценки у каждого эксперта, как правило, занимает не больше 40 минут (при выборке 10—12 человек).
Надежность. В основе метода лежит математическая модель, которая практически полностью исключает возможность манипуляций со стороны экспертов, проводящих оценку.
Универсальность. Сравнение может проводиться по любым важным для организации критериям, в т. ч. по профессиональным (технические знания и навыки), которые крайне сложно оценить любым другим способом. Главное — правильно выбрать экспертов для оценки.

Вместе с тем у метода есть и ряд ограничений, о которых важно знать, чтобы корректно построить работу.

Технические ограничения. При увеличении числа объектов для сравнения (от 15 и выше) процедура оценки может стать исключительно трудоемкой (а иногда и вовсе невыполнимой). Это ограничение свойственно методике парных сравнений как таковой, и любые подходы, опирающиеся на методику Тьюки, наследуют это ограничение.Справиться с этой сложностью позволяет наличие соответствующей ИТ-поддержки. Работая над методом, мы создали собственный ИТ-инструмент -Turn-the-Scale System (TSS). Эта система позволяет полностью автоматизировать процесс внесения, учета и обработки оценок, обеспечить одновременный доступ к системе для экспертов в разных регионах, а также минимизировать риски, связанные с подтасовкой данных (в системе предусмотрены несколько степеней защиты).

Человеческий фактор. Оценки, выставленные непосредственными руководителями, могут оказаться субъективными. Чтобы этого не произошло, мы рекомендуем ввести супервизирование оценок: сначала оценку осуществляет непосредственный руководитель (эксперт), после чего полученные результаты контролирует вышестоящий руководитель (супервайзер). Таким образом, удается минимизировать риски, связанные с предвзятостью или недобросовестностью экспертов. Дополнительную защиту от подтасовок обеспечивает система TSS, которая фиксирует и пресекает попытки манипуляций данными. Например, если эксперт начинает выставлять оценки «наобум», система фиксирует это и сбрасывает результаты. Таким образом, оценка методом Turn-the-Scale может стать исключительно эффективным инструментом предварительного массового отбора сотрудников. Вы быстро и с минимумом затрат выделяете группу лидеров, и уже только их (а не всю массу персонала) просеиваете через более мелкое сито очной оценки (например, ассесмент-центров) с целью выбора оптимального кандидата под задачу или на позицию. Точно также Turn-the-Scale может быть хорошим инструментом для отсечения группы аутсайдеров в процессе оптимизации численности.

Решение 2.
Использовать принципиально отличные от ассесмент-центра методы оценки. Например, оценочные деловые игры в настольном формате. Остановимся на них чуть подробнее.

Идея оценивать людей в процессе игры только на первый взгляд выглядит несерьезно. В действительности игра — уникальная среда для оценки характеров людей и их способностей. Еще Достоевский, сам заядлый игрок, утверждал: если вы хотите лучше узнать человека, сядьте с ним за игровой стол. Долгое время эта особенность игр ускользала от бизнеса. Игры использовались исключительно как инструмент развития персонала (причем главным образом ролевые, а не настольные). И когда год назад мы начали продвигать идею настольных оценочных игр в HR, она была воспринята с предсказуемой осторожностью. Неизвестно, как бы пошло дело, но случился мировой финансовый кризис, сделавший традиционные способы кадровой оценки либо слишком дорогими, либо малоэффективными в новых экономических условиях. В этой ситуации оценочная игра пришлась как нельзя кстати. С одной стороны, оценка при помощи настольных игр заметно экономичнее и быстрее, чем другие способы очной оценки. С другой стороны, оценочные игры гораздо надежнее, чем любая дистанционная оценка и зачастую даже превосходят надежность ассемент-центров. За счет чего это достигается?

Высокая плотность наблюдений. Любая настольная игра имеет цикличный сценарий, т. е. на протяжении всей игры игрокам приходится повторять практически одни и те же действия, но в разных игровых ситуациях. Если сценарий игры разработан правильно, это дает уникальный оценочный материал, т. к. в игре участники проявляют себя намного чаще, чем при других формах оценки. Как показывает наша практика, плотность наблюдений в игре до 4-х раз выше, чем в ассесмент-центре! Кроме этого игроки вступают в игру поочередно (друг за другом), в результате каждый наблюдатель без потери качества оценки может вести группу до шести человек — это, в среднем, в два раза больше, чем в ассесмент-центре. Таким образом, меньшее число наблюдателей может оценивать большее число участников, а это всегда экономически выгодно для заказчика.

Высокая «пропускная способность». В ходе одной игры могут оцениваться сразу несколько команд (суммарно до 60 человек), что существенно сокращает сроки и, как следствие, стоимость оценки. В конце прошлого года FORMATTA, например, реализовала проект по оценке менеджеров в крупном промышленном холдинге. В течение 6 недель команда из 8 консультантов оценила 80 человек в трех удаленных регионах России (проект включал в себя настройку игры под модель компетенций клиента и написание полноценных отчетов по каждому из участников с презентацией их клиенту). Чтобы реализовать аналогичный проект при помощи ассесмент-центров потребовалось бы от 4-х месяцев до полугода.

Азарт. Азарт, напряжение — важнейшее отличительное свойство любой игры. Нидерландский культуролог Йохан Хёйзинга, автор книги «Homo ludens» («Человек играющий») пишет: «Игра требует напряжения. Элемент напряжения присутствует даже в одиночных играх и возрастает в своем значении по мере того, как игра принимает характер соперничества. В азартных играх и спортивных состязаниях напряжение доходит до крайней степени. Напряжение составляет ощущение важности и ценности игры. По мере того, как оно возрастает, игрок уже более не осознает, что играет». Именно игровое напряжение делает игру исключительно эффективным инструментом оценки. Как показывает наша практика, уже после 2—3 ходов игроки входят в азарт и полностью забывают, что их оценивают, т. е. ведут себя максимально естественным, характерным для себя образом (а «не играют на камеру», как это часто бывает при других формах очной оценки). Помимо этого, азарт является для участников оценки своеобразным защитным барьером — они меньше подвержены стрессу, процедура оценки становится менее дискомфортной и травматичной.

Диалог. В отличие от других методов оценки, игра оставляет наблюдателю возможность вступить в диалог с оцениваемым участником непосредственно в момент совершения действия (например, чтобы уточнить, с какой целью он принял то или иное решение). Это позволяет более достоверно интерпретировать действия оцениваемых. Фактически оценочная игра совмещает в себе два наиболее эффективных метода оценки: включенное наблюдение и опрос. Этот синтез гарантирует исключительно высокую валидность результатов оценки.

Включение руководителей в игру. Наблюдатели от компании (вышестоящие руководители) могут быть введены в игру как участники со своими специальными функциями. Таким образом, они становятся полноправными участниками игры и перестают следить за процессом оценки извне — как надзиратели. Благодаря этому снижается тревожность оцениваемых, а руководители, в свою очередь, получают возможность ближе и лучше рассмотреть своих подчиненных в ситуациях, максимально приближенным к рабочим.

Противопоказаний в использовании настольных игр в качестве инструмента оценки персонала мы не выявили. Можно было бы предположить, что игровые методы имеют ограничения, связанные с применимостью в различных культурах. Однако наш опыт показал, что даже в самых консервативных культурах («культура силы», «культура правил») оценочные игры адекватно воспринимаются менеджерами всех уровней и работают без сбоев. Вероятно, дело в самом феномене игры, которая относится к наиболее ранним и органичным формам человеческой деятельности. Люди хотят и любят играть — независимо от возраста, статуса, образования и профессии, а игровые HR-инструменты помогают капитализировать это заложенное природой в человека свойство.

Иванов Роман

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)