Поражение как путь к успеху

Многие руководители стоят перед необходимостью решить проблему: без риска нет инноваций, а значит, следует научиться рисковать. А это нелегко. Когда пробуешь новое, провалы очень важны; даже жизненно важны. Поучительные промахи на ранних стадиях разработки чего-то нового не ведут к значительным издержкам и позволяют лучше понять потребности клиентов. Их нужно не просто принимать как данность — их следует использовать для достижения успеха.

Слышали ли вы когда-нибудь о Choglit? А об ОК Soda или Surge?

И то, и другое, и третье нашли успокоение на кладбище неудачных разработок компании Coca-Cola гораздо позже того, как едва ли не синонимом провальной инновации стала марка New Coke.

Choglit (напоминаем на случай, если вы проморгали его недолгое присутствие на прилавках) — молочный напиток со вкусом шоколада. В 2002 году его пробные продажи проводила Nestle. Марка ОК Soda, анонсированная в 1994 году, должна была завоевать сердца поколения претенциозной рекламной кампанией. На банках были напечатаны «заповеди» из специально придуманного ОК Manifesto: «Что такое OK Soda?» Оказалось, что и для покупателей этот вопрос не ясен. Что же касается Surge, то поначалу дела шли вроде неплохо, но через пять лет продажи стали сходить на нет.

Поэтому трудно представить себе, чтобы председатель совета директоров и гендиректор Соке Невилл Исделл охотно обсуждал с инвесторами возможность провалов в дальнейшем. Но именно это он и сделал, намеренно подняв тему неудач на прошедшем в апреле ежегодном собрании акционеров Соке. «Да, неудачи будут, — заявил он собравшимся. — Мы собираемся рисковать и должны воспринимать поражение как часть процесса обновления». Он готовится идти на риск, и ему необходимо убедить персонал и акционеров в том, что неизбежные при этом фиаско будут восприняты руководством нормально. Это единственный способ переломить существующую традицию избегать всякого риска.

Многие руководители стоят перед необходимостью решить ту же проблему: без риска нет инноваций, а значит, следует научиться рисковать. А это нелегко. Ведь до этого были многие годы борьбы за сокращение издержек и, как следствие, роста неуверенности сотрудников в том, что их рабочие места уцелеют. Так что теперь-то уж точно большинству из них на передовую не захочется. Добавьте к этому возросшие требования менеджмента к результативности труда каждого, и станет очевидно, почему многие предпочитают не рисковать.
Когда пробуешь что-то новое, провалы очень важны. Даже жизненно важны. Именно поэтому столь необходимые в современном мире глобальной конкуренции и короткого жизненного цикла продуктов по-настоящему инновационные разработки даются с таким трудом. Для них требуется хорошо отлаженная структура, благодаря которой можно было бы эффективно и быстро делать то, что вроде бы бизнесу не должно быть свойственно: изучать новые возможности, экспериментировать, иногда ошибаться и начинать все сначала.

Поучительные промахи на ранних стадиях разработки чего-то нового не ведут к значительным издержкам и позволяют лучше понять потребности клиентов. Их нужно не просто принимать как данность — их следует использовать для достижения успеха. Позитивное отношение к провалам, естественно, не означает анархии Оно лишь подразумевает, что руководители в повседневной работе должны создать благоприятные условия для риска и рассказывать о собственных неудачах. Кроме того, следует привлекать со стороны не связанных с тем или иным проектом специалистов. И,конечно, уделять достаточно времени анализу не только успехов, но и ошибок.

Порадоваться неудаче

Самое главное — это создать такие критерии оценки работы сотрудников, в которых учитывались бы и мера их ответственности, и право на ошибку. Люди опасаются неудач. Подход к оценке труда совсем не поощряет поиск и познание нового. Найти баланс между этими двумя крайностями удается лишь неординарно мыслящему руководителю.

Некоторые компании пытаются учитывать это противоречие. Например, в IBM Research аттестацию инженеров проводят раз в один и в три года. Годичные результаты определяют размер премии, а трехлетние — служебный рост и зарплату. Аттестация за три года дает возможность, скажем, избежать влияния на оценку работы неудачного года. Это убеждает сотрудников в том, что руководство готово вкладывать средства и силы на ранних и потому более рискованных этапах внедрения инноваций.

Как можно чему-то научиться, не изучая собственный опыт? General Electric пытается сделать именно это. Она уже хорошо известна тем, что ее подразделения активно обмениваются опытом, а недавно GE начала официально обсуждать свои ошибки. В сентябре она провела двухчасовое селекторное совещание для руководителей восьми проектов, которые не оправдали ожиданий и были закрыты. Новый подход: можно рисковать, и ничего страшного, если риск не оправдается.

Есть компании, которые пошли еще дальше и проанализировали все свои прошлые провалы. Например, Corning Inc., работавшая на процветающем рынке оптоволокна, после резкого спада в сфере телекоммуникаций и обвала этого рынка обнаружила, что балансирует на грани банкротства. Возглавлявший тогда Corning Джеймс Р. Хотон попросил исполнительного вице-президента и главного технолога подготовить подробный обзор 150-летней истории инновационной деятельности этой компании с описанием всех провалов и успехов. Этот опыт открыл перед Corning широкие горизонты. «Мы как будто заново увидели рынок разработки новых препаратов». Соединив опыт первого неудачного знакомства с этим рынком и еще один ранее провалившийся проект в области фотоники (передачи данных с помощью световых волн), Corning создала революционную технологию Epic для тестирования лекарств, которую и собирается запустить в ближайшее время. За счет использования световых волн вместо флюоресцентных красителей Epic должна кардинально ускорить тестирование и улучшить его качество.

До того, как работа над новым проектом зайдет слишком далеко, надо «прощупать» рынок, получив отзывы от потенциальных покупателей. Вот почему компания W.L. Gore & Associates Inc., производитель непромокаемой ткани Gore-Tex, предоставляет людям со стороны (из самой Gore, но не из подразделения по разработке новых продуктов) возможность оценить перспективы новых проектов. Ее руководители даже премируют «снайперов», как называют здесь тех менеджеров, с помощью которых проект закрывался вовремя и с минимальными потерями. «Снайперы», свободные от существующих в команде разработчиков условностей и дружеских отношений, могут увидеть те потенциальные препятствия для дальнейшего развития проекта, которые сама команда, возможно, проглядела. Их лишь просят обосновать, что именно им не нравится в проекте и как его быстрее закрыть.

Gore требует от своих «снайперов» способность видеть скрытые изъяны. Большинство же по природе своей склонны видеть только хорошее и стараются доказать свою правоту на практике.

Благодаря неустанному поиску возможных ошибок проблема становится яснее, а уроки усваиваются быстрее. Менеджеры преуспевали бы больше, если бы их образ мышления был ближе к научному. Неудача гораздо познавательнее успеха. Научный подход заключается в том, что ту или иную гипотезу можно только опровергнуть, но не доказать.

То, как компания реагирует на поучительные ошибки, отражается на работе в целом. Если топ-менеджеры согласны на риск, люди на него пойдут, но если начальство реагирует на неудачи слишком резко, сотрудники будут избегать решительных действий.

Нашумевшие провалы

Ищете вдохновение? Многие компании нашли его в кучках пепла от прежних своих неудач:

Xerox:Копир Ox Box (1949). Первое ксерографическое печатающее устройство с ручным управлением Model А работало медленно, пачкалось и было сложным в обращении. Бизнесу оно не пришлось ко двору, и компании в массе своей сохраняли верность простой копирке. Зато десять лет спустя Xerox начала выпускать полностью автоматическую Model 914, преобразившую офис.
Ford: Edsel (1957). Прозван «Титаником» за огромные размеры и такую же цену. Шума вокруг него было много, а продажи оказались ничтожны. Покупателей раздражало даже название модели. В 1960-м, когда было выпущено всего чуть больше 2 800 моделей Edsel, и он канул в лету. Получив столь суровый урок, Ford провел работу над ошибками и, вняв мольбам клиентов о стильной и доступной машине, в 1964 году запустила легендарный Ford Mustang.
McDonald's: Hula Burger (1962). Основатель компании Рэй Крок опробовал покрытый ломтиком сыра печеный ананас в сдобной булочке на тех чикагцах, что по пятницам воздерживались от мяса. Но все остальные почему-то начали воздерживаться от Hula Burger. В компании поняли намек, и в следующем году предложили более съедобную пятничную альтернативу мясному гамбургеру — рыбный бургер Filet-O-Fish, ставший классикой McDonald's.
Sony: Betamax (1975). Sony жестко контролировала лицензию на этот видеоформат, а ее конкурент JVC охотно делилась с другими компаниями своим VHS. В этом году Sony снова вела «войну форматов» (теперь уже для DVD: Blu-ray от Sony против HD-DVD от Toshiba), и на этот раз выиграла — Blu-ray стал новым стандартом цифрового видео.
Apple: Lisa (1983). Первый коммерческий ПК Lisa с графическим интерфейсом пользователя работал медленно, стоил дорого и продавался плохо. Но именно в нем Apple нашла вдохновение и создала исключительно удобные для пользователя продукты, от замечательного интерфейса Macintosh в компьютерах iMac до стильного и простого iP ad.
Coca-Cola: New Coke (1985). Coca-Cola выбросила на рынок этот напиток с хорошо проработанной и опробованной на вкус новой формулой, только чтобы взбодрить свой впавший в летаргию бренд. Но взрыв протеста потребителей уже через 79 дней привел к кончине New Coke и триумфальному возвращению оригинального напитка.
Pfizer: Силденафил, (1991). Предназначался для лечения ангины и болей в груди, но в ходе клинических испытаний в 1991 году его эффективность доказана не была. Позднее, когда пациенты стали отмечать его неожиданный побочный эффект — эрекцию, Pfizer стала изучать возможность применения его против половой дисфункции! В 1998 году появилась Viagra.
Kellogg's: Breakfast Mates (1998). Комбинация молока и злаков, не имевшая успеха у покупателей, которые посчитали неохлажденное молоко невкусным. Вкус неудобного в приготовлении полуфабриката вовсе не походил на вкус обычной смеси молока и хлопьев. Позаботившись о вечно спешащих потребителях, Kellogg расширила ассортимент удобных для пользования батончиков к завтраку.

Формула провала

Величайший парадокс инноваций: успех приходит в результате неудач. Как избавить сотрудников от страха перед риском и научить извлекать уроки из ошибок?

Официально введите практику обсуждения фиаско. Выделяйте время на их обдумывание сотрудниками — так они их лучше запомнят и осознают. С недавних пор, например, General Electric проводит совещания по обмену отрицательным опытом.
Не особо ориентируйтесь на целевые показатели. В случае с инновациями очень часто предварительные целевые показатели не более чем догадки. Скоп Кук из Intuit предлагает вообще игнорировать их на начальных этапах работы. «Для каждого из неудавшихся проектов у нас были оптимистичные сводные таблицы с восхитительными итоговыми цифрами».
Делитесь личным опытом. Сотрудники, слыша, как свои промахи обсуждают руководители, смелее будут говорить о собственных проколах. Это задача не только главы компании. Большую роль здесь играют менеджеры, непосредственно курирующие проект: эти люди должны первыми признавать свои ошибки.
Приглашайте людей со стороны. Благодаря им вы сможете сформировать объективный взгляд на проект, что поможет избежать просчетов.
Убеждайте себя, что вы неправы. Разработчики обычно опираются на данные, доказывающие, а не опровергающие их идеи. С самого начала вам надо пересмотреть способ мышления. Ищите не подтверждение своей правоты. Важнее убедиться, не ошиблись ли вы.
Празднуйте поучительные неудачи. Руководство компаний должно сформировать такую систему оценки работы сотрудников, при которой поощряют риск и стимулируют перспективное мышление, а также отмечать поучительные ошибки, побуждая людей продолжать попытки создать что-то новое.