Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Пряник для элиты

Мы все прекрасно понимаем, что на рынке труда существует дефицит адекватных топ-менеджеров. Даже просто хороших специалистов найти трудно, и сверхтрудно найти звезд, способных увеличить стоимость компании. В этой войне за таланты побеждают те, кому удалось найти оригинальный непроторенный путь и уверенно пойти по нему. Каждая компания должна найти свое «секретное оружие», чтобы привлекать, удерживать и мотивировать топ-менеджеров на достижение результатов.

К сожалению, в большинстве организаций предпочитают отказаться от поисков и следовать проверенным тенденциям рынка – иными словами, быть как все. В свою очередь, «все», привлекая очередного кандидата, стремятся заполучить не уникальную персоналию, а опыт и бренд предыдущего работодателя топ-менеджера. При этом владельцы бизнеса не ставят перед собой задачу понять, к чему стремится и чего на самом деле хочет их будущий управленец. В качестве примера приведу ситуацию, сложившуюся в одном из банков.

Некая кредитная организация входит в первую десятку среднего банковского сегмента, предлагает всю палитру банковских продуктов и имеет большое количество региональных филиалов. HR-менеджеры фининститута безрезультатно ищут председателя правления. Как выяснилось из беседы с представителем компании, проблема заключается в том, что приходящие на собеседование специалисты начинают проводить своего рода анкетирование работодателя, с порога интересуясь размером зарплаты, наличием бонусов и компенсаций. Они не углубляются в детали, а просто перебирают важные для них части компенсационного пакета и, если не обнаруживают какого-то элемента, прекращают переговоры. После нескольких неудач руководство приняло решение ввести в компании опционную программу для сотрудников. На подобный шаг банк решился не потому, что этого требовал бизнес, а лишь по той причине, что опционной программой интересовались почти все приходившие на собеседование кандидаты – она «вошла в моду».

Гарантированный тормоз

А вот другой пример того, как работодатели подстраиваются под запросы соискателей. Я спрашиваю топ-менеджера, который только что перешел из одной крупной компании в другую: «Понравилось ли вам предложение нового работодателя?» «На прежнем месте я имел фиксированное вознаграждение, – отвечает топ-менеджер. – Переходя в новую компанию, я хотел его удвоить. В итоге работодатель предложил увеличить мою зарплату в полтора раза, и я согласился». Важное уточнение: в новой организации принято делить вознаграждение на фиксированную и бонусную части, и официально топ-менеджер получил не фиксированную компенсацию, а оклад и бонусы по KPI. Но в его контракте было отдельно оговорено, что бонусы по KPI он получит в любом случае: в документе нет указаний выплачивать бонусы, только если будут достигнуты KPI, нет и четкого определения KPI. Таким образом, руководство компании не просто пошло на уступки, оно согласилось изменить собственную политику компенсаций. Выплачивая бонус, работодатель оценивает достижения сотрудника, дает ему понять, в правильном ли направлении тот движется. Эта оценка заставляет топ-менеджера развиваться. А «гарантированные условия» – нет.

Когда мы говорим об уникальных людях и уникальных методах работы с ними, нельзя забывать, что в сознании этих людей наши попытки мотивировать их неким образом трансформируются, преломляются и отражаются. Поясню на очередном примере. «Мы хотим увеличить свою стоимость, оборот и доходность в несколько раз и для этого ввели опционную программу», – говорят мне собственники компании. Правильное решение, не так ли? Причем, как выяснилось позже из беседы, топ-менеджеры в курсе стратегических планов владельцев бизнеса и знают о наличии опционной программы. Однако при этом управленцы не думают, что опционная программа поможет им достичь поставленных целей. «Мы не доработаем в компании до момента реализации стратегических задач, – рассуждают они. – Наверняка получим предложения от других работодателей и уйдем на новые места. На таких, как мы, высокий спрос». А ведь эти топ-менеджеры принимали программу и брали на себя обязательства по достижению целей фирмы. На деле единственный плюс программы они видят в том, что участие в ней автоматически сделало их «особыми людьми» в компании. «Сейчас мы можем обращаться к собственникам по таким вопросам, которые не могли поднимать раньше», – признаются они.

Знатоки под вопросом

Топ-менеджера, как и любого сотрудника, нанимают за определенные деньги для выполнения конкретных задач. Если впоследствии сотрудник уходит из компании, значит, корпоративные цели и ценности не совпали с личными. Часто это происходит потому, что эйчары, волнуясь в первую очередь о том, чтобы кандидата устроил уровень оклада и бонусов, забывают поинтересоваться, насколько потенциальный управленец понимает и принимает поставленные перед ним цели. Я уверена, что важнейшим элементом корпоративного управления является система месседжей, которые содержатся в корпоративных целях, и призываю именно их ставить во главу угла при найме топ-менеджера – то есть привлекать его целями и ценностями, а не деньгами и функциями. Стратегическое партнерство с управленцем, в свою очередь, требует построения стратегических планов, открытости и взаимоуважения в компании. Думаю, посредником для выстраивания такого взаимодействия может стать совет директоров. Он поможет прояснить взаимные интересы, договориться и достигнуть общего видения целей и задач компании. И тогда система вознаграждения имеет шанс стать адекватной и понятной каждому; где за каждым показателем KPI будет стоять глубокое понимание его значения и степени влияния на развитие бизнеса.

Главную роль в этом процессе должен сыграть комитет по кадровым вознаграждениям, входящий в совет директоров. Специальный комитет должен отвечать за поиск уникальных решений для привлечения, удержания и мотивации топ-менеджеров. Однако компании не всегда готовы к формированию адекватно работающего комитета по кадрам и вознаграждениям. Ведь члены такого комитета должны знать не только бизнес в целом, бизнес конкретной организации и основы стратегического управления, но также понимать все тонкости системы вознаграждений. Много ли у нас таких знатоков?

Под грифом «секретно»

Кроме того, российские компании до сих пор остерегаются раскрывать информацию по вознаграждениям топ-менеджеров. Видимо, мы еще не дошли до понимания, что быть богатым нормально. Мы боимся проверяющих, пытаемся искать лазейки в законодательстве и вынуждены скрывать многие аспекты своей деятельности. Слишком мало организаций имеют опыт выхода на IPO и ведения бизнеса в новом статусе.

Пока информация по вознаграждениям будет оставаться засекреченной, у руководства компаний не будет возможности создать оптимальный механизм компенсаций и найти свое «секретное оружие». У нас не существует комплексных аналитических обзоров, касающихся вознаграждений топ-менеджеров и описывающих не один-два отдельных элемента, а весь компенсационный пакет. Мы не можем сравнить и понять, насколько оригинальны и работоспособны наши решения. Но зависимость между тем, как компания награждала топ-менеджеров, тем, за что их награждали, и тем, каких результатов в итоге достигла фирма, безусловно, существует, и в наших силах попробовать отыскать свой «золотой ключик».

Твердая позиция или дань моде?

Павел Комиссаров, генеральный директор хедхантинговой компании A.Sh. & Associates

При найме топ-менеджера важно понять, является ли ориентированность кандидата на деньги, опционы и прочие «блага» не очень удачным самопозиционированием или данью моде либо такой подход говорит о чрезмерной зависимости от материальной стимуляции. Если кандидат пытается слегка «поднадуть щеки», это не самое страшное. А вот если деньги являются для него главным мотиватором – это уже негативный сигнал для компании.

Для по-настоящему ярких и успешных топ-менеджеров вознаграждение не имеет первостепенного значения при обсуждении новых карьерных возможностей. Их главный мотиватор – предстоящие более сложные и интересные цели и задачи. А деньги занимают второе место: чем сложнее задачи, тем выше вознаграждение. Мудрый работодатель прекрасно понимает, что яркого профессионала можно привлечь интересной работой, но и платить ему надо, как правило, не меньше той суммы, которую он получал на предыдущем месте, плюс 15–20% сверху.

Кстати, я считаю, что имеющий опцион менеджер действительно относится к компании, в которой работает, как к своей собственной. При принятии того или иного управленческого решения он действует более взвешенно, понимая, что, совершив ошибку, потеряет и свои деньги. Порой опционы являются имиджевой составляющей системы мотивации. В этом случае менеджеру важнее сам факт наличия опциона, чем его размер.

И, конечно, я полностью согласен с тем, что жестких шаблонных решений для привлечения и удержания в компании топ-менеджеров быть не должно. К этому делу стоит подходить творчески и гибко.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /