Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Организационная культура в контексте управления знаниями

По разным оценкам, почти 70% стоимости предприятия составляют неосязаемые активы. Но кто на самом деле владеет этими активами — компания или работники, кому принадлежат 70% компании, в каком контексте инициативы по управлению знаниями становятся не просто данью моде, а долгосрочным проектом, на базе которого предприятие не только сохраняет свои интеллектуальные активы, но и создает новые?

Применение концепции организационной экологии для описания условий работы, способствующих созданию знаний, обмену ими, распространению и повторному использованию, как показывает практика, — это еще только половина дела. Даже такие крупные компании и организации, как Philips, Xerox или World Bank, предпринимают постоянные усилия, чтобы мотивировать людей сознательно, а не формально участвовать в этих процессах, строя новые межличностные отношения.

Как же формировать и поддерживать культуру интеллектуального обмена, какие организационные механизмы здесь важны, что требуется обеспечить предприятию, какие новые обязанности появляются у работников и менеджеров, как построить взаимовыгодные отношения между компанией и сотрудниками? Эти и не только эти вопросы ставят перед собой правительства, руководители компаний и квалифицированные специалисты.

ЛИССАБОНСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОСТА И ЗАНЯТОСТИ

The Lisbon Strategy for Growth and Jobs — документ с таким названием был принят в марте 2000 г. Европейским советом в Лиссабоне. В нем определялась программа развития стран Европейского сообщества на ближайшие десять лет. Главный вызов был брошен США, и задача формулировалась как построение наиболее конкурентоспособной и динамичной экономики знаний в мире, которая могла бы обеспечить постоянный рост с возможностью предоставления большего количества рабочих мест с улучшенными условиями труда и надежной социальной защитой. Эта программа определяла в том числе и своеобразную рамочную концепцию создания культуры и условий, способствующих позитивной динамике построения общества знаний. Основной сдвиг в культуре взаимодействия следует от соревнования к сотрудничеству.

Такая задача, которая детализировалась более конкретными шагами, требовала реформы государственного управления, более эффективных инвестиций в человеческий капитал, привлечения большего количества людей на рынок труда (до 70% работоспособного населения к 2010 г., до 60% людей, занятых в семейном бизнесе, до 55% работающих пенсионеров в возрасте 55-64 лет), а также инвестиций в исследования в размере 3% ВВП, улучшения систем здравоохранения, образования, организации работы и досуга. Каждая из стран, входящих в сообщество, разработала свою национальную стратегию на базе основного документа.

Комиссии, которые регулярно собирались для контроля за выполнением программы, отмечали значительное отставание в ходе ее выполнения и давали свои рекомендации. Затем последовала «критика на критику» со стороны уже не межгосударственных комиссий, а профессиональных сообществ и отдельных специалистов. Главный пафос многих выступлений в дискуссиях на форумах состоял в следующем. Лиссабонская стратегия — документ сугубо экономический, а не политический, социальный или моральный. Так что же меняется коренным образом в отношении к человеку, который по-прежнему оценивается с позиций индустриальной экономики?

Отмечалось также, что практически во всех выступлениях официальных лиц, представляющих данную программу на правительственных саммитах и совещаниях, содержалось всего пару слов об экономике знаний, а в остальном же речи чиновников, представителей бизнеса и академической среды были посвящены тому, как продлить жизнь индустриальной экономике. Преимущественно в таком же ключе следовали и выводы комиссий, изучающих ход выполнения программы. Критики отмечали, что рекомендации строились по одной схеме: максимум внимания экономическим вопросам, один абзац экологии и одна строчка — социальным программам.

Почему же наше мышление так увязло в индустриальной эре, что мы не знаем, как мыслить более свободно? Ведь невозможно достичь эры знаний, основываясь на принципах и языке индустриальной эры. Вспомним, здесь человек — всего лишь «винтик».

К сожалению, отмечали критики, многое из того, что делается в области информационных и коммуникационных технологий и управления знаниями, служит лишь «ремонту» индустриальной модели, для которой человеческий фактор продолжает оставаться помехой, которую, по сути, уже невозможно «починить», поскольку время требует других подходов.

Хотя до сих пор в экономике продолжают господствовать многие принципы управления 18 и 19 века, дело не только в них. Современные экономически развитые страны построили развитое общество потребления, все системы которого работают на увеличение частной собственности, забывая о цене социальных вопросов. Так каким же образом связать в этих условиях «деньги» и «смысл»(1)? Многие «рецепты» улучшения жизни, даваемые практиками, касаются микроуровня — отдельного рабочего места, семьи, предприятия. В «прогрессивную» бюрократию и на Западе слабо верят.

Сегодня Европа еще не в состоянии реструктуризировать традиционные компании и методы управления. В самом деле, задачи, поставленные Лиссабонской программой, очень серьезны и требуют масштабных изменений. Как отмечается в многочисленных комментариях этого документа, требуется не только пропаганда новых информационных технологий, на которых основывается экономика знаний, требуются изменения в мышлении и культуре ведения бизнеса. Сам же факт принятия такого документа — это весьма позитивный и обнадеживающий шаг, который может позволить Европе в перспективе стать наиболее конкурентоспособным регионом мира.

ПРОЦЕССНЫЙ И ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ

Создание соответствующей организационной культуры выступает первым условием успешности инициатив по управлению знаниями. В то же время сложившаяся на предприятии культура может служить и главным барьером на пути к этому. Не случайно, по-видимому, в перечне Европейских стандартов по управлению знаниями документ, посвященный организационной культуре, следует сразу же за общей рамочной концепцией(2).

На сегодняшний день в компаниях явно различаются по крайней мере два подхода. В первом случае акцент делается на организации на предприятии профессиональных сообществ для создания знаний (практический подход), во втором — на собственно процессах работы со знаниями: создание, обмен, распространение и повторное использование в новых проектах (процессный подход).

Процессный подход предполагает кодификацию и формализацию знаний на основе формальных процедур обработки с помощью соответствующих технологий (интранет, хранилища данных, репозитории, инструментарий поддержки принятия решений, средства групповой работы). В таких компаниях разработаны специальные процедуры сбора, хранения и распространения явных знаний. Слабостью данного подхода, как отмечается, есть то, что он не очень эффективен, когда требуется «достать» неявные знания, а также то, что принуждает людей использовать фиксированные и подчас маловыразительные схемы.

Практический подход в противоположность процессному предполагает, что значительное количество знаний организаций есть неявными, поэтому жесткие и формальные процедуры фиксации знаний не годятся для передачи понимания. Здесь акцент делается скорее на построении в компании такого рабочего окружения или создания сообществ практиков, где облегчаются процессы обмена знаниями и их усвоение. Сообщества выступают как неформальные группы людей, регулярно встречающихся для обмена идеями и передовым опытом.

В зависимости от типа сложившейся культуры одни предприятия больше тяготеют к первому типу, другие — ко второму(3). Особенности обоих подходов представлены в таблице.

Понятно, что любая организация была бы заинтересована максимально совместить оба способа, и если знания создаются в сообществах, то на уровне целой организации целесообразно их определенным образом фиксировать и накапливать для дальнейшего использования.

В обоих случаях возникают одни и те же вопросы: каким образом культура влияет на подход организации (процессный или практический) к управлению знаниями? И более детально — как культура влияет на сами процессы создания, сбора знаний, их передачи и повторного использования?

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Многочисленные теории организации определяют несколько различающихся типов культур.

Бюрократическая. В такой культуре существует четкая иерархия власти, и работа в высшей степени регламентирована и систематизирована. Предполагается, что вся ответственность лежит на высшем руководстве (top-down management), в том числе и за создание и использование знаний организации. Такой взгляд, в общем, подходит для ситуации явных знаний. Но на нижних уровнях иерархии, где также создаются знания (причем преобладающими выступают как раз неявные), из-за отсутствия мотивации и подавления инициативы значительная часть знаний теряется.

Инновационная. Этот тип культуры характеризуется как творческий, способствующий принятию рисков (bottom-up management). Управление знаниями во многом тяготеет к этому типу, здесь необходима высокая степень доверия и ответственности как со стороны руководителей, так и непосредственно исполнителей. Ввиду того, что создаваемые в такой модели знания достаточно автономны, требуется тесная кооперация и эффективные коммуникации между специалистами и руководством.

Поддерживающая. В этом случае обеспечивается дружественное рабочее окружение, в котором сотрудники чувствуют себя комфортно и открыты к сотрудничеству. В компании разработаны специальные мотивационные процедуры, стимулирующие людей делать вклады в корпоративные базы знаний и получать вознаграждение за это. Ответственность за результаты работы распределяется практически поровну между руководством и специалистами (сочетание методов top-down 8 bottom-up management). Этот тип культуры сближает также процессный и практический подходы к управлению знаниями и способствует созданию виртуальных сообществ.

Японская модель. В практике управления знаниями существует еще один тип организационной культуры, известный как «японская спиральная модель» (middle-up-down management). Японские компании стремятся создавать знания преимущественно в среднем звене управления посредством спирального процесса, вовлекающего высшее звено и конкретных исполнителей. Знания интерпретируются по-разному в зависимости от контекста, и менеджеры среднего звена ориентируют процессы создания знаний на полезный результат, обеспечивая соответствующую структуру удержания и передачи знаний для непосредственных исполнителей.

Существует также отличие в организационной культуре управления знаниями частного, государственного и общественного секторов. Для многих чиновников само понятие «управление знаниями» является барьером. Показательно, например, и различие в характере предпринимательского и политического рисков. Вместе с тем инициативы по созданию электронных правительств, а также программы партнерства между правительствами и бизнесом во многих европейских странах, поиски прагматических путей проведения изменений для повышения производительности труда и уровня жизни людей говорят о том, что заинтересованность сторон может дать позитивные результаты(4).

Роль правительств в построении экономики знаний закреплена и в Лиссабонской стратегии: они должны обеспечить привлекательные условия, способствующие применению талантов для эффективной и творческой работы. Но для этого нужны изменения видения, стилей управления, поведения, преодоление барьеров в общении. Как известно, люди хотят простых ответов на сложные вопросы и более склонны изменять поведение других людей, чем свое собственное.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭКОЛОГИЯ И СТАНДАРТЫ

Для того чтобы планировать шаги по управлению знаниями или, например, электронному обучению, важно понимать культурные аспекты работы организации. Для рефлексии и обучения людям требуется время, равно как и для того, чтобы сложились определенные организационные ценности, убеждения, нормы, мифы, язык.

Культура компании практически всегда достаточно многолика, и в ней сосуществуют различные тенденции:

• индивидуальность vs. коллективность;

• непосредственность vs. дистанционность;

• ответственность vs. уклончивость;

• краткосрочность vs. долгосрочность;

• однообразие vs. плюрализм;

• нейтральность vs. эмоциональность и пр.

Кроме того, в каждой организации существует своя культура обучения или культура изменений, определенная инновационная или технологическая культура, культура управления проектами, культура данного профессионального сообщества, культура отношения к персоналу и др.

Учиться, учиться и учиться управлению знаниями Европейский стандарт по организационной культуре много места отводит понятию «обучающаяся организация». Чему обучается такая организация? Использовать обучение для достижения своих целей. Помогать людям оценивать эффект от своего обучения в организации. Избегать повторения одних и тех же ошибок. Связывать индивидуальную эффективность с эффективностью всей организации. Создавать структуры и процессы, поддерживающие процесс обучения. Способствовать постоянному творческому диалогу. Быть благоприятной для открытого сотрудничества всех работающих и принятию рисков. Как выглядит обучающаяся организация? Обучение происходит в сотрудничестве, открыто и «поверх барьеров». Данные быстро преобразуются в полезные знания «в нужном месте и в нужное время». Инвестирует в обучение, отклоняющееся от главного направления работы, поддерживает людей и группы, которые желают осуществить специальные учебные проекты. Как эволюционирует обучающаяся организация? Проводит постоянный мониторинг текущих мнений о процессе обучения. Связывает цели обучения с видением и миссией организации. Видит новые перспективы. Находит или «выращивает» лидеров менеджмента. Ищет «болевые точки» и «узкие места», где может помочь более эффективное обучение.

Несмотря на то что культурные различия внутри компании могут быть столь многочисленны, европейские организации, предприятия, университеты, эксперты предприняли попытку систематизировать общие черты такой организационной экологии, которая способствует созданию и распространению знаний. Так, среди предварительных европейских стандартов по управлению знаниями появился документ под названием European Guide to Good Practice in Knowledge Management — Part 2: Organizational Culture (CWA 14924-2, 2004). В документе рассматриваются вопросы, касающиеся многих сторон деятельности организации, в том числе:

• поведение индивидуумов, групп, организаций;

• формальные и неформальные организационные структуры;

• доверие и мотивация;

• лидерство;

• компетенции, обучение и рефлексия;

• создание знаний и обмен знаниями;

• обучающаяся организация;

• создание сообществ на предприятии;

• тренеры и наставники;

• общение и диалог;

• технология и культура.

Каждая организация сознательно или бессознательно формирует определенную культуру, и часто она более понятна взгляду со стороны — недавно пришедшие работники, клиенты или консультанты могли бы многое сказать по этому поводу.

НОВАЯ КУЛЬТУРНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

Менеджеры понимают, что работать с людьми становится все сложнее, особенно в ситуациях, когда речь идет об интеллектуальных ресурсах. Например, на форумах по управлению знаниями ITtoolbox время от времени даже появляется специальный термин для технологий работы со знаниями — «социальное ПО» (social software). Для успешного внедрения «социального ПО» на предприятии, как отмечается, требуется сделать упор скорее на таких двух ключевых факторах — людях и культуре, чем на собственно информационных технологиях.

В таком же духе часто задают вопросы и менеджерам: хотели бы они и дальше следовать в управлении знаниями традиционному принципу, основанному на приказах и контроле, или следует искать более сбалансированный подход, учитывающий интересы и руководства, и работников знаний? Поскольку на самом деле ситуацию на предприятии во многом контролируют именно работники знаний, именно от них в конечном итоге зависит превращение организации из функциональной в предприятие знаний.

Выгоды компании здесь очевидны: имея ответственных специалистов, которые сотрудничают друг с другом и делятся своими знаниями, обучают других, быстрее внедряют инновации, предприятие становится более конкурентоспособным и гибким. Верно также и то, что для одной компании ее лучшая практика приносит ощутимые результаты, а для другой — чужой опыт может оказаться малоэффективным ввиду различий в философии ведения бизнеса и организационной культуре.

Большую популярность приобретает в последнее время концепция управления индивидуальными знаниями (Personal Knowledge Management). Этот подход еще более сфокусирован на соответствующих условиях и окружении, необходимых специалисту для продуктивной работы. Исследования показывают, что работники знаний составляют 25-50% трудовых ресурсов развитых стран. Их опыт, практические и теоретические знания двигают компании к успеху. Известный теоретик и практик управления знаниями Томас Девенпорт попытался проанализировать, в чем особенность этой категории работников, чем они отличаются друг от друга, какие стимулы и мотивы для них важны, какие факторы оказывают наибольшее влияние на их продуктивность.

Несмотря на довольно широкое распространение менеджмента знаний, не так уж много компаний в мире сформировали впечатляющую организационную культуру. Но, как говорится, в конкурентной борьбе «кто не успел, тот опоздал».

Татьяна Андрусенко — старший научный сотрудник Международного научно-учебного центра информационных технологий и систем (г. Киев).

---

1 Одно из определений знания как обоснованного убеждения в истине дается Нонака и Такеучи (Nonaka & Takeuchi. 1995) и Крог. Ичийо и Но-нака (Krogh. Ichijo & Nonaka. 2000): «когда кто-либо создает знание, он создает смысл новой ситуации, придерживаясь обоснованного убеждения и фиксируя его» (Карл Эрик Свайби. Теория фирмы, основанная на знаниях. 2001; русский перевод www.knowledgeboard.com).

2 См. Управление знаниями: терминология и стандарты. (КС, 2005, № 6).

3 D. Leidner. М. Alaui. Т. Kayworth. The Role of Culture in Knowledge Management// Int. Journal of e-Collaboration. 2(1). January-March. 2006.

4 См., например, CKO Summit — Public Sector — Report 2002 (April 2002, Bath Priory, Bath, UK).

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /