Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Проповедь о качестве

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему. Консультант по качеству (по системам качества) сродни миссионеру. И тот и другой должен быть убежден и убедителен. Оба должны быть готовы к встрече с непониманием и даже враждебной отчужденностью, а потому должны проявлять терпимость и настойчивость. И уместны здесь слова президента Международной гильдии профессионалов качества Петра Яковлевича Калиты: "Мы слуги качества, мы все его сыны, страдать и побеждать мы с ним обречены".

Качество — благо для всех

Для потребителя качество — благо, исполнение его желания. Но в полной мере это желание осознается не всегда: о качестве часто забывают, когда оно есть, но тотчас же вспоминают, как только оно утрачивается. Качество — это когда потребитель доволен, а лучше того — восхищен.

Для изготовителя качество — благо, потому что позволяет реализовать себя и свои возможности, вызывает наслаждение результатом своего труда.

Качество — это экономический успех предприятия, а значит, благополучие его работников, акционеров, собственников, а для общества — здоровая экономика, обороноспособность, экологическое благополучие, достойное место в мировом сообществе.

Заповедь первая: качество — благо для всех!

Не бойся качества, бойся некачества

Если качество — благо для потребителей и общества, то некачество — это их неудовлетворенность. Торговая марка предприятия, ассоциирующаяся с некачеством, — неизбежная потеря клиентов и в конечном итоге уход с рынка. В стратегическом плане — это крах для предприятия, а если таких предприятий в стране много — это кризис экономики.

В повседневной экономике предприятия некачество — это прямые потери, связанные с исправлением брака, гарантийными ремонтами, непроизводительными трудоемкостью, расходами на материал и пр.

В 1995 г. по заданию Конгресса США Центральная финансово-контрольная комиссия провела исследование влияния практического применения принципов TQM на работу американских компаний. Результаты показали, что управление качеством на базе TQM весьма существенно влияет на эффективность деятельности как малых (до 500 служащих), так и крупных организаций, а также производственных и сервисных фирм. И действительно, сегодняшние лидеры мирового рынка — это прежде всего те предприятия, которые применяют эффективные системы качества и с их помощью демонстрируют высокий уровень качества своей продукции.

В докладе комиссии было отмечено, что фирмы могут сократить свои затраты посредством повышения качества: компании несут огромные скрытые расходы вследствие производства продукции и услуг, не соответствующих стандарту. Эти расходы, известные как "стоимость несоответствия", включают затраты на оценку, проверку, переделку, гарантийный ремонт, замену изделий, возвращенных потребителями из-за плохого качества, и др. По экспертной оценке, производственные затраты можно сократить на 30% за счет улучшения качества.

Заповедь вторая: не бойся качества, бойся некачества!

Качество не бывает случайным

Чтобы сделать некачественно, не нужно стараться и прикладывать много усилий, но для того, чтобы сделать качественно — пути ограничены и должны быть строго выверены. Качество — это продукт системы действий, хорошо продуманной и спроектированной. И что важно понять, система, сделавшая качество, находится в очень хрупком равновесии. Множество возмущающих факторов и неожиданностей грозит нарушить это равновесие и перевести качество в некачество: износ инструмента, отклонение параметров материалов, изменение температуры и влажности воздуха, косой взгляд начальника, "крутой" день рождения тещи и др. Изменчивость — это объективная особенность мира. Изменчивость присуща и производственной системе, создавшей качество, ее невозможно исключить совсем. Важно определить допустимые пределы этой изменчивости и удерживать ее в этих пределах, предупреждая, улавливая, если это уже произошло, и корректируя. Поддерживать хрупкое равновесие системы, обеспечивающей качество, это кропотливый повседневный труд, часто незамечаемый.

Изменчивость, о которой шла речь выше, связана с воздействием внутренних факторов. Назовем ее условно изменчивостью первого рода.

Наряду с внутренними факторами на систему воздействуют внешние факторы и, в первую очередь, рыночные. Если качество — благо для потребителя и общества, значит, оно должно следовать изменениям вкусов, запросов потребителей и общества.

Известна история, как в 80-е годы Форд построил завод-автомат — чудо науки и техники. Безусловно, высочайшая производительность труда, стабильность производства и качества. И... концепция завода потерпела крах: сотнями тысяч на рынок выходили близнецы, а рынок уже тогда требовал разнообразия. Если десять джентльменов приедут на званый вечер в одинаковых автомобилях, а их дамы будут в одинаковых нарядах, это будет трагедией для двадцати человек. Динамика рыночного спроса требует гибкости предприятия.

Если говорить о качестве и системе качества с позиции изменчивости, то: а) система должна воспринимать изменения, происходящие на рынке, и быстро реагировать на них; б) система, обеспечивающая качество, соответствующее потребности, должна следить за изменением факторов, грозящих нарушить хрупкое равновесие, и удерживать состояние этих факторов в допустимых пределах.

Заповедь третья: качество всегда не случайно!

Делайте правильно с первого раза

Не так давно член Международной гильдии профессионалов качества Ю.П. Адлер пересказал эпизод, вычитанный им в одной японской книге. Учитель стрельбы из лука, увидев, что ученик держит две стрелы, сказал ему: "Обучающийся искусству не должен брать две стрелы. Надежда на вторую стрелу рассеивает внимание и не дает возможности полностью сосредоточиться на первой. На самом деле, неважно, поразишь ты мишень первой стрелой или нет, но ты должен сосредоточить на ней все внимание и сделать все возможное, чтобы добиться поставленной цели". Речь, как вы понимаете, идет о психологическом настрое на то, чтобы каждый раз делать все как надо.

Еще не так давно в мировой практике при организации конвейерного производства исходили из следующих принципов: конвейер не должен останавливаться; если на конвейере случается дефект, дефектное изделие изымается с конвейера или оно проходит дальше и дефект исправляется на дополнительных производственных мощностях. В нашей стране по этой концепции построены практически все предприятия с серийным производством. Природа этих дополнительных производственных мощностей — скрытое производство, добавляющее изделию стоимость и не добавляющее никакой ценности. В основе образования скрытого производства лежит официальное оправдание возможности допустить дефект, и эта философия, в свою очередь, психологию допустимости дефекта формирует у работника. Практика огромного числа предприятий обнаруживает закономерность: психология допустимости дефектов приводит к наращиванию скрытого производства, "раздувая" его до катастрофических размеров — более 30% от общего объема производства (что, в частности, отмечалось и в докладе Конгрессу США Центральной финансово-контрольной комиссии).

Опомнитесь, други мои, лишние ли у вас эти деньги?

Концепции современных систем менеджмента качества исповедуют принцип "делай правильно с первого раза". В формулировке известного специалиста в области качества Филипа Кросби этот принцип звучит следующим образом: "стандарт работы — ноль дефектов, а не допустимый уровень качества". Безусловно, Кросби понимал, что ноль дефектов практически не достижим, но психология работников должна быть такой, чтобы побуждала всегда стремиться к этому.

Вспоминается пример, с которым мы столкнулись на одном крупном машиностроительном предприятии с высокой культурой производства. Там система материального стимулирования была построена на основе показателя — процент сдачи продукции с первого предъявления. В одном из цехов было установлено, что при значении этого показателя 98% работник получает премию 100%. Такая схема действовала десяток лет. При ближайшем рассмотрении оказалось, что партия продукции считается принятой с первого предъявления, если уровень дефектности в ней не превышает 10%, т.е. уровень годных мог быть 90%. Таким образом, в течение десятка лет работник, производивший продукцию с уровнем дефектности 12%, ходил в отличниках, получал 100%-ные премии и твердо верил, что лучшего от него и не требуется. И действительно, эта система не вырабатывала обратной связи и соответственно не побуждала к улучшению при уровне дефектности 12%, поскольку он считался допустимым.

Чтобы каждый раз все делать правильно, необходимы соответствующий психологический настрой работника и его воля. Но и этого недостаточно. Не следует забывать об изменчивости, т.е. о многих факторах, колебания которых постоянно грозят нарушить хрупкое равновесие системы. Поэтому для бездефектной работы необходимо: предупреждать нежелательные отклонения факторов; реагировать на каждый случай появления дефекта; стремиться к постоянному улучшению стандарта работы.

Заповедь четвертая: делайте все правильно и с первого раза!

Предотвращайте, а не исправляйте

В одном из своих выступлений председатель президиума Координационного совета содействия отечественным товаропроизводителям Н.И. Рыжков, давая характеристику основным производственным фондам народного хозяйства страны, отметил плачевное состояние многих из них и высказал мнение, что если не заняться их профилактикой, то останется поле деятельности только для одной структуры — Министерства по чрезвычайным ситуациям.

Предотвращать — труд кропотливый, повседневный, но не всегда замечаемый. Такова уж психология человека: героями становятся пожарные, а не те, кто вовремя загасил спичку. Героем станет и тот, кто неимоверными усилиями исправит дефект или ликвидирует аварию, а не тот, кто не допустит их. В этом одна из психологических сложностей стратегии предотвращения несоответствий.

Вторая сложность заключается в том, что во многих случаях для того, чтобы предотвратить, нужно понять предстоящие изменения на основе инженерных расчетов, статистических наблюдений, анализа ситуации, экспертных оценок и др. и воздействовать на изменяемые факторы.

Предотвращение, как правило, лежит в основе поддержания процесса в "управляемом состоянии". Обычно элементами, входящими и осуществляющими процесс, являются: рабочий, материал (преобразуемый в данном процессе), оборудование, инструмент, вспомогательный материал (например, охлаждающая жидкость), техническая документация, производственная среда, энергетический ресурс, измерительный инструмент. Предотвратить — значит обеспечить такое состояние каждого элемента, чтобы он не стал причиной ошибки.

Рассмотрим некоторые примеры.

Рабочий.

1. В течение рабочего дня нарастает утомляемость рабочего, и внимательность может утрачиваться. В операциях, требующих особой точности (пайка, сборка часового механизма и пр.), продуманный режим чередования труда и отдыха, эмоционально-психологической разгрузки может предотвратить появление дефектов.

2. Сезонный отток работников с промышленных предприятий (летние отпуска, сельскохозяйственные работы) вызывает в ряде случаев необходимость привлекать временную рабочую силу (школьников, военнослужащих и др.). Специальная система подготовки временных рабочих может предотвратить появление дефектов.

3. На многих операциях, требующих особой точности, научно обоснованная освещенность рабочего места, правильная позиция рабочего могут предотвратить появление дефектов.

Техническая документация. Наличие технической документации на рабочем месте и возможность ознакомления с ней, в случае необходимости, формулировки, дающие однозначное понимание, четкие тексты и изображения рисунков способствуют предотвращению ошибок, связанных с неправильным пониманием текстов документов.

Технологический инструмент.

1. На некоторых особо важных операциях принудительная замена инструмента после выработки им определенного ресурса может предотвратить появление дефекта.

2. Предупреждающее значение носит операция контроля параметров первой детали, произведенной после переналадки инструмента или в начале каждой рабочей смены.

Контрольно-измерительный инструмент. Периодическая поверка инструмента, хранение в надлежащем состоянии и условиях, поддержание, если это необходимо, термоконстантного режима, могут предотвратить появление дефекта.

Технологический процесс в целом. Ведение контрольной карты Шухарта может предупредить появление дефекта.

Подход к предотвращению дефектов, несоответствий и иных нежелательных последствий применим не только к производственным процессам, а к любой деятельности. Для процесса проектирования, например, классическими примерами могут служить методы структурирования функций качества (QFD) и анализа видов и последствий отказов (FMEA).

Заповедь пятая: предотвращайте, а не исправляйте!

Реагируйте на каждый случай появления дефекта

На одной из конференций я с огромным удовольствием прослушал выступление представителя завода ЗАО "Инструм-Рэнд" о системе качества этого предприятия. Он начал свое сообщение с определения некоторых понятий, используемых в системе, и первым из них было "бриллиант".

"Бриллиантом" на заводе называют дефектное изделие. А "столом для бриллиантов" — место, куда рабочие складывают изделия, в которых обнаружены дефекты.

Красивый парадокс. Но за ним глубокая философия. Дефект называется бриллиантом потому, что его обнаружение дает возможность принять меры и предотвратить появление многих других дефектов и следующие за этим затраты на переделку, неудовлетворенность клиентов и их потерю, а в целом — предотвратить экономический ущерб.

Именно поэтому механизмы системы качества на предприятии и вся атмосфера стимулируют не сокрытие, а обнародование обнаруженного дефекта. За сравнительно короткое время предприятие добилось поразительных результатов в области качества.

Есть, по меньшей мере, два аргумента в пользу реагирования на каждый случай появления дефектов:

1) если обнаруженный дефект не проанализирован, не выявлена и не устранена причина его возникновения, то велика вероятность его многократного воспроизводства. Соответственно многократно возрастают потери, связанные с этими дефектами;
2) существуют многие исследования на примерах конкретных видов продукции, показывающие, что если дефект не устранен на стадии его обнаружения, затраты на его устранение на последующих стадиях возрастают в экспоненциальной зависимости, т.е. в десятки и сотни раз.

Заповедь шестая: реагируйте на каждый случай появления дефекта!

Стремитесь к постоянному улучшению стандарта работы

В моей практике есть один пример, который я назвал "3 млн долларов — в трубу". На предприятии выпускается полиэтиленовая труба толщиной 14 мм, допустимое отклонение составляет +1,5 мм, что соответствует техническим условиям и параметрам, которые удовлетворяют потребителя. На складе готовой продукции находится партия, которая прошла приемку в отделе технического контроля. В результате выборочного повторного измерения данного параметра были получены следующие значения: 14+1,45 (1,47; 1,38; 1,40; 1,42; 1,45 и т.д.). Это дало возможность сделать вывод, что, во-первых, технологический процесс (ТП) производства данной продукции достаточно устойчивый, поскольку разброс параметров невелик. Во-вторых, для ТП характерен сдвиг к верхней границе допуска. Поскольку этот процесс устойчивый, то отклонение можно сдвинуть к нижней границе воздействием на какой-либо фактор. При этом предприятие будет устойчиво работать и при меньших величинах допуска.

Если настроить технологический процесс хотя бы на середину допуска, то при годовом объеме производства и стоимости покупного материала, из которого делается труба, годовая экономия могла бы составить 1,5 млн долл. При обеспечении параметра, близкого к номиналу, и соблюдении других номинальных размеров продукции общая экономия составила бы 3 млн долл. в год.

Сегодня модным и весьма эффективным в практическом смысле является учение Генити Тагути, согласно которому, если какой-то параметр отклоняется от номинала (пусть даже он и находится в рамках допуска), то предприятие несет потери. Другими словами, наиболее эффективная система — это система, при которой все параметры соответствуют номиналу. К созданию такой системы всегда надо стремиться. Это одно из направлений реализации концепции постоянного улучшения. В данном случае речь идет не об усилиях, направленных на бездефектное изготовление продукции, а о более высоком уровне: стремлении к номиналу в рамках поля допуска. И этого пока очень многие не понимают, даже практики на предприятиях, специалисты по качеству. Они полагают, что если фактические параметры находятся в допустимых пределах, то все в порядке. Система, работающая по такой концепции, не вырабатывает обратной связи и не побуждает к действиям по улучшению.

Теория Тагути и идеология постоянного улучшения пришли на смену концепции "оптимального качества", господствовавшей в 70-е годы. Концепция математически строилась в виде двух зависимостей: потери от "некачества", затраты на улучшение. На пересечении этих зависимостей и находилось оптимальное качество. Концепция постоянного улучшения, теория Тагути и современный подход заключаются в том, что такого оптимума не существует, и постоянное улучшение всегда экономически оправдано.

Например, качество продукции может оцениваться такими показателями, как уровень дефектных изделий, выход годных и т.д. Раньше в отечественных стандартах в разделе "Правила приемки" нередко задавались параметры приемки — достаточно распространенным был 5%-ный уровень дефектности. Сегодня передовые фирмы оперируют иными категориями, такими как пермиль — число дефектных изделий на миллион. У многих японских и американских фирм этот показатель достигает значений 100 и 10 дефектных изделий на миллион, т. е. соответственно 0,01 и 0,001%. Каким образом они достигают таких результатов? За счет концепции постоянного улучшения. Оправданно это или не оправданно? В конечном итоге — оправданно. Компания "Тойота", например, вытесняет американских автомобилестроителей с американского рынка. И все благодаря тому, что автомобили этой фирмы исключительны по надежности. Поэтому в глобальном плане концепция постоянного улучшения полностью оправданна.

Заповедь седьмая: стремитесь к постоянному улучшению стандарта работы!

Овладевайте методами менеджмента качества

Существует несколько десятков специфических методов, применимых исключительно в сфере менеджмента качества, позволяющих реализовывать концепции бездефектного труда, предупреждения несоответствий и отклонений, постоянного улучшения качества. Это, во-первых, большая группа методов статистического контроля качества, статистического анализа, статистического регулирования технологических процессов, методы Тагути, методы из теории надежности, методы QFD, FMEA, методы анализа и решения проблем, методы учета затрат на качество, методы метрологического обеспечения качества и т.д.

В этой связи можно сформулировать следующие догматы:

1. Система качества будет тем богаче, тем эффективней, и даст предприятию тем больше преимуществ на рынке перед своими конкурентами, чем больше методов менеджмента качества будет в ней использовано.
   Представление о системе качества, как о бумажном бастионе, превращает ее в малоэффективную формальность, которая может привести к определенному упорядочению деятельности, но не даст эффекта, необходимого для успешного конкурирования на рынке.

2. Специфическая методология менеджмента качества делает правомерным выделение менеджмента качества как специфической деятельности на предприятии, требующей специального осмысления, проектирования и организации как системы.
   Многие руководители не воспринимают систему качества, рассматривая ее только как совокупность бумажных процедур и не подозревая, что она может быть насыщена арсеналом специфических методов, способных дать им искомый результат.

3. Менеджмент качества — это специфическая отрасль знаний, имеющая свой предмет и свою методологию. Обучение знаниям, консультирование в этой области требует от преподавателей и консультантов широкой эрудиции, философского подхода и высокого профессионализма.

Заповедь восьмая: верьте в качество, поклоняйтесь качеству, служите ему!

Иван Иванович Чайка — кандидат экономических наук, первый заместитель директора ВНИИС, член Международной гильдии профессионалов качеств

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /