Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Операция «Топ-менеджер» – миссия невыполнима?

Причина 1. Большой список очень жестких требований

Согласно опросу работодателей, более половины собственников бизнеса жалуются на более низкий качественный уровень нанятых управленцев (опыт, квалификация) по сравнению с заявленным при приеме на работу. Около трети рассказывают о спорах по разделению полномочий и недостатке лояльности. Примерно двадцать процентов недовольны качеством взаимодействия с коллективом подчиненных. Имея перед глазами такой список претензий, при поиске владелец вполне резонно пытается оценить как можно больше компетенций будущего управленца, ориентируясь на верхнюю планку требований.

В итоге, как замечает владелец нескольких бизнесов, в том числе корпорации «Евролига», Жан Рафаилов, бизнесмены при поиске управленца порой ставят перед рекрутерами сложно выполнимые задачи. Практически каждый из них в идеале хотел бы получить лучшего из лучших в своем сегменте и поэтому долго и тщательно перебирает кандидатуры. Но даже встретив идеального кандидата, собственник часто отказывает ему. Проблема в том, что на деле некоторые хозяева опасаются, что топ-менеджер окажется на голову выше них в понимании бизнеса и умении вести дела. «Процесс поиска управленца может занять и три месяца, и полгода, и год. По своему опыту в нефтяном бизнесе могу сказать, что из большого количества кандидатов мне так и не удалось остановить свой выбор на ком-то одном из них и полностью доверить бизнес. Я готов был идти навстречу условиям опытных кандидатов, уступать им право принятия решения по тем или иным рабочим моментам и стратегии ведения бизнеса в целом. Однако на деле топ-менеджер с большим стажем в прошлом не всегда приемлем в новой компании и коллективе», – сетует Жан Рафаилов.

Подтверждает его мнение и пример Артёма Летушова, владельца интернет-агентства по продаже тренингов. «Главная сложность в поиске управленца в моем случае состояла в особенностях организации бизнеса. Большинство сотрудников компании работают удаленно, и их всех нужно соорганизовать. Это можно сделать, находясь в любой точке мира, но для людей, привыкших руководить «живыми» коллективами, такой подход представляет сложность. Традиционные опытные управленцы в возрасте около 40 лет нам не подошли, мы нашли молодого человека 26 лет с небольшим опытом работы генеральным директором компании, прежние же его должности были большей частью «среднего уровня», – рассказывает Артём Летушов. По словам эксперта, нашел он для себя кандидата тоже удаленного – рекрутеры агентства, с которым он работал, посоветовали обратить внимание на региональных соискателей. Итоговый кандидат был найден в Барнауле. Обосновал свой выбор собственник тем, что в регионах у соискателей требования к зарплате меньше, а энтузиазма порой больше, чем у столичных работников.

Причина 2. Несоответствие требований условиям кадрового рынка

При этом вопрос экономии, по словам рекрутеров, на этапе поиска топа не является ключевым для работодателей: многие из них, оговаривая определенную вилку предложения, готовы рассматривать и кандидатов, запросы которых по зарплате выше. «Надо признаться, что при поиске топ-менеджера наши консультанты часто выступают в роли «переводчика» между компанией и кандидатом, – замечает Наталья Барсукова, ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ». – При этом в процессе переговоров порой меняется не только уровень зарплаты, но и требования к кандидату и даже вакансия». В качестве примера эксперт рассказала об опыте работы с крупным медицинским холдингом по подбору директора департамента модернизации. Согласно требованиям работодателя, кандидат должен был отлично знать рынок медицинского оборудования, иметь опыт личных продаж и отличные управленческие компетенции. Самостоятельный поиск по открытым источникам работодателю результата не дал. Подключившись к работе, рекрутеры быстро выяснили причину отсутствия претендентов. Дело в том, что отвечающие всем требованиям кандидаты являются первыми лицами предприятий: генеральными директорами, а то и входят в состав акционеров, в то время как вакансия предполагала третий уровень подчинения.

«Заручившись согласием клиента рассматривать кандидатов с более высокими запросами, мы изменили курс. Успешного кандидата нашли через многоступенчатую сеть рекомендаций, на момент встречи с рекрутером он занимал пост генерального директора компании, работающей на рынке медоборудования, но не имел достаточной самостоятельности в принятии решений, – рассказывает Наталья Барсукова. – Ухватившись за данную зацепку, нам удалось уговорить его встретиться с новым работодателем. В итоге, познакомившись с реальным интересным кандидатом, хозяева сделали беспрецедентное по своим условиям предложение: позиция генерального директора в отдельной компании, полный карт-бланш в плане самостоятельности и прямое подчинение акционерам компании». 

Причина 3. Ограничения свободы действия

Описанная выше ситуация является показательной не только с точки зрения необходимости вести индивидуальный диалог с претендентом. Она также иллюстрирует интересы управленцев, которые необходимо принимать во внимание работодателю, чтобы привлечь качественного руководителя. Сами топы, говоря о причинах переходов, называют, как правило, только две ключевые: проблемы с принятием решений, в том числе обоснованные разными взглядами на стратегию развития компании, и нарушение обещаний по выплате бонусов или партнерству. Если вопрос честности остается на совести каждого владельца, то отношение к ограничениям самостоятельности принятия решений со стороны большинства управленцев можно назвать своего рода трендом современного кадрового рынка. И его необходимо учитывать в процессе поиска успешного кандидата.

«На мой взгляд, один из ключевых вопросов, которые оценивает любой руководитель как на этапе трудоустройства, так и в процессе выстраивания взаимоотношений с собственником, – это возможность действовать самостоятельно. И надо заметить, в крупных иностранных холдингах обычно управленцу предоставляется больше свободы в принятии решений, в том числе и в вопросах выбора стратегии, – делится своим мнением Михаил Шапиро, генеральный директор компании «Данфосс» (ведущий мировой производитель энергосберегающего оборудования). – Формализованная процедура исключает активное вмешательство собственников». Ссылаясь на опыт коллег, эксперт замечает, что в российских компаниях топы часто сталкиваются с серьезными ограничениями. Хозяева бизнеса формально делегируют все вопросы управления нанятому менеджеру, однако на практике все равно поддерживают ручное управление. Отчасти такая позиция объясняется российскими особенностями ведения бизнеса, предполагающими существование схем, используя которые, наемный управленец может иметь теневые доходы. Так или иначе, но многие отечественные собственники стремятся контролировать все стратегические вопросы, а порой и вмешиваться в оперативное управление, что, безусловно, отражается на взаимоотношениях с генеральным директором и снижает привлекательность подобных вакансий на рынке труда.

Объяснить подобную тягу к самостоятельности можно тем, что часто генеральные директора приходят «в профессию» из собственного частного бизнеса. «Первый раз попробовать себя в роли наемного управленца я решил, когда увлекся проектом строительства деревоперерабатывающего завода, при этом пришлось оставить свой небольшой частный бизнес по производству искусственных кристаллов, – рассказывает Константин Филиппишин, генеральный директор управляющей компании «Экодолье». – За 24 года работы у меня было несколько переходов, и часть из них была обоснована именно вмешательством в процесс принятия решений. Дважды я уходил из-за конфликта, связанного с разными взглядами на дальнейшее развитие компании: в одном случае конфликт был с акционерами, в другом – с руководителем холдинга, куда входила моя компания».

Причина 4. Отсутствие перспектив и интересных задач

Оценивая возможности привлечь наиболее интересного управленца, владельцам не мешает взглянуть со стороны на перспективу, которую они определяют для будущего генерального директора. Так, по словам того же Константина Филиппишина, в одну из компаний его заманил американский инвестор тем, что предложил возглавить проект строительства крупного завода.

Михаил Шапиро замечает, что при прочих равных условиях опытный управленец отдаст предпочтение предложению той компании, которая демонстрирует ориентацию на долгосрочную перспективу. «Позиция акционеров в этом вопросе может зависеть от совершенно разных обстоятельств, в числе которых как макроэкономическая ситуация, так и просто личные взгляды собственника на бизнес и его перспективы. Однако наемного генерального директора в большей степени интересуют не причины, определяющие стратегию, а ее горизонты: стоят ли кратковременные задачи оптимизации деятельности или долгосрочные, каковы ориентиры на завоевание рынка. Временной лаг в этом случае определяет, может ли управленец в своем выборе рассматривать долгосрочные инвестиции, а также каков приемлемый срок окупаемости тех решений, которые он хочет использовать», – поясняет Михаил Шапиро. Как еще один фактор, определяющий интерес топа к сотрудничеству с той или иной компанией, эксперт компании «Данфосс» выделяет широту того спектра нишевых направлений, в котором он в качестве руководителя может искать возможности для бизнеса.

В совокупности все эти параметры определяют то, насколько профессионально интересны для будущего наемного управленца задачи, которые ему предстоит решать.

Причина 5. Ошибки процедуры поиска и оценки

Не на последнем месте в списке факторов, снижающих эффективность подбора генеральных директоров, находится и сама процедура поиска и оценки. Как правило, первое, что владельцы бизнеса делают в случае необходимости нанять топа, – пользуются рекомендациями знакомых, а также начинают присматривать потенциальных кандидатов на отраслевых конференциях и других профильных встречах.

 «Положительная рекомендация в деловой сфере – это веский аргумент в пользу соискателя, но далеко не определяющий фактор соответствия конкретной вакансии. Многие клиенты, обращаясь к нам в кадровый центр, имеют на примете одного-двух управленцев, с которыми и просят установить контакт и организовать собеседование. Но редко проект подбора на этом заканчивается, поскольку индивидуальные требования владельца зачастую отличаются от критериев, по которым оценивает специалиста рекомендатель», – делится наблюдениями Ирма Бочорошвили, ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ». По словам эксперта, часто в ходе дальнейшего поиска приходится преодолевать заблуждение работодателей о том, что «кандидат топ-уровня, резюме которого можно найти в открытых источниках, – неуспешный менеджер, успешного – хантят». «Результаты нашей многолетней практики показывают, что профессиональный опытный рекрутер с помощью информации интернет-ресурсов закрывает до 70% вакансий. Но надо понимать, что он рассматривает не только кандидатов в поиске, но и резюме тех, кто на данный момент работает, но по своим компетенциям может соответствовать вакансии», – говорит Ирма Бочорошвили. Однако найти резюме – это лишь начало поиска.

Как замечает Сергей Князев, владелец одноименного крупного event-холдинга, в своем резюме кандидат может написать о себе все, что угодно, и оценка всех компетенций каждого претендента у самого работодателя занимает слишком много времени. Рассказывая о длительном четырехлетнем поиске, в процессе которого ему пришлось сменить около шести руководителей, эксперт замечает, что из всех каналов поиска кадровое агентство оказалось самым эффективным.

«Из списка претендентов рекрутеры отобрали кандидатов, которые наиболее полно подходили под определенные мною критерии. На собеседование прислали только тех, из которых можно было выбирать», – отмечает Сергей Князев. По словам владельца, прежде чем пройти собеседование с ним лично, претендентов собеседуют руководители направлений холдинга. «Исключения возможны, если рекрутеры ведут переговоры о том, чтобы перекупить кого-то, работающего у конкурентов. Но обычно в этом нет необходимости, потому что недостатка в кандидатах на руководящие должности у нас нет, ведь мы предлагаем оплату и бонусы в среднем выше, чем по рынку», – говорит он.

О еще одной формальной стороне процедуры поиска рассказывает Ирма Бочорошвили: «Крупные компании порой не готовы идти на уступки, ссылаясь на необходимость выполнения корпоративных правил, таких как прохождение всей стандартной цепочки собеседований. Если потенциальный сотрудник среднего звена с пониманием отнесется к просьбе заполнить анкету в кадровом агентстве или офисе компании-работодателя, то будущий генеральный директор воспринимает «анкетный этап» как совершенно ненужный, равно как и этап собеседования с HR-специалистом компании». В то же время для многих работодателей этот шаг является показателем лояльности, гибкости, готовности принимать правила компании. «У нас был клиент, который просил соискателей приезжать на первую встречу с заполненной от руки анкетой и привозить копии всех документов. Если кандидат воспринимал это отрицательно, то ему отказывали во встрече, хотя позиция была очень «высокая» и предполагала подчинение напрямую владельцу крупного холдинга», – вспоминает рекрутер.

Как ни странно, но на процесс подбора топового звена оказывает влияние и сезонность. По словам Ильи Кирика, генерального директора компании ShoppingLive, конец года традиционно – «мертвый сезон» в HR-секторе: топы не любят менять место работы в преддверии выплат годовых бонусов. Кроме того, следует учитывать, что во многих компаниях, особенно с западным капиталом, бонусы зависят не от календарного, а финансового года. Поэтому «мертвый сезон» продолжается до апреля.

Поиск топа требует значительного времени и имеет множество тонкостей. Однако приходится признать, что и в момент согласования кандидатуры ни один собственник не может с облегчением выдохнуть, поскольку за назначением следует долгий процесс адаптации бизнеса к новому руководителю, а также притирки между владельцем компании и топом. И главное мнение, в котором сходятся и те, и другие: «для успешной работы компании важно сохранять добрые профессиональные и человеческие отношения».

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /