Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Организация персонала в системе контроля

В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

Управление и контроль

При процессном подходе, интенсивно внедряемом на российских предприятиях, и в том числе в связи с введением международных стандартов серии ИСО-9000, управление можно рассматривать как процесс волеобразования, выражающийся в получении, переработке и передаче информации, и реализации воли (реализация принятых управленческих решений). Управление можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Исследователи теории управления выделяют шесть основных комплексов операций (фаз, этапов) этого процесса: постановка проблемы, поиск альтернативных решений, оценка вариантов решений, принятие решения (выбор оптимального варианта), реализация и контроль.

По нашей трактовке, контроль является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном и системном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политике системы управления организации и действующему законодательству.

Наиболее точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль — это измерение и информация, а управление — это прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления — обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…» [1].

В советский период в силу специфики плановой экономики контрольные функции в управлении применялись номинально, и использовались они преимущественно на уровне оперативного управления. В силу этого контроль во многом опирался на учетную информацию. Контроль не рассматривался как функция управления и отождествлялся в основном с карательными мерами и персоналом контролирующих органов. Как следствие, и сегодня в российском бизнес-сообществе отношение как к самому контролю, так и контролирующим имеет негативный оттенок.

На наш взгляд, такое состояние дел определяет также российскую практику работы с внешними контролирующими органами: в период работы контролеров принимается позиция «не пущать» (предоставление минимально возможной информации, попытки «договориться», всякие проволочки и т. д.), а материалы по результатам проверок обсуждаются узким кругом лиц по функциональному признаку. Таким образом, если во всем мире материалы внешних контролирующих органов рассматриваются как оценка систем внутреннего контроля проверяемой организации и используются для ее совершенствования, то российские предприятия, зачастую неся отдельные затраты на работу с внешними контролирующими органами, не получают никакого эффекта. Отсутствие широкого обсуждения материалов проверок, анализа причин возникновения отклонений и работы по их устранению приводит к тому, что из года в год одни и те же отклонения повторяются.

Непринятие мер по результатам проверок создает у работников впечатление о контроле как о ненужной функции. А нельзя ли управлять, не контролируя? Для ответа на этот вопрос рассмотрим управленческий цикл (рис. 1) и сделаем анализ фазы постановки проблемы управленческого цикла по содержанию основных операций (процедур) (рис. 2).

Как видно из рис. 2, фаза постановки проблемы и, соответственно, управленческий цикл в целом начинаются с процедуры сравнения достигнутого (фактического) и желаемого состояний объекта контроля, что составляет суть основного алгоритма контроля (рис. 3).

Таким образом, управленческий цикл начинается с контрольных процедур, на основании которых система управления получает информацию об отклонениях фактического состояния объекта контроля от желаемого и заканчивается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого управленческого решения, направленного на устранение причин возникновения отклонений. или: План — Факт = Отклонение (?).

Как видно из проведенного анализа, управлять, не контролируя, невозможно. Контроль обеспечивает связь между руководителями и исполнителями и выступает как гарантия реализации принятых управленческих решений и целей системы управления.

Система организации контрольной деятельности Итак, контролировать необходимо; как же это лучше организовать?

Анализ практики организации контрольной деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках.

1. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос «как контролировать»).

2. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления («кто контролирует»).

3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

В плане организации персонала наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной деятельности.

Рассмотрим первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

Развитию контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

Ознакомление с положениями в ряде предприятий показало наличие двух типовых ошибок:

— контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);

— отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

— существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);

— экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно — не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по сам?й контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально — комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

• цели и задачи систем внутреннего контроля;
• основные принципы организации внутреннего контроля;
• структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (рис. 4).

При этом возникает проблема координации контрольной деятельности и обеспечения эффективного взаимодействия контролирующих органов в системе управления. Сегодня наиболее актуальными вопросами являются обеспечение взаимодействия ревизионных комиссий и комитетов по аудиту советов директоров, которые состоят из представителей собственника, действующих на одном и том же уровне и решающих одинаковые задачи, а также корректное определение места и роли службы внутреннего аудита в системе управления и контроля, и в первую очередь подчиненности службы внутреннего аудита.

Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить некоторые типовые ситуации.

1. Отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности (информации) нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена как минимум следующим недостаткам:

— соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку;

— она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и может существенно исказиться.

Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают достижения целей и задач системы управления организацией. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность. Отсутствие структуры (иерархии) контрольной деятельности, адекватной действующей системе управления, приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с очень высоким уровнем корпоративной культуры.

2. Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача — оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка руководителем информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов. Решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределенности и делает управленческую деятельность более психологически комфортной.

В результате отсутствия целостной сбалансированной по уровням управления системы контроля создаются два информационных контура, нацеленных на обеспечение управленческой деятельности и замкнутые на одном и том же уровне управления (руководителе). При этом эффективное ранжирование механизмов контроля и поступающей контрольной информации требует дополнительных ресурсов и не всегда удается.

Данная ситуация приводит к усложнению системы управления за счет:

— увеличения информационных потоков и усложнения системы информационного обеспечения управленческой деятельности;

— необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работы. Рассмотрим третий блок системы контроля. Меры (корректирующие воздействия) по выявленным отклонениям должны быть адекватны причинам возникновения отклонений и их последствиям. Критерием адекватности, на наш взгляд, является неповторение подобных отклонений в последующие периоды деятельности: если по выявленным отклонениям были приняты меры, а подобные отклонения повторяются, это значит, что мы не выявили причину возникновения отклонения, а устранили лишь отклонения и (или) его последствия, а не саму причину. Устранение причин возникновения отклонений делает невозможным их повторение. При этом подразумевается, что внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия не претерпела существенных изменений.

Для предприятий со сложной структурой организации, и особенно для предприятий холдингового типа, есть необходимость уточнить понятие «повторение отклонений». В существующей практике, как правило, повторение отклонений выявляется в пределах одного подразделения. А как относиться к ситуации, когда точно такие же отклонения выявляются в других подразделениях организации в последующие периоды? Если такая ситуация складывается, то это означает, что отсутствуют система сбора, обобщение и дальнейшая работа по отклонениям в целом по организации, информация по результатам контрольной деятельности не циркулирует по всей системе управления.

В результате мы получаем кочующие из одного подразделения предприятия в другое отклонения, которые, по своей сути, являются для предприятия системными, то есть постоянными. По нашему мнению, повторяющимися являются отклонения, выявленные на предприятии в последующие периоды проверки, независимо от того, в каком подразделении предприятия они обнаружены.

Принятие мер по результатам контрольной деятельности является слабым звеном в системе контроля российских предприятий. Как показывает анализ систем управления и контроля ряда российских предприятий, причин такого состояния несколько.

1. Отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы; не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать (тем более оно не знает, что требовать!). Эффективный
контроль и принятие адекватных корректирующих воздействие при этом становится невозможным.

2. Нередко нарушаются принципы подбора и расстановки кадров: люди принимаются на работу и двигаются по карьерной лестнице не по профессиональным признакам, а по знакомству, со связями в структурах управления и власти и по другим критериям. Таким образом, появляются «свои» и «не свои» работники, и когда количество «своих» преодолевает определенный барьер, эффективное управление и контроль исключаются, появляются две системы управления и контроля: «со своими» и «не со своими», негласная и официальная. Такая ситуация зачастую стимулирует работников не на работу на результат, а искать бреши в системе и использовать их как в личных, так и в групповых интересах.

3. Третья причина — отсутствие эффективной системы принятия мер на российских предприятиях, на наш взгляд, лежит в плоскости психологии. В отличие от западных, жестко формализованных систем управления, у нас управление более «очеловечено», мы пытаемся провинившихся понять и перевоспитать, нам их жалко, они являются «кормильцами» в семье, и при отсутствии развитой системы социальной защиты любое материальное наказание (а тем более увольнение) сказывается на всех членах семьи на уровне первичных потребностей. В результате, если на западных предприятиях принятие мер по отклонениям наступает относительно безболезненно и автоматически и воспринимается как само собой разумеющееся, у нас этот процесс затратный (в первую очередь по времени) и болезненный как для руководителя, принимающего решение о наказании, так и для провинившегося работника.

Вышеназванные причины, по сути, являются последствиями того, что в Российской Федерации длительное время управление не воспринималось как самостоятельная профессия, наши вузы не готовили специалистов по управлению, а когда началась подготовка студентов по специальности «менеджмент», она осуществлялась на низком профессиональном уровне, не готова была сама система образования.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

— дестимулирует персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);

— создает в подразделениях организации мнение о контроле, как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);

— приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет перевести акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к работе по устранению причин возникновения отклонений.

При этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что по результатам анализа, проведенного в группе организаций ОАО «КамАЗ», в 2002 г. не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий или бездействия персонала и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. Данные отклонения должны быть устранены действующим менеджментом организационными мероприятиями в пределах выполнения им своих функциональных обязанностей в рамках своей компетенции.

До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или квалификацией управленческого персонала.

Таким образом, недостижение целей управленческой системы (неэффективность управленческого цикла) в 75% случаев происходит на стадии исполнения, до 25% случаев — на стадии принятия решения.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растет, и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента акценты перевести с оперативных вопросов к тактическим и стратегическим. Это, в свою очередь, дает возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перевод акцентов на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Контрольная среда

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой — контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости от стадии его нахождения «у руля».

Выделим три стадии:

а) «внедрение» — у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

б) «продуктивная деятельность» — руководитель создал необходимую и достаточную для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил риски некачественной информации;

в) «выход из игры» — руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

В зависимости от фазы личного роста руководителя длительность стадий нахождения «у руля» может быть различной: если у молодых растущих руководителей стадии «а» и «в» очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия «в» отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия «в» может длиться годами.

Отношение руководителя к контролю разделим условно на три категории: «востребован системно», «востребован по отдельным рискам», «мешает». Ситуацию представим в виде простейшей матрицы (рис. 5).

Как видно, контрольная среда предприятия постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе контроля является гибкость. Эффективная система контроля должна быть ориентирована на изменения внутренней среды:

• целей и задач предприятия;
• системы и структуры управления;
• ресурсного обеспечения;
• контрольной среды и др.

и внешней среды:

• государственной политики;
• законодательной базы;
• рыночной конъюнктуры;
• приоритетов организации во взаимодействии с органами власти и местного самоуправления и др.

Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Системное рассмотрение требований к эффективной системе контроля не входит в задачи данной статьи, тем не менее остановимся на двух моментах. Во-первых, в приводимых в периодической печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование для нас особенно актуально.

По нашему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

— высокая квалификация персонала — контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

— наличие системы поддержки уровня квалификации.

На ведущих российских предприятиях это достигается путем:

• наличия системы мониторинга и информирования специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);
• регулярного посещения специалистами семинаров по основным направлениям деятельности;
• участия руководителей подразделений внутреннего аудита и контрольно!ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т. д.);

— высокий уровень заработной платы;

— наличие системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

Во-вторых, требования (признаки) к эффективной системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной деятельности при аудите систем и процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

Стратегии контроля
Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Чайлд выделил четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

• централизованный личный контроль;
• бюрократический контроль;
• контроль результатов;
• культурный контроль [2].

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют прежде всего стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников.

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности — центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль — это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры — это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет.

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости — персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

Заключение

Динамичное интегрирование российских предприятий в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /