Приступая к разработке системы оценки персонала, для начала придется ответить на следующие вопросы:

1. Не будет ли система оценки противоречить идеологии компании и целям акционеров?
2. Не будет ли она противоречить корпоративной культуре компании?
3. Как система оценки повлияет на принятие решений в компании в целом?
4. Какие задачи она должна решать?
5. Будет ли оценка проводиться собственными силами, или эта работа будет передана провайдерам?

В этой статье мы подробно обсудим, как каждый из перечисленных аспектов влияет на систему оценки персонала компании.

Цели акционеров

Цели акционеров, идеология компании могут быть позитивным фоном для внедрения и развития оценки, а могут и препятствовать ему. Например, акционеры, не считая эту функцию полезной, могут расценивать ее лишь как рост затрат на персонал. Такое бывает в молодых компаниях или планирующихся к продаже.

На практике встречаются случаи прямого и разрушительного вмешательства акционера в процесс оценки из-за того, что ни методы, ни выводы не понравились испытуемому, который оказался человеком из близкого окружения владельца компании. В подобных случаях оценку персонала как бизнес-процесс удавалось спасти, меняя инструменты, делая их более «приятными», снижая нагрузку на испытуемого, но жертвуя при этом точностью и надежностью результатов. Приходилось корректировать и выводы по результатам оценки, по сути подтасовывая информацию для принятия «правильного» решения. Есть примеры и иного рода, когда единственный акционер огромной и стабильной компании устанавливает единое правило для всех: если специалисты по оценке не рекомендуют брать на работу этого человека, то у него нет никаких шансов, даже если он друг акционера.

Вообще говоря, опыт показывает, что проблема «своих людей», не соответствующих должности, – основная в системе отечественной оценки персонала и даже в нашей деловой культуре. И заключается она не только в снижении эффективности на конкретном участке, где работает «свой человек». Она выходит за рамки «поля компетенций», вступая на «поле мотивации», что гораздо опаснее для корпоративной культуры компании и самочувствия сотрудников. Конечно, кому хочется работать рядом с человеком, гораздо менее опытным, умелым и подготовленным, но получающим сравнимую зарплату?

Решение этой проблемы – в руках акционера, ибо он является первоисточником деловой культуры и идеологии. Как влияет на статус бизнес-процесса оценки идеология компании? Например, в организации приоритеты операционной деятельности могут превалировать над другими. То есть главное – положение на рынке, прибыль, финансовая эффективность, остальное – не только не важно, но и не нужно. По принципу «всё для победы».

Корпоративная культура

Итак, ваш акционер высказывается за оценку и знает о всех особенностях и сложностях, сопряженных с ее внедрением. Но бывает так, что акционер не управляет компанией (управляющий акционер – скорее, национальная черта нашего бизнеса), а в случае открытого акционерного общества вся власть находится в руках представителей акционеров или исполнительного органа – генерального директора. И порой смена исполнительной власти организации не слишком влияет на изменение корпоративной культуры.

Корпоративная культура может препятствовать внедрению системы оценки, если:

• она не ориентирована на внутреннюю среду и внутренние процессы организации;
• организация закрыта для нового опыта и инноваций;
• в компании уже утвердились и стали привычными формы принятия решений в отношении персонала и есть влиятельные лица, которые умеют такие решения отстаивать;
• бизнес-процессы и формальные процедуры уступают неформальным договоренностям.

Там, где кадровая политика и устоявшиеся формы принятия кадровых решений находятся в руках нескольких влиятельных менеджеров, трудно внедрить объективную систему, поскольку это может «поколебать основы» и/или «пошатнуть пьедесталы». Менеджеры отечественных компаний, особенно выросшие вместе с компанией и формировавшие ее культуру, неосознанно противодействуют ее изменениям, например внедрению оценки. Управление персоналом, основанное на объективной оценке, может нарушить привычные формы взаимодействия, основанные на прямых связях («мы с ним здесь пережили стольких директоров»), взаимных обязательствах («он мне не откажет, я для него много полезного делал»), общей истории («мы с ним еще первых клиентов искали»).

Возьмем простую классификацию корпоративных культур Камерона–Куинна¹ и посмотрим, в каком типе культур будет легче внедрять оценку персонала, а в каком – сложнее. Так, в клановой и рыночной культурах сделать это, как представляется, будет затруднительно – в первой в силу сопротивления, во второй – потому, что там и без оценки действует естественный отбор. В адхократической культуре внедрение возможно, т.к. в ней, несмотря на временность существования организации, есть запрос на поиск талантов. В иерархической культуре, где придается важность бизнес-процессам и процедурам, внедрение оценки более возможно, помимо уже перечисленных причин, еще и потому, что в ней существуют правила продвижения по иерархии. Так, согласно М. Веберу, одной из характеристик бюрократических организаций является система оценки деятельности персонала и его компетентности по критериям².

Принятие решений на основе оценки

Универсальным критерием для «испытания» корпоративной культуры на восприимчивость к внедрению оценки персонала является политика принятия кадровых решений. Есть три варианта политик, выделенных по критерию степени полномочий органа оценки:

• право давать отвод («вето») претендентам по негативным результатам оценки;
• право давать рекомендации без запрещения кадровых решений;
• нет прав ни давать отвод, ни что-либо советовать, есть лишь право предоставить всю информацию о результатах оценки.

Если подразделению оценки персонала даны полномочия препятствовать приему кандидата на работу или назначать работника на вышестоящую должность и никто в организации не вправе это оспорить, это означает, что система оценки будет функционировать объективно и обладать высоким статусом. Правда, этот критерий ничего не говорит о том, долго ли продержится такая система. Так, лоббисты, сопротивляющиеся ее внедрению, могут изменить ситуацию – в рамках внутрикорпоративных процессов борьбы за влияние.

При втором типе кадровой политики (право совещательного голоса) негативные оценки кандидата могут игнорироваться руководителем, принимающим решение, т.к. он несет ответственность за эффективность принятого сотрудника.

Возможен третий вариант: подразделение оценки персонала просто создает информационную поддержку для принятия руководителем решения, не вмешиваясь в сам процесс. Нередко это подразделение остается и без обратной связи – всю ответственность за принятие решения о соответствии должности берет на себя руководитель. Такой вариант мало отличается от второго. Мало того, зачастую второй вариант со временем превращается в третий.

Надо сказать, что и третий вариант бывает действеннее второго, если в организации сложился авторитет оценщика, – оценка явно помогает руководителям, у них вырабатывается привычка принимать взвешенные решения на основе всей информации, а не на уровне интуиции и опыта.

Задачи оценки

Оценка может быть локальной (разовой), а может представлять собой систему. Локальная оценка используется при решении частных задач. Например, чаще всего она проводится только при подборе персонала. Время от времени с ее помощью решаются различные единичные задачи: назначение на вышестоящую должность, сокращение персонала в отдельном подразделении, изучение личных качеств какого-нибудь «трудного» работника. Заметим, что ни большое число таких задач, ни регулярность оценки не делают этот процесс системой – без определенных условий оценка остается локальной. Для ее внедрения достаточно иметь «под рукой» (в штате или на подряде) специалиста или организацию, которые выполнят эти разовые функции.

Системная оценка связана с регулярными стандартными оценочными процедурами, задачи которых связаны между собой, объединены одним бизнес-процессом. В этом случае следует разработать систему на какой-либо основе – например, исходя из базовой потребности организации. Разумеется, это потребует ответа еще на один вопрос: какими силами это делать – своими или подрядными?

Собственное оценочное подразделение или провайдер?

Западный опыт свидетельствует в пользу привлечения специализированных компаний. В отечественных организациях предпочитают создавать собственные структуры, руководствуясь следующими обстоятельствами:

• Собственная структура обойдется дешевле, если она будет постоянно загружена.
• Обращение к провайдеру создает опасность утечки персональных данных в сторону конкурентов.
• Уровень услуг провайдеров может оказаться более высоким, чем тот, который нужен заказчику на его этапе развития (заказчик не все может «переварить»).

От владельца одной из компании довелось услышать и еще один аргумент в пользу создания оценочного подразделения – весьма эмоциональный: «Не хочу, чтобы за мой счет эти компании учились и получали опыт на мне».

Очевидно, что для разовых оценок, пусть даже и массовых (ежегодная проверка компетенций), удобнее привлекать внешние организации. И если затраты при этом будут такими же, как на содержание в штате оценочной структуры, это все равно будет выгоднее: например, если произойдет сокращение персонала подразделения оценки, последуют новые затраты и репутационные потери. От подрядчика же можно избавиться без подобных осложнений.

Итак, западные компании выбирают внешние организации: используют развиваемые теми методы оценки или заказывают программы оценки «под себя». Большинство отечественных оценочных компаний не могут предложить устоявшуюся и общепринятую модель, которую организации-потребители могли бы применить у себя без изменений. Кроме того, считается, что заказывать методологию оценки у провайдеров дорого. Поэтому обычным выбором становится внедрение собственных подразделений оценки.

Признаки системы оценки персонала

Когда мы говорим о системе оценки персонала в компании, надо иметь в виду, что система – понятие качественное: дело не в том, какое число процессов оценка охватит, а в том, как это будет сделано, на какой основе. Другими словами, важно, что именно послужит системообразующим фактором в оценке персонала.

Таких факторов несколько:

• сформированные профили требуемых компетенций;
• единый методический подход к оценке персонала;
• правила принятия кадровых решений в отношении персонала, которые опираются на результаты оценки.

Первый подход систематизирует предмет оценки: получив профили компетенций, можно с помощью любых доступных средств оценить кандидата на должность, претендента на повышение, выявить перспективного работника или определить эффективность обучения.

Во многих компаниях оценка основывается на компетентностном подходе, однако при этом нарушается системность – для разных должностных уровней создаются разные наборы требуемых компетенций. Например, для руководителей разрабатывается одна модель, для продавцов – другая. Наборы компетенций в моделях разнятся по содержанию, делая их несравнимыми. Поэтому для того, чтобы спрогнозировать для рядового сотрудника возможность занять должность руководителя, понадобится дополнительная оценка.

Второй фактор характеризуется тем, что, используя один и тот же инструментарий для всех целей, оценщик получает возможность сравнивать испытуемых между собой, что значительно расширяет возможности работы с кадрами. Нередко бывает, что специалист по оценке персонала хорошо владеет одним универсальным психологическим тестом и применяет его для решения всех задач в HR-практике. Тест может не выявить все компетенции, которые нужны заказчику, а только часть из них. Однако при этом, поскольку используются одни и те же параметры оценки, ее результаты становятся сравнимыми. Это очень важно, если, например, нужно среди множества протестированных найти претендентов, обладающих определенными качествами.

В третьем случае независимо от того, как будет проведена оценка и какие качества и компетенции будут измеряться, решения о назначении или приеме персонала должны быть приняты с использованием оценочной информации. Смещение акцента с методологии оценки на организационные процедуры не позволяет добывать сравнимые данные, снижает прогностическую силу оценки из-за отсутствия сколь-нибудь сформированной модели компетенций. Именно так бывает при частой смене специалистов в отделах оценки, если методология оценки еще не отработана, а форма процесса уже устойчива и незыблема. Однако стабильные четкие правила, существующие в организации, полезны тем, что определяют, кого оценивать, когда оценивать и как принимать решения по результатам оценки.

Совершенно очевидно, что система оценки персонала должна учитывать все три подхода, каждый из которых в отдельности является необходимой, но недостаточной частью единого процесса, а предыдущий шаг в построении системы является источником для последующего.

Итак, для внедрения эффективной оценки следует учитывать сразу три аспекта, которые являются основными условиями, делающими оценку системной:

1. единая модель компетенций или профессионально-важных качеств, описывающая все должности организации и вытекающая из целей и стратегии организации и кадровой политики;
2. адекватный разработанной модели инструментарий, который надежно и валидно оценивает эти компетенции;
3. правила и организационные процедуры, регламентирующие применение оценки в кадровых целях и принятие кадровых решений.

1 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер; 2001.

2 Weber M. The theory of social and economic reform. New York: Free Press; 1947.