Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Возлюбите своих поставщиков!

Так случилось, что многие годы отношения между потребителями и поставщиками в нашей стране складывались не так, как хотелось бы. Они основывались на взаимной подозрительности, поиске виноватых и непрерывных взаимных претензиях. До сих пор среди потребителей распространена странная идея: они оценивают процент (или долю) своего брака, который возник "по вине" поставщика. Как будто их кто-то заставляет покупать сырьё и комплектующие, качество которых неприемлемо.

В условиях реального рынка на таких отношениях далеко не уедешь. Их надо срочно пересматривать. В данной работе предпринята попытка провести такой пересмотр на основе концепции "комейкершип" /1/, основной лозунг которой: "Вместе сделаем, вместе выиграем".

Как возникают поставщики?

Всех поставщиков можно разделить на традиционных, потенциальных и случайных. Прежде всего, мы решительно отвергаем всякие случайные связи как несовместимые со стратегическими рыночными интересами потребителя. Конечно, такие эпизоды нельзя полностью исключить из жизни, но их рассмотрение — не наша задача.

С традиционными поставщиками всегда возникают трудности. Они обусловлены сложившейся традицией в отношениях, которую всегда не легко менять. Однако перемены в характере отношений — условие выживания. Выбирать не приходится. Трудно рассматривать подобные перемены в общем виде из-за наличия специфических особенностей в каждом конкретном случае. Поэтому сосредоточимся на потенциальных или новых поставщиках, тем более, что многое в отношениях с ними можно перенести и на традиционных поставщиков.

Поиск нового поставщика требует времени, денег, терпения и профессионализма. Прежде всего, потребителю приходится создавать специальное подразделение для чёткого выявления номенклатуры сырья и комплектующих, требуемых данному предприятию. На основе такого анализа возникают технические условия (ТУ) на закупку или иной документ, который кладётся в основу переговорного процесса с будущим поставщиком. Возглавляет это подразделение человек, которого в западных фирмах называют "комодити (comodity) менеджер", то есть "руководитель отдела закупок". По подходу и по задачам он радикально отличается от нашего традиционного снабженца, который часто руководствуется принципом: "числом поболее, ценою подешевле". Этот принцип несовместим с рынком, о чём неоднократно говорил доктор Деминг /2/.

В больших организациях менеджеры по закупкам специализируются по видам сырья и комплектующих. Причём стоит подчеркнуть, что мы не приемлем традиционное деление покупных материалов и изделий на важные и второстепенные. Получается так, что за покупаемым металлом надо тщательно следить. Это важно для успеха нашего бизнеса. А, скажем, ветошь для протирки станка, или рукавицы для рабочих — это пустяки. Нет сомнений в том, что это серьёзное заблуждение. Всё, что мы покупаем, нам нужно, и всё это требует времени, денег, усилий. И всё вносит свой вклад в себестоимость. Поэтому специализация комодити менеджеров — дело естественное.

Их первейшая задача при любых закупках — проанализировать структуру себестоимости нашей продукции и определить долю в ней закупаемого сырья. Это даёт возможность оценить целевую цену для закупок. Дело в том, что верхняя граница целевой цены определяет тот порог себестоимости нашей продукции и/или услуг на нашем рынке, выше которого прогнозируется сокращение нашей рыночной ниши. Значит, туда мы не можем пойти ни при каких обстоятельствах. Все поставщики, себестоимость продукции которых выше или равна верхней границе нашей целевой цены — это не наши поставщики. Во всяком случае, сегодня они — не наши поставщики.

Другое дело, что, ориентируясь на долговременные взаимовыгодные отношения, мы можем рассматривать своё участие в различных планах развития поставщика. Это сулит надежду на достижение в будущем такого положения, когда наша целевая цена перестанет быть препятствием для поставщика.

Мы говорили о верхней границе целевой цены. А есть ли у неё нижняя граница? Да, есть. Поставщик, да ещё подходящий, слишком дорог, чтобы мы легкомысленно позволили себе его потерять. Поэтому, естественно стремясь сделать целевую закупочную цену как можно ниже, мы, тем не менее, вынуждены стремиться к тому, чтобы она, безусловно, превышала реальную себестоимость поставщика. Здесь всплывает один интересный мотив. Выходит, что мы требуем от поставщика полной информации о структуре его себестоимости. Звучит непривычно и вызывает дискомфорт. Но давайте вспомним, что мы строим долговременные отношения на основе безусловной взаимной выгоды. А такие отношения предполагают, прежде всего, взаимное доверие и лояльность. Лояльность эта может простираться "в обе стороны". Как потребителю не выгодно терять постоянного поставщика, так и поставщику часто имеет смысл сохранять верность своему потребителю, даже перед лицом выгодных, но временных предложений конкурентов. И дело здесь не в гордости, а в здравом коммерческом расчёте: "свой" потребитель, в конечном счёте, гораздо выгоднее.

Без такой лояльности ничего не получится. Но этого не достаточно. Себестоимость, конечно, играет решающую роль в цене. Но комодити менеджер должен интересоваться и целым рядом других компонентов цены. Важное место среди них занимает анализ логистических схем /3/. Существует много определений термина логистика (см., например, /4, с. 86-94/). Но как ни крути, ясно, что речь идёт об анализе, организации и оптимизации потоков материалов, информации и людей. В этом контексте при выборе поставщика важно учитывать: географические координаты поставщика и потребителя, возможные транспортные маршруты (с учётом видов транспорта, тарифов, траекторий, времени доставки), периодичность поставок, склады, страховые запасы, варианты упаковок, способы защиты грузов в дороге (включая коррозионную защиту, если надо), механизмы оплаты, формы и методы взаимных претензий и многое другое.

Конечная цель логистического анализа как раз и заключается в том, чтобы обеспечить суммарное снижение расходов, а не выигрыш одной стороны за счёт другой. Представьте себе машиностроительный завод, который выбирает поставщика для получения стального прутка, из которого будет производиться некоторая деталь. Потребитель собирается работать с прутком, прошедшим специальную термическую обработку ("отжиг"). Эту заключительную операцию можно провести и у поставщика, и у потребителя. А где лучше? Это и есть одна из типичных логистических задач. Если заказать эту операцию поставщику, где с ней связана определённая себестоимость, то надо будет перевозить мягкий металл. В таком состоянии он весьма чувствителен к повреждениям в процессе транспортировки. Поэтому потребуется специальная тара (которая требует времени для производства, денежных затрат, да ещё и увеличит вес отгрузки, снизив производительность транспортировки) и особые предосторожности в пути и при выполнении операций погрузки и выгрузки.

Тогда можно отказаться от такой услуги поставщика и провести отжиг у себя. Это резко упростит сам процесс транспортировки, зато усложнит наше собственное производство. Если раньше можно было работать "с колёс", то теперь нужен промежуточный склад и дополнительная технологическая операция. Кроме того, важно учесть и то, что поставщик — профессионал в операциях термической обработки и умеет делать их эффективно с малым процентом брака. Мы же больше разбираемся в методах механической обработки металлов, хотя термическое оборудование у нас тоже есть. Решить такую проблему раз и навсегда нельзя. Всё зависит от сравнения тщательно составленных калькуляций. Причём разница может достигать весьма заметных величин.

Следующая забота комодити менеджера — дисциплина поставки. Вопрос о дисциплине поставок тянет за собой анализ системы организации производства у поставщика, поскольку ритмичное снабжение за счёт создания больших запасов — это путь к большим экономическим потерям. Рациональный объём запасов зависит от надёжности поставок или от рисков неполучения очередной поставки вовремя. При чёткой ритмичной работе поставщика ("как часы") объём запасов можно минимизировать, вплоть до полной их ликвидации /5, 6/. Сокращение объёма запасов даёт очевидные преимущества, связанные, прежде всего, с сокращением объёмов помещений, требуемых для хранения и со снижением издержек от самого процесса хранения. Поэтому в классической теории управления запасами отыскивается компромисс между расходами на приобретение и хранение запасов и затратами, связанными с риском остановки производства и нарушения условий контракта или заказа при различных состояниях "окружающей среды".

Однако японцы выяснили /7, 8/, что помимо очевидных преимуществ есть ещё и "скрытые". Причём последние обычно гораздо важнее. Дело в том, что с приобретением запасов связано "замораживание" оборотных средств предприятия, что весьма негативно сказывается на его финансовом положении, а значит и на его конкурентоспособности. Рубль, вложенный в запасы, вернётся только после того, как эти запасы пойдут в производство, превратятся в товарную продукцию и будут проданы. Он вернётся только вместе с платежом за купленную продукцию. И чем длиннее будет отрезок времени между закупкой запаса и продажей продукции, тем более вероятно, что заложенная в цену норма прибыли не сможет компенсировать потери от ожидания платежа.

Иными словами, если не покупать на этот рубль никаких запасов, а просто положить его в банк под разумный процент, то можно заработать больше, причём ничего не делая, чем, если бы мы потратили его на запасы. Из этого рассуждения видно, почему тормозятся инвестиции в промышленность ("в реальный сектор экономики"): деньги в рыночной ситуации всегда сами идут туда, где в данный момент они способны принести бOльшую отдачу. Между прочим, отсюда также видно, почему требование предоплаты разрушает экономические отношения между партнёрами, как, впрочем, и бартер.

Всё это привело в 50-е годы к созданию на фирме Тоёта системы канбан /7/. Идея этой системы очень проста. Мы готовы начать работу по производству очередной партии поставки для нашего потребителя в любой момент, но начинаем работу только тогда, когда на наш производственный участок поступает пустая возвратная тара с биркой, содержащей информацию об адресе поставки. Эта бирка, собственно, и называется по-японски "канбан" (точнее "камбан", да американцы, переводившие этот термин, оказались "туги на ухо", ну а термины очень капризны). Если начать работу точно в этот момент и строго соблюдать технологический регламент, то тара заполнится как раз вовремя. С учётом времени транспортировки, конечно. И готовую продукцию можно будет отправить непосредственно потребителю, минуя склад, и, сокращая все и всякие ожидания и потери времени.

Идея канбан оказалась весьма продуктивной и на её основе возникла концепция организации работ по системе "точно вовремя (ТВВ)" (just-in-time, JIT)/8, 9/. Опыт канбан показал, что не стоит сначала производить некоторую продукцию, а затем, всеми правдами и неправдами, пытаться её всучить. Такой тип организации производства можно назвать выталкивающим. Здесь сначала производят продукцию, а потом пытаются её сбагрить. Это созвучно и с традиционным подходом к рынку: делаем лучшее из того, что можем, а затем убеждаем потенциального потребителя в том, что именно этого ему не хватает до полного счастья /10/. А не лучше ли действовать наоборот? Сначала находим потребителя. Затем точно выясняем, что именно ему нужно. А затем пытаемся сделать настолько близко к его желаниям, насколько позволяют наше оборудование и наше знание. Если встать на такую точку зрения, то, как раз, получится система ТВВ. Такой тип производства естественно называть вытягивающим. Ясно, что оно будет экономнее, чем выталкивающее производство.

Система ТВВ не только рациональна. Оно оказалась способной вскрывать те проблемы и трудности в производстве, до которых не удаётся добраться другими способами. Оказалось, что, систематически сокращая страховые запасы, можно добраться до самых глубинных проблем данного производства и стимулировать их исследование и устранение самими рабочими в рамках деятельности кружков качества. Это непосредственно ведёт к концепции непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия.

Для оценки прогресса во внедрении и совершенствовании системы ТВВ удобно использовать обобщённый показатель — коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Он подсчитывается как отношение стоимости продукции, произведенной за данное время (а значит и уже реализованной), к средней стоимости запасов за то же время. Чем больше это число, тем лучше для поставщика, а, следовательно, и для потребителя. Предельно возможное значение этого коэффициента зависит от времени производственного цикла. Чем короче цикл, тем выше может быть коэффициент. Поэтому сокращение цикла — важная задача повышения эффективности производства. Поучительный пример такого сокращения можно найти, например, в работе /11/, где описан синхронный производственный модуль в производстве сложного изделия. В результате его внедрения были достигнуты ошеломляющие результаты. Судите сами. Перемещение от исходного сырья до готовой продукции по территории предприятия было 3 км, а стало — 10 м. Время производства было 61 день, а стало — 2 дня. Процент брака был 6%, а стал — 0,1%. Затраты на производство снизились почти вдвое.

Вот почему комодити менеджер проявляет повышенный интерес к способности поставщика обеспечить безупречную дисциплину поставок. В перспективе, если первые контакты превратятся в постоянное сотрудничество, потребитель, несомненно, будет мягко, но настойчиво, подталкивать поставщика к внедрению системы ТВВ. Но всем перечисленным его интересы далеко не исчерпываются.

Давайте подсмотрим его тайные мысли. Он рассуждает примерно так. Хорошо, похоже, что данный кандидат в поставщики способен производить продукцию в соответствии с нашими ТУ. Это очень хорошо. Но что будет, когда наш потребитель возьмёт и изменит требования к нашей продукции? От него всего можно ждать. Сможет ли тогда наш поставщик перестроиться? И если сможет, то как быстро и за какие деньги? Ведь не секрет, что все свои расходы он переложит на себестоимость продукции. Значит, их придётся оплатить нам. А если не сможет? Тогда надо искать нового поставщика. Сейчас ещё не поздно. Договор пока не подписан. А у конкурента нашего потенциального поставщика себестоимость похуже, зато потенциал развития выше. Не заняться ли им более внимательно?

Для описания способности предприятия быстро и экономно перестроиться с одного вида продукции на другой (конечно, родственный), часто говорят о гибкости. При принятии решений о стратегическом партнёрстве она играет ключевую роль. Поэтому важно выяснить от чего она зависит. В процессе такого выяснения обычно обращают внимание на следующие моменты:

• Наличие на предприятии-поставщике полного производственного цикла.

• Наличие вспомогательно-подготовительных производств (таких как инструментальное).

• Уровень научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок.

• Квалификацию персонала.

Полный цикл производства соответствует формату международного стандарта ИСО 9001. Это практически означает, что на предприятии есть все структуры, прежде всего такие, как маркетинг, исследования и разработки и т.д. Такой формат даёт надежду на то, что наш поставщик сможет вовремя распознать новые рыночные тенденции, провести эффективную разработку нового варианта изделия и без проволочек внедрить её в производство. Полезно иметь информацию о предыдущих разработках поставщика, о том, сколько поколений изделий ему пришлось освоить.

Существенна и способность нашего поставщика самостоятельно изготовлять оснастку и инструмент. В этом случае у него не будет зависимости от внешних поставщиков. Кроме того, предприятие, на котором есть инструментальное производство, как правило, имеет более высокую культуру производства. А это не маловажно. Вообще, во многих производствах инструмент и оснастка вносят такой вклад в себестоимость, что оправдывается самое пристальное внимание к ним.

Об уровне научно-исследовательских работ нечего и говорить. Это решающее условие гибкости. Наконец, квалификация персонала. Здесь тоже говорить не о чем. Значит с гибкостью понятно. Теперь наступает черёд качества.

Зачем комодити менеджеру заниматься проблемами качества на предприятии будущего поставщика? Принципиально ответ ясен. Дело в том, что все ошибки, промахи, задержки, всю неорганизованность нашего поставщика будем оплачивать мы. Поэтому мы кровно заинтересованы в создании механизма, способного систематически оказывать давление на себестоимость продукции и/или услуг поставщика. Вряд ли для этого можно предложить что-нибудь лучшее, чем современную систему качества.

Система качества, которая бы всех устроила, должна, с одной стороны, соответствовать требованиям какого-нибудь международного стандарта, такого, например, как ИСО 9000 или QS-9000, с другой стороны, быть приближенной к системе качества потребителя. Для согласования этих требований потребителю придётся разработать специальный документ, называемый "Руководством по качеству для наших поставщиков". Если будущий поставщик хочет стать постоянным поставщиком, то этот документ становится для него обязательным.

Таким образом, предварительные оценки ожидаемой себестоимости, логистической системы, организации работ по системе точно вовремя, гибкости и системы качества вот что интересует комодити менеджера на первом этапе общения с кандидатом в поставщики. Для получения оценок организуется начальный аудит поставщика второй стороной /12/. Перед этим кандидату в поставщики предлагается на проработку ТУ на поставку и все необходимые документы для изготовления начальных образцов.

Если взаимопонимание на этом этапе достигается, то у кандидата появляются шансы на превращение в постоянного поставщика. А это — большая удача, которую ни в коем случае не стоит упускать. Но для этого предстоит ещё проделать значительную работу.

Глазами поставщика

После обращения потенциального клиента-потребителя перед руководством нашей компании возникает принципиальная проблема. Ключевой вопрос — способны ли мы удовлетворить требования потенциального потребителя? Это трудный вопрос. Тем более что при положительном ответе нам предстоит затратить много времени и средств для доказательства своих возможностей без всяких гарантий возврата этих ресурсов. На предоплату рассчитывать не приходится. Разве что на льготный кредит под гарантии будущего потребителя.

На рынке клиент — самая важная фигура, и если он появился на горизонте, надо сделать всё, что в наших силах, чтобы его заполучить. Однако бывают клиенты, требования которых нам "не по зубам". У нас просто может не быть необходимого оборудования и возможностей его приобретения, или мы можем не иметь специалистов требуемой квалификации и возможностей нанять их. Тогда лучше сразу отказаться и не терять время и силы.

Во всех остальных случаях — решение будет в той или иной форме связано с разработкой бизнес-плана "завоевания" потребителя. Для его разработки и реализации высшее руководство компании должно назначить конкретного человека, руководителя проекта (иногда говорят "собственника проекта") для данного потребителя. Зачем нужен проект? Почему нельзя просто запустить этот заказ как очередной заказ в производство? Это важные вопросы. Попробуем на них ответить.

Появление каждого нового клиента воздействует на структуру нашей организации. Если даже предположить, что до этого структура была в каком-то смысле оптимальной, то после это уже не так. Значит надо всякий раз менять организационную структуру? Но это было бы слишком обременительно. Вот здесь и приходит на помощь проектный подход /13/. Он позволяет нам не разрушать всякий раз всю нашу организацию, а как бы "вырезать" из неё определённую конфигурацию, нацеленную на максимальное удовлетворение именно этого потребителя. Конечно, в основе такой конфигурации должен лежать коллектив — "команда проекта" — создаваемый собственником или владельцем проекта с помощью конкурсного отбора. Ясно, что для этого нужны определённые материальные ресурсы, которых пока в проекте нет. Где же их взять?

Возможно несколько ответов. Прежде всего, важно, что проект возник не спонтанно. О его создании было принято стратегическое решение высшего руководства нашей фирмы. Это значит, что руководство, во-первых, считает этот проект выгодным для себя в перспективе, а, во-вторых, оно понимало, что возникнет потребность в средствах для его осуществления. Может быть, наше руководство уже их имеет? Есть ведь фонд развития, например. Но это мало вероятно. Скорее речь идёт об инвестиционном проекте и на примете уже есть стратегический инвестор. Тогда вопрос ясен. Возможен и просто кредит, хорошо бы льготный.

Самое важное, что на данном этапе отношений с потенциальным потребителем не может быть и речи о его средствах. Вступая в игру по "поимке" потребителя, мы рискуем, поскольку пока нет никакой гарантии, что сделка состоится, что она окажется долгосрочной, и что она принесёт нам успех. На одной чаше весов лежит сладкая перспектива стать постоянным поставщиком выгодного клиента, а на второй — риск потерять клиента, а вместе с ним и вложенные в проект деньги и время.

Итак, средствами нас пока обеспечили. Но этого мало. Проекту нужна ещё и опора в виде помещений, оборудования и инфраструктуры. Всё это руководство нашей фирмы должно нам выделить. Правда, на условиях аренды, а может быть и лизинга. Чтобы появилась возможность эффективно управлять проектом, важно обеспечить ему полную экономическую замкнутость. Только в этих условиях появляется практическая возможность оценивать себестоимость прямыми методами. А без этого мы не сможем следить за эффективностью проекта и не сможем создать механизм мотивации, основанный на соучастии каждого в общем деле /14/.

Но и этого мало. Проект помогает создать "зеркально симметричную" организацию, согласованную с организационной структурой, принятой у будущего потребителя. Так, например, у нас может не быть в организации аналога комодити менеджера. Но внутри проекта нужен некоторый орган, с которым комодити менеджер мог бы вести постоянный содержательный обмен информацией. И это относится ко всем значимым элементам структуры потенциального партнёра. При долговременных контактах важно наладить информационный обмен на всех уровнях организации. И это должен быть прежде всего горизонтальный прямой обмен, а не через централизованные структуры. Централизация в таком деле с неизбежностью ведёт к бюрократизации отношений и, как следствие, к резкому снижению их эффективности.

Причём, такие структуры не стоит вводить сразу на уровне всей организации: у нас может быть много потребителей (чем больше, тем лучше) и у каждого из них могут быть свои структурные особенности. Поэтому их отражение внутри соответствующих проектов вполне уместно и естественно, а в организации в целом способно породить только хаос. Между прочим, это относится и к системам документопотоков. Когда есть потребитель, ссылки на принятые в вашей организации виды, формы и методы использования документов просто не уместны. Внутри проекта важно создать такую систему документов, какая нужна потребителю. Более того, стоит на всякий случай всегда быть готовым к её немедленному пересмотру по первому требованию. Синхронизация структур — важное условие успеха.

Есть основания подозревать, что потенциальный потребитель проявит повышенный интерес к вашей системе качества. Удовлетворить его притязания в рамках проекта будет гораздо легче, чем во всей организации сразу. Система качества — это "блюдо", состоящее из трёх компонентов. Первый, и главный, — это требования потребителя. Чтобы их выразить, он уже давно разработал своё руководство по качеству для поставщиков. Конечно, он не забыл вручить его вам при первой встрече. Теперь оно у вас вместо библии. Второй компонент — это эталон системы качества. Обычно в таком качестве выступают международные стандарты, такие как стандарты ИСО серии 9000 или какие-то иные подобные документы. Это концентрированный международный опыт, предназначенный для облегчения переговорного процесса между поставщиком и потребителем. А третий компонент — это особенности нашей собственной организации.

Говоря об особенностях организации, часто употребляют понятие "организационная культура" или просто "культура". Культура организации принадлежит к таким тонким феноменам, которые, с одной стороны, несомненно, существуют, а с другой — весьма трудно уловимы и измеримы. Она характеризует такие вещи как характер отношений между людьми в процессе производства. Это то, что делается по умолчанию и считается само собой разумеющимся для аборигенов. Но стоит появиться новичку, и сразу становится ясно, что он ещё не знаком с местным этикетом. Культура организации, вместе с её ценностями и критериями оценки, составляет её суть. Утрата культуры практически означает утрату бизнеса. Тем не менее, она, как правило, не совпадает с культурой потребителя. Как же быть? Очень просто. Надо только внутри проекта "настроиться в унисон с потребителем", не меняя и не ломая собственной культуры. И опять проект оказывается как нельзя более кстати.

Так что проект — не прихоть, и не дань моде. Это естественная реакция организации на воздействие окружающей среды, выражающееся в появлении на горизонте нового многообещающего потребителя. Проект эфемерен в том смысле, что существует до тех пор, пока есть потребитель. С его уходом проект неминуемо разрушается. Но все, кто в него вовлечён, кровно заинтересованы в его продолжении. Оно сулит им интересную работу и источник средств к существованию.

Учредив проект, мы теперь должны сделать всё, что в наших силах, для получения желанного контракта. Приступая к этой работе, мы должны, прежде всего, посмотреть на своих конкурентов. Это организации, которых могут выбрать вместо нас. Есть ли у них преимущества перед нами? И если есть, то в чём они состоят? Ответы на подобные вопросы обычно пытаются получить с помощью специальной технологии, получившей широкое распространение в последние годы и называемой "бенчмаркингом" /15-17/.

Непрерывное слежение за конкурентами естественно для современного рынка. Это так называемый мониторинг. Он опирается, прежде всего, на анализ рыночных ниш в нашем сегменте рынка /10/ в физическом и в денежном выражении. Кроме того, постоянно строятся рейтинги всех фирм, работающих в данном сегменте рынка. Текущий статус и динамика этих показателей позволяют выявлять "лучших в классе" участников рынка. Это фирмы, у которых есть чему поучиться. Их обычно и выбирают в качестве объектов бенчмаркинга. Причём, сам бенчмаркинг может проводиться на всех уровнях организации и для всех её функций. Более того, в разных аспектах организация может сравниваться с разными "эталонами".

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется на взаимной основе в рамках договора между организациями. Речь не идёт о промышленном шпионаже и иных подобных мероприятиях, эффективность которых, кстати сказать, весьма сомнительна. Частичная взаимная открытость конкурентов может привести к одновременному укреплению их рыночных позиций. Этот парадокс порождён постоянно увеличивающейся жесткостью рынка. Так звери в джунглях во время пожаров спасаются вместе, чтобы полакомиться друг другом в более спокойной обстановке.

Сравнения конкретных показателей или функций ведётся с помощью построения динамических кривых развития этих показателей у нас и у фирмы-эталона. Сравнивая такие кривые из прошлого до настоящего времени, мы получаем возможность определить "зазор" между тем, что достигнуто эталоном и нашим показателем. Теперь остаётся только сделать реалистичный прогноз дальнейшего развития эталона и построить план наших мероприятий, нацеленных на достижение эталонного уровня к определённому сроку. Если этот план окажется реальным, то через некоторое время мы выйдем по данному показателю на уровень лучших образцов. А это значит, что конкуренты на нашем рынке утратят преимущество, которым они обладали с точки зрения данного показателя. Остаётся только установить приоритеты показателей и сделать механизм бенчмаркинга постоянно действующим, чтобы смело смотреть в глаза потенциального потребителя.

Другой момент, который не может не привлечь внимания потребителя — сертифицированная система качества. Заметьте, что на данном этапе отношений сертификат на систему качества важнее самой системы качества. Но это временное обстоятельство. В процессе долговременного общения обязательно выявятся реальные достоинства и недостатки нашей системы качества. Поэтому с самого начала выгодно заботиться именно о системе, и лишь потом о её сертификации. Если у нас уже есть сертификат на систему качества, то надо просто воспользоваться теми конкурентными преимуществами, которые он даёт. А если сертификата ещё нет, то стоит учредить проект по разработке и внедрению на предприятии современной системы качества.

В ходе реализации такого проекта нашей фирме могут понадобиться услуги в области консалтинга. Мировой опыт показывает, что обращение к профессионалам существенно экономит время и деньги, обеспечивая, кроме того, высокое качество самой системы /18/. Разработка и внедрение системы качества "с нуля" — длительный и трудоёмкий процесс, занимающий обычно более полутора лет. Его естественное завершение — сертификация третьей стороной. Важно не считать получение сертификата конечной целью. Это только самое начало, "входной билет" в клуб организаций, одержимых качеством.

Разработка системы качества организации может идти параллельно с "охмурением" потребителя. При этом важно понимать, что сертификация третьей стороной и одобрение поставщика на основе сертификации второй стороной — это совершенно разные вещи. Причём, последнее и гораздо труднее, и гораздо важнее для нас. Но прежде, чем мы сможем пройти испытание механизмом одобрения, нам предстоит ещё пережить самые трудные начальные этапы установления отношений.

После первых встреч и изучения "Руководства по качеству для поставщика", если мы готовы продолжать, то нам предложат ТУ на поставку и необходимую техническую документацию, которая должна позволить нам разработать конкретную технологию, запустить её и произвести начальные образцы продукции, о которой идёт речь.

Начальные образцы — первое серьёзное испытание наших отношений. Их роль невозможно переоценить. По ним у потенциального потребителя сложится первое впечатление о нас, а оно, как известно, самое сильное. Обсудим кратко ситуацию с образцами на примере некоторого абстрактного машиностроительного завода. Это распространённый случай. Конечно, вид продукции влияет на тактику, но стратегически ситуация остаётся одной и той же. Образцы помогают выполнить одновременно целый ряд важных задач. Среди них:

• Создание коммуникационной системы. Для постоянного сотрудничества нужна простая и эффективная система обмена информации на всех уровнях. Важно помочь потребителю увидеть себя в нашем проекте как в зеркале. Тогда при любом затруднении он будет знать, куда обратиться, чтобы разрешить проблему наиболее быстрым и дешёвым образом.

• Анализ чертежа и ТУ. Фактически в этот момент начинается анализ контракта — процесс, который будет сопровождать отношения производитель — потребитель на всём их протяжении. Надо быть готовыми работать с чертежами, выполненными в непривычных для нас обозначениях, если этого хочет потребитель. Ссылки на отечественные стандарты на оформление документов в данном случае не имеют силы.

• Согласование измерительных систем и их метрологических характеристик. Выбор измеряемых характеристик и требуемой точности их измерения — прерогатива потребителя. Нам предстоит постоянно сопоставлять результаты измерений. Было бы странно, если бы мы не учли это с самого начала. Потребитель может настаивать на приобретении нами определённого измерительного оборудования. Он, скорее всего, предпочтёт системы измерения с числовой индикацией, а ещё лучше, с возможностью непосредственного введения результатов измерений в компьютер. Сравнивая наши измерения на начальных образцах со своими результатами, потребитель может сформулировать требования к метрологическим характеристикам наших измерений.

• Оценка нашего технологического уровня. Прежде всего, это первая реальная оценка гибкости. Как быстро мы организуем технологический процесс? Умеем ли мы строить схемы потоков (или блок-схемы) технологических процессов /19/? Блок-схема — основа всех дальнейших шагов — от плана контроля, до калькуляции себестоимости. Пока ещё речь идёт только о технологических процессах. Но если мы сразу продемонстрируем умение работать с бизнес — процессами /20/, то хуже нам не будет.

• Оценка нашей способности организовать и непрерывно вести работу по совершенствованию конструкции и технологии на основе метода "Анализа характера и последствий отказов" (FMEA)/21-24/. Этот механизм призван обеспечить снижение всех видов рисков, сопряженных с производством, хранением, транспортировкой и использованием нашей продукции. Без такого механизма не стоит надеется на успех дела. Попутно тут проверяется и наше умение создавать междисциплинарные команды, способные на постоянной основе решать ответственные задачи. Наше понимание роли рисков всякого рода с точки зрения потребителя — добрый знак, повышающий наши шансы.

• Оценка нашего уровня владения статистическими методами и нашего понимания их роли в управлении предприятием, в организации системы качества, в удовлетворении потребителей. Между тем, для наших дальнейших отношений всё это имеет решающее значение. Вот, например, проблема статистической управляемости или стабильности процессов /25-27/. Стабильные процессы обладают тем свойством, что их средние и дисперсии оказываются предсказуемыми. А это условие, необходимое для вычисления себестоимости нашей продукции, что, в свою очередь, открывает возможность вести торги по целевой цене. Значит, если мы начинаем торговаться по цене, не обеспечив стабильности процессов, то мы просто играем в азартные игры. И это только пример.

Из сделанного нами перечисления различных аспектов производства начальных образцов должно быть видно, сколь это важно. Заметим ещё, что большое значение имеет наше искусство правильно оформлять сопроводительные документы.

Отправка образцов и их исследование у потребителя открывают возможность проведения у нас аудита второй стороны для одобрения (или не одобрения) нас в качестве поставщиков данного потребителя. В некоторых отраслях промышленности, например, в автомобильной промышленности, предпринимаются серьёзные попытки систематизировать формальные отношения между производителем и потребителем. Так в стандартах QS-9000 разработан специальный документ, регламентирующий процесс одобрения потребителем производства поставщиком некоторой детали /28/.

В обычной практике аудит второй стороной проводится одновременно в двух разных масштабах. Прежде всего, конечно, потребителя интересует ситуация в нашем проекте с точки зрения качества. Поэтому сначала идёт аудит продукции и производственных процессов. Он сочетается с уточнением информации, полученной при оценке начальных образцов. В случае успеха этот этап приводит как раз к одобрению процесса производства детали. А это открывает возможность получения заказа на пробную партию. На этот раз, за деньги. Правда, обольщаться не стоит. Это не большие деньги. Да за все промахи придётся платить.

Но до постоянного контракта дело ещё не дошло. Если в проекте всё хорошо, а в самой организации — не очень, то это обязательно скажется в будущем. Поэтому одновременно проводится и аудит системы качества организации. Он гораздо менее глубок. Здесь важно получить самое общее представление о положении дел. Если мы проявим готовность немедленно приступить к исправлению обнаруженных находок аудита, то мы, скорее всего, получим достаточно много времени для осуществления своих планов. По совокупности всех результатов аудита формируется рейтинг поставщика. Рейтинг — вещь, за которую стоит бороться.

Поставщиков делят на несколько категорий. Обычно их четыре. Предел мечтаний — наивысший рейтинг А. Он создаёт поставщику режим наибольшего благоприятствования. Одобренный поставщик ранга А получает максимальные льготы по цене, по срокам поставок, даже по объёмам поставок. Следующий ранг В — это одобренный поставщик, к которому у потребителя остались некоторые второстепенные претензии. Потребитель надеется, что в ближайшее время такой поставщик ликвидирует оставшиеся недостатки и начнёт претендовать на повышение своего рейтинга. Этот процесс, собственно, и называется "развитием поставщика". О следующих категориях говорить нечего. Рейтинг С сохраняет потенциальному поставщику надежду на повторный аудит где-то через пол годика. Ну а ранг Д — это неудачник, у которого практически нет шансов даже в отдалённом будущем.

Стремление повысить свой статус — естественно для поставщика. Конечно, на заключение долговременного контракта влияют многие соображения, но то, что мы кратко перечислили, несомненно, относится к решающим. И если нас выбрали, то начинается следующий, не менее важный, этап развития наших отношений.

"Милый друг, наконец-то мы вместе" или как работает комейкершип

Вовлечённость поставщика в отношения с потребителем проходит через серию естественных этапов. В обычной практике всё начинается с сухих формальных отношений чужих людей — производителя и потребителя. Они подписывают между собой контракт, на основании которого производитель действует строго по чертежу и ТУ. Он при этом совершенно равнодушен, никакого отношения к чертежу у него нет. Что просят, то и делаем. Общения нет вовсе. Разве что какие-то претензии, приводящие обычно к склоке. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны. "Была без радости любовь, разлука будет без печали".

Безрадостная картина. На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей. Почему бы не вовлечь поставщика в предварительное обсуждение проекта? Зачем прерывать с таким трудом установленные связи после благополучного завершения первого проекта? Ведь результат всех устроил. А "старый друг лучше новых двух". Если ещё наладить прямые связи между руководителями, технологами, специалистами по закупкам. Это, несомненно, улучшило бы результаты.

Теперь ясно, что поставщика надо вовлекать гораздо раньше, ещё в процессе анализа концепции, а затем при изучении конструкции. Окрылённый вниманием, поставщик захочет начать у себя внедрение системы "точно вовремя" и сделает, таким образом, первый шаг к непрерывному совершенствованию своего производства. И у производителя и у потребителя создаются проектные команды, которые тесно взаимодействуют по всем аспектам проектов.

Оказывается, что и такого уровня интеграции всё ещё не достаточно. Параллельная инженерная разработка, основанная на структурировании функции качества (СФК)/10/, позволяет вести проектирование продукции, её подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что существенно экономит время и средства. Одновременно имеет смысл заключить союз с основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься совместными разработками. Что же касается команд, то поставщики теперь уже готовы создавать в рамках проектов многофункциональные (комплексные) команды, нацеленные на потребителя.

Все описанные нами этапы — это только предвестники отношений комейкершип. Эти отношения характеризуются партнёрскими связями между производителем и потребителем, рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал отношений, к которому мы стремимся и призываем стремиться вас.

Для поставок и закупок характерно постоянное возникновение всякого рода проблем и недоразумений, особенно на первых порах, когда отношения ещё только складываются. Поэтому важно как можно раньше создать адекватные механизмы реагирования на трудности такого рода. Обычная форма реакции — создание специальных советов по анализу материалов и комплектующих (САМ), если надо, то на разных иерархических уровнях /29/. Проблемы с качеством нашей продукции могут возникнуть на любом этапе её производства, начиная с нашего сырья, и кончая упаковкой и отгрузкой. Поэтому САМ должен быть составлен из всех тех сотрудников, которые причастны к работе с качеством. Ответственность и организацию берёт на себя служба качества (там, где она есть, конечно). Важно с самого начала придать САМу максимальный авторитет. Для этого потребитель официально уполномочивает совет на проведение мониторинга качества поставок. Кроме того, потребитель прикомандировывает к этому совету своего постоянного представителя, выражающего там его точку зрения. Документ, передающий совету его полномочия, обычно называется: "Письмо о делегировании полномочий по непрерывному анализу (мониторингу) материалов и комплектующих". Таким образом, САМ сосредотачивает всю информацию о каких бы то ни было несоответствиях.

Появление любого несоответствия требует его идентификации для выработки соответствующего корректирующего воздействия (а вовсе не для поиска и наказания "виновных"). Если анализ ситуации с несоответствиями — общее дело, в котором заинтересованы и принимают участие все стороны, то корректирующие воздействия — наше внутреннее дело. Не в том смысле, что это "большой секрет", нет, конечно, а в том, что мы располагаем большей информацией и опытом для наиболее экономной и эффективной организации этого дела. Поэтому наряду с САМ создаётся ещё и совет по корректирующим воздействиям (СКВ) — наш внутренний орган, уполномоченный высшим руководством организации. И уже СКВ в каждом конкретном случае создаёт команду корректирующих воздействий (ККВ), состав, полномочия и время работы которой определяются конкретной ситуацией. По завершении плановой работы по корректирующему воздействию СКВ оценивает её результаты и, в случае успеха, ККВ распускается. Организация такой довольно сложной структуры: САМ — СКВ — ККВ, кропотливое и долгое дело. Но оно стоит затрат.

Но каков же экономический механизм, делающий содружества такого рода устойчивыми и эффективными?

Прежде всего, напомним, что фундаментальное уравнение, определяющее взаимоотношения сторон в системе "производитель — потребитель" имеет вид:

Ц — СС > 0,

где Ц — цена продукции, а СС — её себестоимость.

Иными словами, целевая цена должна быть не меньше себестоимости. Этот механизм заслуживает более серьёзного рассмотрения. Цена, как мы помним, определяется рынком потребителя. Чем она ниже, тем шире его ниша. Значит тем больше объём продаж. Но эта цена не может упасть ниже себестоимости уже на этом, втором, рынке. А в эту себестоимость входит закупочная цена нашего поставщика. Значит, чем ниже она будет, тем легче мы сможем снизить свою цену. Осталось только снизить себестоимость у нашего поставщика. Для этого то мы настоятельно советуем ему разработать и внедрить систему качества, поскольку это самое дешевое и эффективное средство постоянного давления на себестоимость.

Таким образом, мы вместе прилагаем усилия для снижения себестоимости у поставщика. Как только в этом направлении возникает заметный прогресс, перед поставщиком откроется широкий спектр возможностей. Дополнительную прибавку, возникшую в зазоре между ценой и себестоимостью, можно направить на увеличение фонда оплаты труда, фонда развития и на : снижение продажной цены, не говоря о многих других возможностях, которые мы не рассматриваем. Представьте себе, что вы готовы купить нечто, скажем, за рубль, а продавец согласен ограничиться 90 копейками. Странная ситуация. Но только на первый взгляд. Если он действует не в ущерб себе, а благодаря снижению себестоимости, то интересы его сотрудников не пострадают. Зато он произведёт на вас неизгладимое впечатление и вы, непременно, расскажете об этом всем своим родственникам и знакомым. А это совершенно бесплатная, но очень эффективная, реклама. Кроме того, если у конкурентов, при приблизительно одинаковом с вами качестве продукции, цены останутся прежними, то ясно, что их прежние клиенты очень скоро станут вашими. Это механизм ценовой конкуренции — один их самых надёжных инструментов расширения рыночной ниши. Конечно, здесь важно не прибегать к незаконным методам конкуренции, в частности, к демпингу.

При одностороннем снижении цены производителем, как следствие, достигается увеличение объёма продаж. Это, в свою очередь, ведёт к увеличению объёма производства, что, естественно, влечёт за собой снижение себестоимости продукции и, следовательно, к увеличению зазора между ценой и себестоимостью. Тогда появляется новая возможность распорядиться дополнительными доходами одним из трёх упомянутых способов.

Можно, например, увеличить фонд оплаты труда. Это тоже прекрасное решение. Все ваши сотрудники почувствуют заботу о своём благосостоянии и ответят на это естественным ростом эффективности своей работы. Конечно, эффективность этого механизма ограничена, но до границы, обычно, бывает достаточно далеко. Сопричастность, вовлечённость, интерес к работе играют едва ли на более важную роль.

Остаётся ещё и третья возможность — инвестировать эти средства в фонд развития. Каким бы хорошим не было наше текущее положение на рынке, рано или поздно, скорее рано, возникнет необходимость обновления нашего бизнеса. Это дорогой, долгий и болезненный процесс, называемый обычно реструктуризацией, структурной перестройкой или реинжинирингом бизнеса /30/. Есть не лишенная резонов точка зрения /31/, что этим надо вообще заниматься всегда, а не только в тот момент, когда "жареный петух уже успел нас клюнуть". Так что средства для ведения этой работы нам пригодятся.

Практически, как только удалось сделать очередной шаг в сторону реального снижения себестоимости, сразу возникает проблема рационального использования представившихся новых возможностей. Все три направления денежных средств представляются перспективными. Но в каждый конкретный момент времени должно существовать оптимальное в некотором смысле распределение средств между тремя возможностями. Поиск этого оптимума — одна из центральных задач управления нашим бизнесом (если, конечно, есть что делить).

Но концепция комейкершип — это "улица с двухсторонним движением". Наш потребитель тоже не сидит сложа руки. Он упорно работает над возможностями снижения своей себестоимости. Одно из направлений этой работы — определение целевой цены для нас. Но если ему удался очередной прорыв, то перед ним тоже открываются новые возможности. Как и мы, он может увеличить фонд оплаты труда своих сотрудников, может направить средства в фонд развития и может снизить свою продажную цену. И в этом смысле его ситуация ничем не отличается от нашей. Но у него есть ещё одна возможность: он может ... повысить закупочную цену за нашу продукцию. Зачем? Очень просто. Будучи заинтересованным в сохранении с нами долговременных партнёрских отношений, и понимая неизбежность нашего реинжиниринга, он может стимулировать таким образом наши действия в нужном для него направлении. И это не единственный мотив. Такой жест можно рассматривать и как способ поощрения нашей отличной работы.

Описанный нами механизм теоретически известен давно. Это, так называемая, "цепная реакция Деминга" /26, С.58/:

Улучшайте качество a Затраты уменьшатся за счёт снижения числа ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов a Повысится производительность a Расширится рыночная ниша за счёт предложения более высокого качества за более низкую цену a Остаётесь в бизнесе a Сохраняются и умножаются рабочие места.

Такая цепная реакция запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий "производитель потребитель".

Стоит подчеркнуть, что в последние годы у нас в стране заметно оживился интерес к проблеме взаимоотношений между предприятиями в цепях производств. И это — отрадно. Особенно заметны движения в автомобилестроении. Заволжский моторный завод /32/ и ВАЗ /33/ заявили о разработке собственных систем. Если вы посмотрите указанные работы, то убедитесь, что в них всё ещё остаётся "культ силы". Нам кажется, что его преодоление — ключевая задача. Конечно, в рынке потребителя именно он, потребитель, всегда остаётся "главным". Но это, как мы пытались показать, не повод для достижения "мира с позиции силы". Любовь обещает больше, чем сила.

Между прочим, как отмечал Деминг /2/, поставщик, готовый выполнять все прихоти потребителя, имеет право требовать, чтобы он оставался единственным поставщиком данного вида продукции. На практике это условие редко осуществляется, поскольку рынок не достаточно надёжен. Кроме того, имея более одного поставщика по каждому виду поставок, потребитель как бы создаёт условия для стимулирования конкуренции между ними. Этому способствуют и рейтинги поставщиков. Однако подход, характерный для принципа комейкершип основан на том, что внутри системы "производитель-потребитель" конкуренция не стимулирует, а разрушает эффективный механизм взаимодействия, поэтому от неё следует отказаться. Во всяком случае, стоит попытаться её смягчить.

Заключение

Теперь нам осталось обобщить результаты этих затянувшихся рассуждений в нескольких направлениях. Первое обобщение очевидно. В народном хозяйстве производители и потребители обычно образуют не просто пары, а скорее цепочки последовательных поставок. В этих цепочках последовательно нарастает добавленная ценность для конечного потребителя. Между прочим, в таких цепочках есть место и организациям-посредникам. Они завоёвывают место под солнцем в тех случаях, когда добавляемая ими ценность для потребителя превышает себестоимость его услуг. Представьте себе, что вы пошли на футбол, поболеть за свою любимую команду. День жаркий и хочется промочить горло. Но оторваться от игры просто невозможно. И в этот момент какой-то расторопный молодой человек предлагает вам охлаждённое пиво и гамбургер. Это и есть посредник. Готовы ли вы переплатить за эту услугу рубль-другой? Как только конечный потребитель начинает строить со своим непосредственным поставщиком отношения типа комейкершип, возникает процесс, напоминающий круги, расходящиеся на воде от брошенного камня.

Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями комейкершип, начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков. Это весьма выгодно конечному пользователю, поскольку его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика (его часто называют субподрядчиком). Этот процесс продолжается "до руды", пока не завершится цепь поставок. Выходит: "Поставщик моего поставщика — мой поставщик". Японская фирма Тоёта распространяет этот принцип до четвёртого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тысяч предприятий. Чем больше длина цепи, тем больше возможностей управления дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене.

Последовательное включение в нашу систему отношений всё новых и новых уровней поставщиков — это путь к постепенному охвату всего народного хозяйства страны, а затем, как теперь уже ясно, и мира. При этом разработка и внедрение скоординированных систем качества оказывается наиболее удобным механизмом. Иногда говорят, что каждая организация проходит в своём отношении к проблеме качества пять этапов. Первый этап — полное непонимание сути дела.

"Качество? Что это ещё такое? Качество — это то, что мы делаем! Ошибки, проблемы? В нашей фирме ошибок не делают! Вы что ж думаете, что мы платим деньги нашим сотрудникам за ошибки? Никто не знает, да и не может знать, почему иногда у нас возникают какие-то трудности с качеством. Но если уж они возникли, то мы все вместе дружно наваливаемся и рано или поздно добиваемся успеха, чего и вам желаем".

Второй этап — это пробуждение интереса к проблеме. "Надо же, вечно с этим качеством что-то не так. С чего бы это? Видно надо назначить какого-нибудь толкового человека, чтобы он разобрался, что к чему и отвечал бы за это направление. Авось дело бы и сдвинулось".

Третий этап — просвещение. "Теперь то ясно, что для решения проблем качества нужно постоянное внимание руководства и подход, основанный на принципе непрерывного совершенствования. Всё-таки полезная вещь — учёба. Здорово нас научили. Само собой понятно, что надо ввести аудиты и корректирующие действия и сразу всё пойдёт на лад. И чего бы им сразу с этого обучения не начать? Теперь только вперёд!"

Четвёртый этап — осознание. "Ну зачем всё время бороться с проблемами? Надо их предотвращать. Надо, наконец, всерьёз заняться поставщиками. Иначе проблемы не предотвратить. Да и с себя тоже надо глаз не спускать. Интересная штука оказалась — качество!"

Наконец, пятая, последняя стадия — понимание. "Так вот где собака зарыта! Просто надо руководить всей деятельностью фирмы с точки зрения качества. Так устроен современный рынок. И надо уделять особое внимание таким этапам как маркетинг и исследования и разработки. Наконец-то стало ясно, что это наш клиент вот уже несколько лет пристаёт к нам со своими идеями комейкершип. Надо обсудить!"

Как видите, глобальная реализация идеи комейкершип способна совершенно изменить лицо мирового рынка. Нам представляется, что это магистральный путь развития мировой экономики.

Давайте теперь сменим телескоп, в который мы пытались разглядывать мировую экономику, на микроскоп, который должен открыть нам внутренний мир нашей фирмы. Это и будет второе направление обобщения предыдущих рассуждений. Интересно, что при взгляде в "микроскоп" картина принципиально не меняется. Те отношения, которые мы пытаемся наладить со своими поставщиками где-то "за тридевять земель", должны существовать, оказывается, и внутри нашей собственной организации.

Даже внутри проекта. Бизнес-процесс и технологический процесс имеют алгоритмическую структуру. Они выполняются шаг за шагом (хотя, быть может, с параллельными ветвями и рециклами) и каждый, кто пользуется результатами предыдущего шага для добавления ценности и продвижения дальше, будет потребителем. Вот ему то и надо установить со своим внутренним поставщиком отношения типа комейкершип. Это кажется вполне естественным, но устанавливается труднее, чем вовне. Причины тому имеют, видимо, психологическую природу. Громоздить столь сложные отношения со своим товарищем кажется излишним. Между тем, чем полнее будут выстроены такие отношения, тем большим окажется коммерческий успех нашей фирмы, а значит, выиграют оба: и внутренний поставщик, и внутренний потребитель. Японцы, разработавшие этот принцип, назвали его "дзидока" (автономизация) /7/. Сочетание этого принципа с принципом организации работ по системе "точно вовремя" приводит к таким идеям как:

• организация бездефектной работы,

• создание механизмов, предотвращающих нарушение заданных процессов (это называется по-японски "пока-ёкэ" или "дуракоустойчивость"),

• профилактика отказов оборудования ("Всеобщая эксплуатация оборудования"),

• организации рабочего места и поддержания его постоянно в чистоте и порядке ("принцип пяти S").

Все эти захватывающие темы заслуживают отдельного рассмотрения. А мы вернёмся к нашим обобщениям и обсудим последнее из них. За рассмотрением "мелких" подробностей мы, как-то упустили из виду некоторые глобальные проблемы. Например, что стоит производить самим, а что покупать на стороне? Производителю автомобиля лучше производить у себя абсолютно всё, или 90% комплектующих (как полагал Г. Форд младший на заре автомобилестроения), или 20% (как делает современная Тоёта)? А может быть есть и другие стратегии?

Зачем покупать продукцию, если можно купить предприятие, производящее эту продукцию? И никакого комейкершипа! Существует огромное разнообразие бизнес-стратегий. История хранит самые разные примеры триумфов и поражений, на все вкусы. Выбор — сложная стратегическая задача. Отметим лишь две проблемы, характерные для текущей отечественной ситуации. Первая из них — монополия поставщика. Когда поставщик мнит себя монополистом, он впадает в опасную иллюзию. Рано или поздно, но потребитель найдёт альтернативу. Он может создать собственное производство, объединиться с другим предприятием, имеющим нужного поставщика, выйти на мировой рынок, наконец, сменить вид деятельности. Но что бы он ни сделал, поставщику обязательно будет плохо. Уйдут годы на восстановление и налаживание утраченных отношений.

Ещё одна иллюзия связана с делением потребителей на больших и маленьких, важных и второстепенных. Потребители, однако, бывают только наши и, к сожалению, не наши. Потеря любого нашего потребителя — это прямая потеря нами денег. При правильных отношениях любой самый маленький потребитель может вырасти в гиганта и принести поставщику гигантские доходы.

И ещё. Когда вы пускаетесь во все тяжкие, покупая предприятия, сливаясь или делясь, важно постоянно помнить о таких вещах как управляемость, устойчивость, гибкость, совместимость и т.д. и т.п.

Возлюбите своих поставщиков, как самих себя, а если сможете, то и больше. И воздастся вам сторицею.

Ю. П. Адлер

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /