Некоторые принципы материального стимулирования

Можно с большой долей вероятности утверждать, что вопрос оплаты труда является решающим в процессе жизнедеятельности и достижения успеха в любом предприятии. Особенно важен этот вопрос при организации труда сотрудников, никак не связанных напрямую с производством продукта этого предприятия, но результат их деятельности жизненно необходим. Итак, как оценить труд работников причастных к реализации и продвижению товара на рынке?

Затруднения, которые возникают при оценке результативности и построению системы мотивации персонала имеют под собой специфические черты:

сотрудники структуры сбыта оперируют большими суммами, сравнимыми с оборотом предприятия в целом, некоторые операции превышают их годовой доход;
они непричастны к непосредственному процессу производства продукта предприятия, их промежуточное положение между производством и потреблением ставит их в положение на ступень выше положения основных, даже очень квалифицированных производственных специалистов;
высокая квалификация сотрудников сбыта делает их универсальными, высокий спрос рынке труда на них вынуждает нанимателей строить сложные схемы мотивации и стимулирования;
сотрудники сбыта владеют коммерческой тайной, схемами поставок и клиентских отношений, особенностями расчетов, источниками доходами и особенностями бухгалтерского учета;
результат труда понимаем субъективно, хотя и во многом зависит от управленческой грамотности и квалификации руководителя;
многоэтапность процессов освоения и развития рынка, коллективность в достижении требуемых объемов реализации, некоторая случайность или удачливость в освоении сегмента потребителей сильно осложняют применение объективных принципов оценки;

Наиболее типичными способами построения стимулирования труда продавцов выступает процент от оборота. Даже не от дохода, потому, что собственник и ТОП-менеджеры, порой боясь раскрыть тайны бизнеса, скрывают от основной части персонала предприятия структуру расходов, маржу и прочие составляющие финансовой эффективности. Такой подход понятным образом искажает картину мотивации деятельности персонала сбыта – они теряют заинтересованность продавать дороже, не понимают экономии коммерческих затрат. Куда более близко к желаемому результату можно подойти, если разделить принципы материального стимулирования для рядовых работников сбыта и их руководителей. Поставить для руководителей критерий доходности, эффективности продаж, а для рядовых работников можно оставить и оборот. Такой подход требует дополнительного, хотя и вполне естественного для организации любого бизнеса процесса – бюджетирования. Построение стимулирования труда ТОП-менеджера, управляющего продажами, создаст предпосылки бюджетного управления, фондообразования. Это не так просто, если этого нет. Но это уже развитие.

Кроме того, подводными камнями оценки деятельности сотрудников сбыта по финансовому результату является тот факт, что «наработка клиента» и тем более «вывод его на договор» процесс не одношаговый. В условиях жесткой конкуренции или на начальных этапах освоения рынка получить первые результаты даже опытному продавцу удается не сразу. Кроме того, для наработки крупного заказа приходится подключать «весомые фигуры» бизнеса вплоть до генерального директора, а порой и собственника. Кто в этой ситуации делает оборот? Генеральный? Тоже нет – все подготовительные исследования проведены, рекомендации подготовлены, переговоры назначены и договоры составлены. Другими словами, проведена совершенно нефинансовая работа. Если о ней забыть, то демотивация вынудит вашего суперспециалиста, «обложившего клиента» и «притянувшего» столь крупный проект, уйти к другому. Так мягко, но настойчиво в процесс мотивации входит субъективная составляющая руководителя сбыта.

Субъективизм в оценке нефинансовой деятельности реализуется в давно, известных с коммунистических времен, технологиях – расчета КТУ, присвоении категорий и квалификаций. Но вся сложность внедрения такой практики на конкретном предприятии, в конкретном коллективе нужны вещи понимание технологии продаж управленцем и хорошо организованная работа этого процесса с точки зрения управления, как такового. Что произойдет в противном случае легко себе представить – субъективизм превратится в предрасположенность, граничащую с пристрастием, и будет оторван от результата, прежде всего, финансового, а процесс организации сбыта начнется сначала, с новым руководителем и новым составом продавцов.

Даже если с познаниями руководителя структуры продаж все в порядке – есть и познания в технологии продаж и технологии управления, а то и автоматизации CRM присутствует, то есть одна задача: какие именно средства должен руководитель субъективно (или объективно) распределять? Фонд материального стимулирования сформировать все-таки нужно. В идеальной ситуации такой фонд состоит минимум из двух частей: фонда заработной платы, обеспечивающего постоянную, стабильную выплату денежных средств работникам независимо от экономических результатов (?!) деятельности предприятия и фонда премиального, величина которого должна находиться всецело в руках команды работников. Философия существования и формирования зарплаты (постоянной составляющей части дохода работника) заключается в требованиях и не только работников, желающих определенно знать перспективы своего существования, но и требованиями рынка. И величина этой составляющей имеет большое (порой решающее значение) значение для:

характеристики престижа предприятия, подчеркивания его конкурентоспособности,
привлечения и удержания работников, мотивированных на стабильность,
организации (оплаты) процессов, не имеющих количественное выражение,
создания иерархических взаимоотношений в команде предприятия.

В интересах собственника бизнеса добиваться, чтобы и тот и другой фонды были оправданы целесообразностью экономической деятельности.

Рост объема продаж, каково бы ни было желание собственника бизнеса и самих продавцов, не безграничен и имеет некоторый предел (рис.1), определяемый ресурсами самого предприятия, а именно:

производственными мощностями, если предприятие само производит некоторый реализуемый продукт,
складскими, финансовыми, транспортными, людскими ресурсами, непосредственно осуществляющими приемку, переработку, учет и перераспределение товаров среди заказчиков по заключенным договорам,
степенью сопротивления конкурентов, преодоление которых требует, как правило, вполне определенных ресурсов или организационных мероприятий, находящихся вне полномочий продавцов и лиц ими непосредственно руководящих.

Сам процесс освоения рынка помимо организационных, информационных, мотивационных, сезонных и прочих колебаний до момента выхода на свое максимальное значение не прямолинеен (рис.1). Причем можно с уверенностью утверждать, что вид процесса увеличения объемов совершенно не зависит от степени готовности и профессионализма менеджеров по продажам и даже наоборот, чем он, профессионализм выше, тем четче будут различимы три периода освоения рынка и вывода предприятия в сфере продаж на проектную мощность. Характеристика периодов вполне объективна:

на первом происходит процесс изучения специалистами по продажам продукта, предназначенного для реализации, технологий работы предприятия, его возможностей и специфики, наработки и «освоения» будущих клиентов, привлечение их новому, своему продукту, анализ информации, полученной при обратной связи. Продолжительность этого процесса зависит от многих факторов: степени конкуренции, профессионализма работников, системы управления, продолжительности основных бизнес-процессов;
второй период – интенсивное продвижение продукта, самый активный и результативный период, мощности предприятия еще не нагружены, заказы отрабатываются своевременно и в полном объеме, оборот растет, личные продажи увеличиваются
третий период – стабилизация деятельности на некотором уровне, однако причина этой остановки роста объемов реализации у каждой организации своя. Это может быть предел производственных мощностей, ограничение складской площади, нехватка оборотных средств, непонимание рынка, слабая квалификация управления или продавцов и т.п. На этом этапе принимается, как правило, решение проводить реорганизацию (в том или ином виде) для дальнейшего развития рынка, или оптимизацию для увеличения доходности.

Немалое значение на соответствие реального процесса организации продаж виду изображенному на графике имеет согласованное взаимодействие работы специалистов организующих продажи и всей структуры предприятия обеспечивающей товарооборот. Если такого согласованного соответствия нет, то картина освоения рынка будет в процессе роста иметь взлеты, падения, остановки. За это время неритмичного освоения мощностей предприятия будут теряться клиенты, нарабатываться новые, меняться программы коммуникативного общения и взаимодействия с заказчиками.

Вот и получается, что поставить прямую зависимость фонда (например, в форме процента) оплаты от дохода (оборота) предприятия выгодно только на втором этапе, когда доходы покрывают расходы, а мотивация персонала движет их к дальнейшему активному освоению рынка. На других этапах, несомненно, есть проигравшие. На первом этапе активная работа сотрудников сбыта остается затратной для бюджета предприятия, а на третьем этапе устоявшийся доход не стоит своим исполнителям активных усилий (зачем платить за то, что не совершено).

Можно урегулировать нелинейность результата продаж с помощью введения некоторого оклада, который является основной компенсацией усилий работников по развитию ранка, стимулом здесь является будущая премия. Предприятие, таким образом, кредитует сотрудников на первом и частично втором этапе роста объемов продаж.

Более интересные предложения формируют в виде не постоянного процента отчислений от дохода (оборота) от реализации. Процент несколько завышают на первом этапе при малых суммах дохода (выручки) и динамично снижают во втором и третьем этапах. Опасность применения такой схемы в том, что при пограничных значениях дохода (выручки) может возникнуть опасность искусственного ее занижения сотрудниками, чтобы не потерять своей доли.

Например, если при доходе от 1 у.е. до 10 0000 у.е. установлена доля фонда оплаты в 10%, а при интервале доходов от 10 0001 у.е. до 300 000 у.е. доля фонда в 9.5%, то оплата составит при

100000 у.е. – 10 000 у.е, а при 100 100 у.е. – 9509,5 у.е. Продавцам чтобы вернуться на на прежний уровень зарплаты в 10 000 у.е. нужно получить доход 105 263,2 у.е. и только после этой величины пойдет улучшение их материального положения.

Чтобы выйти из этого положения, можно применить не постоянную, а линейно изменяющуюся зависимость величины процента доли оплаты труда в рамках определенных экономической целесообразностью границ. Графически это видно из рис. 2. Данные для модельного расчета приведены в таблице 1. Применение пропорции при расчете доли отчисления в фонд стимулирования позволяет материально стимулировать продажи при изменении принесенного дохода даже на 1 у.е. Так схема получается более гибкая.

Но, опять же, очень целесообразно применять ее не к отдельно взятому специалисту по продажам, орудующему в закрепленном регионе, а к фонду оплаты труда всей структуры сбыта. Тогда есть ряд преимуществ:

руководитель структуры продаж получит реальную материальную власть над своими работниками, направляя их на финансово не привлекательные «работы»;
в принципы распределения фонда среди работников можно заложить свойства и способности, которые работник в состоянии развивать командно или самостоятельно, и реально необходимые для экономики предприятия (например, квалификацию),
процесс продаж выиграет от того, что работник более методично (это и будет субъективно контролировать руководитель) будет отрабатывать отведенный ему сегмент потенциальных клиентов, а не гоняться за сиюмитнутной поживой, теряя перспективу.

Идеального варианта применимого к любой структуре сбыта любого предприятия подобрать невозможно. Вмешиваются факторы цели, способы и сроки ее достижения. Влияют финансовые параметры. Технология товаропроизводства или товарооборота. Состояние организационной структуры и управления. Менталитет, наконец.

Однако главное, что должно присутствовать в любой схеме стимулирования это две вещи:

стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),
работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок.

Иначе получим лодыря.

Таблица 1.

№ п/п	интервал дохода		макимальный %	текущее значение полученного дохода	текущий %	фонд к распределению
	интервал дохода		макимальный %		текущий %	мин	макс	текущ
	А	В	М1%, М2%		Т%	Lmin	Lmax	L
1	1	100000	10	5000	9,700057001	0,097001	9700,057
2	100001	300000	9,5	126814	9,567032835	10000,1	28500	12132,34
3	300001	500000	9	339334	9,098332992	28500,1	45000	30873,74
4	500001	700000	8,5	551854	8,629633148	45000,09	59500	47622,98
5	700001	900000	8	764374	8,160933305	59500,09	72000	62380,05
6	900001	1100000	7,5	976894	7,692233461	72000,08	82500	75144,97
7	1100001	1300000	7	1200000	7,24999875	82500,08	91000	86999,98
8	1300001	1500000	6,5	1401934	6,754833774	91000,07	97500	94698,31
9	1500001	1700000	6	1614454	6,286133931	97500,07	102000	101486,7
10	1700001	1900000	5,5	1826974	5,817434087	102000,1	104500	106283
11	1900001	2100000	5	2039494	5,348734244	104500,1	105000	109087,1
12	2100001	2300000	4,8	2252014	4,95201376	105000,1	110400	111520
13	2300001	2500000	4,5	2464534	4,746800734	110400	112500	116986,5
14	2500001	2700000	4,2	2677054	4,465580828	112500	113400	119546
15	2700001	2900000	4	2889574	4,189573948	113400	116000	121060,8
16	2900001	3100000	3,9	3002094	3,951046755	116000	120900	118614,1

Текущий процент отчисления в фонды стимулирования Т% рассчитывается

Где L – фактическое значение полученного фонды оплаты труда,
А - минимальное значение дохода в интервале попадания фактического дохода,
В - максимальное значение дохода в интервале попадания фактического дохода,
М2% - максимальный процент отчисления в фонд стимулирования предыдущего интервала,
М1% - максимальный процент отчисления в фонд стимулирования текущего интервала,