Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Оценка работы директора по персоналу

Сегодня практически каждая компания или организация не может существовать без должности директора по персоналу. Большинство руководителей понимают, что именно «персонал» является самым значимым и важным ресурсом, который определяет процесс развития бизнеса и может накладывать свои ограничения, которые могут влиять на бизнес-стратегии.

Необходимо отметить, что эффективность деятельности директора по персоналу очень часто оценивается на основе «взаимопонимания» с генеральным директором, наличия плана работы с персоналом, «правильности» технологий или стройности логических высказываний. К сожалению, сейчас крайне сложно встретить такого руководителя службы управления персоналом, который может обосновывать и показывать влияние внедренных технологий на развитие бизнеса, так как у многих «специалистов» просто не хватает экономических знаний.

Очень часто директор по персоналу только формально называется «директором», а на самом деле он функционирует в качестве менеджера по работе с персоналом. По уровню сложности можно выделить такие уровни деятельности руководителей:

1. Вице президент/Директор – занимается руководством деятельности самостоятельного подразделения, является одним из топ-менеджеров компании, которые должны определять бизнес стратегию организации и способы достижения успеха. Его основной задачей является организация системы управления персоналом, которая позволит реализовать разработанную бизнес-стратегию. Функции директора заключаются в формировании стратегии управления персоналом, контроле системы управления рабочих ресурсов, реализации кадровой стратегии, формировании механизма управления персоналом. Его обязанностью также является формирование структуры и бюджета своего подразделения.

2. Руководитель/Начальник – занимается руководством структурного подразделения, которое входит в структуру самостоятельного подразделения. Руководитель организовывает деятельность по управлению персоналом. Он также составляет план действий, выбирает технологии и определяет желаемые результаты. Руководитель распределяет сформированный бюджет.

3. Непосредственный руководитель – занимается фактическим руководством исполнения процедур по управлению персоналом, назначает исполнителей рабочих заданий, а также согласовывает и координирует их деятельность. Контроль соблюдения стандартов деятельности и качества исполнения также входит в прямые обязанности непосредственного руководителя. Он также делает отчет за использование ресурсов.

Такую классификацию уровней деятельности необходимо называть условной. Как показывает практика, эти уровни деятельности часто смешиваются, но это зависит от специфики объекта управления (человеческий ресурс) и масштабов деятельности организации. Приведенная классификация показывает, что директор по работе с персоналом несет ответственность за привлечение и формирование качественного ресурса, а также за эффективность его использования и сохранения. Остальные руководители службы персонала занимаются «процессной» частью, куда входит контроль реализации заданий в конкретные сроки и качества выполненных работ. Как можно оценивать эффективность работы директора по персоналу с позиции эффективного управления человеческим ресурсом, затратив, при этом, минимум времени и сил?

Следует напомнить, что директор по персоналу ответственен, в первую очередь, за:

1. Привлечение руководителей и специалистов с рынка труда по минимальным ценам.

2. Повышение производительности и результативности работы сотрудников.

3. Сохранение «ключевого» персонала с помощью формирования «имиджа», программ обучения и стимулирования, а также изобретения систем компенсаций.

Основными критериями оценки эффективности деятельности службы персонала могут быть финансовые и нефинансовые показатели. К финансовым показателям относят общие затраты на персонал. Нефинансовые показатели характеризуют своевременность и качество выполнения заданий. Финансовые показатели могут выражаться в относительных и абсолютных величинах. Для проведения анализа эффективности необходимо учитывать изменение показателей со временем и их взаимозависимость с ключевыми бизнес-показателями организации.

Пример формирования системы оценки на основе финансовых показателей (затраты на персонал) выделяет следующие критерии эффективности работы директора по персоналу:

1. В сфере оптимизации цены ресурса при сохранении компетенции персонала и способности достижения результатов (с помощью оптимизации оклада, привлечения квалифицированного персонала по минимальной рыночной «цене», увеличения производительности рабочих с помощью обучения и повышения их квалификации) такие показатели:

а) удельный вес совокупных затрат на оплату сотрудникам в общих расходах компании – характеризует степень зависимости организации от персонала и помогает определить оптимальные условия для реализации кадровой политики.

б) изменение и сокращение величины ФОТа в отчетном периоде, сравнивая с предыдущим показывает «структурные затраты» на персонал и помогает оптимизировать штатную численность подразделений, сохраняя качество их работы.

в) удельный вес ФОТа и его изменение дает характеристику эффективности финансовых затрат организации для привлечения персонала и показывает необходимый объем инвестиций в сотрудников для увеличения прибыли компании.

2. Увеличение прибыли от средств, вложенных в трудовой «ресурс» и эффективное его использование (с помощью оптимальных затрат компании на сотрудников, изобретения эффективной системы мотивации и стимулирования, организации и распределения работ, управления текучестью, оптимизации численности штата и профессионализма сотрудников):

а) прибыль в расчете на одного сотрудника – показатель, который характеризует стоимость одного сотрудника и затраты, которые несет организация в процессе своей деятельности. Этот показатель позволяет определить способы увеличения дохода в расчете на одного работника, который поможет определить будущие стратегии для работы с персоналом.

б) удельный вес совокупных расходов на персонал в доходах организации – дает характеристику эффективности затрат на сотрудников, помогает определить эффективность данного персонала.

в) соотношение постоянных и переменных затрат на персонал – характеризует эффективность персонала, а также помогает прогнозировать изменение расходов на персонал в ситуации изменения прибыли компании.

г) соотношение стоимости льгот и выплат к общим затратам на сотрудников (или доходам организации) – показатель, который характеризует нагрузку на персонал. Если он очень высокий, то компания должна менять условия работы и проводить организационные изменения.

3. Развитие и улучшение рабочего «ресурса» согласно бизнес-стратегиям и потребностям организации:

а) соотношение стоимости выплат и льгот, которые связаны с увеличением производительности и работоспособности к затратам на персонал. Этот показатель характеризует объем дополнительных вложений в развитие персонала, поддерживание работоспособности и квалификации сотрудников в соответствии с условиями бизнес-процесса.

б) соотношение затрат на обучение к совокупным расходам на персонал (или доход организации) – дает характеристику стоимости трудового ресурса и поддержанию должной квалификации сотрудников.

в) средние расходы на обучение работника как соотношение расходов на обучение к числу работников определенной категории.

Необходимо также помнить о показателях, которые возникают в результате недоработанной политики компании в сфере привлечения, эффективного использования и удержания персонала:

1. Соотношение общего числа сотрудников, которые уволились, к численности работающего персонала дает характеристику общей эффективности управления персоналом. Этот показатель служит причиной роста затрат компании для подбора, обучения и адаптации новых сотрудников.

2. Число работников, которые уволились по собственному желанию, к численности персонала – характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации. Высокое значение этого показателя свидетельствует о недовольстве работников условиями труда.

3. Показатель текучести персонала по категориям и подразделениям.

Но для того, чтобы провести глубокий анализ эффективности работы, необходимо учитывать:

1. Соотношение числа основных и вспомогательных подразделений, которое дает характеристику эффективности организации структуры компании.

2. Соотношение числа руководителей к общей численности сотрудников. Этот показатель часто применяется для сокращения количества руководителей по различным подразделениям.

3. Отношение численности сотрудников к численности отдела управления персонала. Этот показатель можно применять для оценивания эффективности работы кадрового отдела, характеризует уровень обеспечения трудовыми ресурсами.

Использование подобной системы в работе директора по персоналу позволит ему объективно обосновывать организационные изменения и кадровые решения, что поможет достичь взаимопонимания с генеральным директором и руководителями отделов.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /