Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

СЕО: зарплаты и бонусы

Это создание будущего. Лидер управляет людьми, продажами, затратами и в то же время инвестирует в будущие проекты, пытаясь спрогнозировать тенденции рынка, воспользоваться ими и таким образом гарантировать непрерывность деятельности организации. Это, кстати, весьма интересный парадокс лидерства — способность делать и мечтать одновременно. Сегодня, по словам Джека Уэлча, большинство менеджеров, однако, только делает. Они сосредоточились на коротком промежутке времени. Конечно, во имя выживания компании лидеры вынуждены думать о том, как сократить затраты, уменьшить штат. Они сосредоточены на деталях, они пытаются заставить сотрудников работать быстрее, интенсивнее, эффективнее. Иначе весьма возможно, завтра не будет ничего — ни компании, ни рабочих мест.

Джек Уэлч рассуждал, почему лидеры перестали мечтать. Частично — в силу особенностей человеческой натуры. Мы решаем первоочередные проблемы, а об остальном думаем завтра. Но есть и другая причина — лидеры бизнеса, в том числе и СЕО, пытаются предотвратить конфликт. Люди не готовы сегодня думать о том, что будет завтра, а уж тем более не могут смириться с тем, что компания вкладывает средства в будущие проекты, при этом сокращая рабочие места, увольняя их коллег. Но не стоит концентрироваться на этом. Нужно прорваться сквозь этот «шум», нужно донести до сотрудников, что когда-нибудь компания будет другой — лучше. Нужно мотивировать людей, доносить до них свои идеи, заставлять их верить. Джек Уэлч призывал топ-менеджеров, СЕО: «Вы — лидер, так позовите всех за собой!» Но если говорить о распределении времени и усилий между краткосрочными и долгосрочными задачами, то сегодня оно, по словам Джека Уэлча, таково: 75:25% или 85:15%. Равномерное распределение будет самоубийством. Когда через год или два произойдет подъем экономики, деловой пейзаж будет совершенно новым. Будет меньше конкурентов, и, наверное, больше возможностей для тех компаний, которые будут готовы ими воспользоваться. Подумайте об этом, сделайте паузу в работе и помечтайте. Вы — лидер, и ваши мечты сбываются! Об этом говорил и писал Джек Уэлч. И я с ним согласна!

Работая в крупной компании, я понимаю, что мотивация собственника для HR закрыта. Эта тема не раскрываема. Когда нанимаешь генеральных директоров, то с собственниками проговариваешь их ожидания и, как следствие, мотивацию. Некоторые системы мотивации СЕО c советских времен устарели и стали скорее демотиваторами. 20 лет назад было постсоветское пространство, в котором привыкли мотивировать как в советские времена. В советские времена были премии, не совсем понятно, за какие результаты, и твердый оклад. Люди привыкли ориентироваться на оклад, который был в строгой иерархии с наименованием должности, с тарифной сеткой. Соответственно, высшие тарифы были самые большие. Бонусом были значительные связи, сопровождающие должность, — стройной системы премирования в те времена не было. Страна после этого пережила два кризиса и поменялась. Меняется система мотивации и взгляд предпринимателей на то, как мотивировать и платить своим сотрудникам, в том числе и СЕО. Сейчас бонусы и зарплаты больше привязывают к конечному результату. Если раньше, до второго кризиса 2008 года, я видела, что мотивируют исключительно на прибыль и при этом планирование перспективы происходило на 3–5 лет вперед, то после второго кризиса стали очень осторожно привязывать показатели к долгосрочным стратегиям. Долгосрочные стратегии стали формировать максимум на три года. Особенно это касается быстрорастущих областей. Сейчас большинство собственников и «топов» не смотрят на результат предприятия только как на источник получения прибыли, потому что научились ценить затраты. Во главе не должны быть только показатели прибыли. Не следует забывать про показатели оптимизации затрат, показатели развития. Собственники и управленцы, HR начали смотреть на то, насколько выросла компания, приросла ли она территориально, осталась ли она в своих долях рынка, получили ли акционеры финансовый результат. Система оценки бизнеса изменилась кардинально.

Я согласна с тем, что СЕО — это особая «каста». И их системы мотивации устаревают и меняются не столь стремительно. Система мотивации такого уровня топ-менеджера зависит от условий рынка. Они не устаревают морально. На систему мотивации СЕО влияют такие факторы, как изменения рынка, цели собственников. СЕО мыслят результатами бизнеса. Редко бывает, чтобы возглавляющий бизнес генеральный директор был одинаково успешен в течение нескольких лет подряд, ведь у бизнеса есть взлеты и падения.

Система методов мотивации. Размер финальной мотивации генерального директора, как правило, внушительный, соответственно, многим хочется на его место, но многие забывают, что и ответственность очень большая. Материальную систему мотивации СЕО нужно выстраивать в зависимости от целей компании, ее миссии, ценностей, стратегии. Система зарплат и бонусов не может быть к ним не привязана. Представим себе иерархию: генеральный директор, первая линия подчинения, вторая линия подчинения. Важно, чтобы система мотивации была каскадирована. Цели генерального директора и его мотивация должна быть декомпозирована на первую линейку подчинения для замов, чтобы у них тоже были части задачи генерального директора, чтобы достигался результат. Тогда система материальной мотивации становится достижимой, эффективной — и тогда она работает. Если мотивации расфокусированы, например, система мотивации генерального директора направлена на прибыль, его замов — на другие показатели, результат достигается сложно, если вообще достигается.

Как правило, в компаниях, с которыми я сталкивалась, системы мотивации для CEO не «интересные», не кративные. Они напрямую связаны с финансовым результатом компании, увеличением количества торговых точек или коэффициентом покрытия, либо количеством клиентов и т. п. Весь креатив был ниже, в системах мотивации линейных сотрудников. В системе мотивации СЕО все было четко, как часы. Нельзя выстраивать для СЕО систему материальной мотивации без учета задач, которые перед ним стоят. Задачи у генерального директора понятны — увеличить капитализацию компании, получить прибыль, увеличить долю компании на рынке, удовлетворить потребности сотрудников в развитии, таким образом сбалансировать все интересы. Органы власти должны получить хорошего и исправного налогоплательщика. Система мотивации генерального директора не может быть бесконечно креативной. Интересные бонусы бывают у менеджеров сэйлз-команд. У генерального директора материальные мотивации должны быть разработаны с учетом стратегии компании, как долгосрочной, так и краткосрочной. Когда компания достигает результатов по стратегии развития, тогда генеральный получает бонусы.

Роль зарплаты в системе мотивации СЕО очень важна. Система мотивации, например, топ-менеджера имеет определенное соотношение постоянной и переменной частей. Это 70:30%, 60:40%. Фиксированная часть — 70–60%, бонусная — 30–40%. Чем ближе должность к влиянию на конечный результат, тем больше ее переменная часть. У генерального директора фиксированный оклад должен быть в таком размере, который позволял бы ему уверенно чувствовать себя на рынке. Он должен четко понимать, что его задача — это долгосрочные перспективы предприятия. Бонус фокусируют на достижение цели. 30–40% в месяц должно быть сфокусировано на KPI.

Роль бонусов в системе мотивации СЕО достаточно велика. Правильно сконструированная система бонусов способна серьезно настроить на успех и повлиять на развитие компании, как следствие. У правильного руководителя СЕО фокусируется именно на получение бонусов, он не ориентирован только на получение оклада.

Если он ориентирован на получение оклада, то это либо неправильный генеральный директор, либо ему установлена неправильная система мотивации. Окладная часть должна обеспечивать достаточный размер дохода в месяц для того, чтобы СЕО мог концентрироваться на достижениях бизнеса. От руководителя такого уровня требуется умение достигать показателей, поставленных перед ним собственниками/акционерами. Правильно поставленная бонусная система способна сфокусировать генерального директора на ожидания акционеров или собственников компании — на тех целях, которые сейчас нужны данной компании. Показатели и премиальные бонусы позволяют правильно распределить энергию генерального директора.

Неправильная мотивация заключается в том, когда устанавливается для СЕО только оклад. Нужно выстроить мотивацию таким образом, чтобы у него было желание достигнуть и реализовать краткосрочную и долгосрочную перспективу компании, которую он возглавляет. Важно также, чтобы мотивация СЕО пересекалась с ценностями и целями компании, тогда это самая эффективная мотивация. У человека такого уровня должно быть много энергии и сил, целеустремленности, поэтому он достигает целей, когда правильно замотивирован и сфокусирован. Если у СЕО в компенсационной модели много показателей, происходит расфокусировка, то это тоже неправильная мотивация.

Оптимально должно быть один-три показателя.

Бонусов у СЕО может быть много... особенно условий их получения. Важно в них не запутаться. Первое правило — бонусов много быть не должно. Система мотивации должна быть простой и прозрачной. Самая простая система мотивации, когда тебя спросили и ты за 20 секунд рассказал о ней. Если ты не понимаешь, как они подсчитываются, и они очень трудоемки для подсчета, то это неправильно выбранные показатели для премирования. Когда СЕО не понимает до конца, из чего складывается его мотивация и за что ему платят, при каких условиях будут выплачены бонусы, эти бонусы мотивировать не могут. Бонус должен показывать СЕО, какое действие он должен совершить каждый день, чтобы получить заработок. Я недавно была на дистрибьюторском симпозиуме компании P&G, где один из дистрибьюторов делился опытом совместной работы с компанией Nestle. Комплектовщик компании на складе, когда комплектует товар, смотрит на бегущую строку, в которой отражается сумма начисленной ему зарплаты за эти действия. На мой взгляд, это утрированный, но идеальный вариант мотивации. Когда ты четко понимаешь, за какое действие ты получишь тот или иной бонус.

Индивидуальные бонусы для СЕО, по идее, важны. Чтобы грамотно их составить, надо опрашивать СЕО. Но я сторонник того, чтобы мы исходили не из индивидуальных мотиваций на этом уровне. У «топов» очень высокая потребность в самореализации по пирамиде Маслоу. Они способны быть гибкими и понимать интересы собственника. Я склонна к тому, чтобы система мотивации учитывала потребность не генеральных директоров, а потребность акционеров. Если у компании выстроена долгосрочная стратегия, разбитая на краткосрочные этапы конкретных работ, целей, а генеральному хочется получать премии за короткие результаты, то я бы посмотрела компетенции генерального директора и тех задач, которые поставлены компанией. На этапе собеседования с генеральным директором следует узнавать максимум информации о его интересах. Может быть, вы к этому не прислушаетесь, но будете понимать систему вознаграждения, актуальную для данного человека. Понимания того, по какой системе должна строиться система вознаграждения и мотивации СЕО, у многих российских компаний пока еще нет, — оно только начинает формироваться. Задавать вопросы будущему СЕО вашей компании о предпочтениях стоит даже только для того, чтобы выявить движущие мотивы, предпочтения и уточнить, разбирается ли генеральный директор в самой системе вознаграждения, принципах и правилах ее формирования.

Когда СЕО действительно «выгорают», смотивировать их уже не удастся. «Выгорание» — это серьезный психологический надлом. Вы можете предлагать дополнительные деньги, соцпакеты, но от этого не выиграет ни одна из сторон. Если обе стороны — акционеры и генеральный директор — настроены на дальнейшее сотрудничество, то здесь можно сделать ряд действий. Первое — сесть и поговорить. Как генеральный себя чувствует физически и психологически, эмоционально и есть ли у него силы для дальнейшего сотрудничества. Если силы есть, то следует ему дать возможность «перезагрузки его батарей». Надо дать ему возможность отдохнуть, съездить на отдых или совместить с целями компании, отправив в бизнес-командировку, чтобы у него появились новые идеи, впечатления, необходимые для вдохновения в работе. Когда генеральный директор придет в ресурсное состояние, следует пересмотреть систему его мотивации. Например, поставить перед ним либо более амбициозные цели, либо обозначить новые направления. Но главное — его нужно вернуть в работоспособное состояние. А для этого нужно дать время на подзарядку.

Со временем СЕО могут начать считать свое место в иерархии компании «универсальным», то есть быть уверенным что при выходе на рынок «их с руками оторвут». Это так называемая звездная болезнь. Она возникает часто после ряда достижений, когда директора перехвалили. Такое встречается часто. Отношение СЕО к команде становится пренебрежительным, он начинает тянуть одеяло на себя, становится больше PR самому себе. Он присваивает себе все командные результаты. Бывает, у генеральных замечается подобное поведение. Встречаются резюме с успешными результатами, когда директора возглавляли крупные компании, но затем в резюме идет ряд мелких компаний. Это говорит о том, что успешность и достижение — это не закономерность. Ты можешь достигнуть успеха в одной компании, при сотрудничестве с одним собственником выстроить правильные отношения с командой на удачном рынке. Но это не значит, что перейдя в другую компанию, этот же СЕО совершит такой же рывок, прорыв при других условиях. Я наблюдаю много таких ситуаций. Я бы советовала генеральным директорам быть более осторожными. Они становятся более уверенными, но не всегда могут быть успешными. Инструменты, которыми они пользовались в одной компании, могут не работать в другой. Только большой навык руководства, правильное поведение с учетом особенностей рынка, команды и продукта может «вырулить» ситуацию.

Бывают случаи, когда СЕО, даже получив долю в компании, все равно встают на путь воровства. Я бы здесь говорила о слишком большом доверии со стороны акционеров либо о плохих кандидатах, не проверенных. Генеральных директоров не так много, каждый в своих кругах известен. Те, кто встает на путь воровства, становятся известными определенному окружению. В крупных компаниях есть качественно, серьезно работающие службы безопасности. Встав на путь воровства, СЕО закрывают себе дорогу в генеральные директора. Они так делают, потому что ослаблен контроль со стороны акционеров. Именно по этой причине зачастую собственники остаются в оперативном управлении. Золотая середина — когда акционеры находятся не полностью в оперативном управлении, а включаются в контроль по реперным точкам. Например, раз в квартал они видят показатели прибыли. Или же раз в неделю, месяц. Возможность воровства со стороны генеральных директоров будет минимизирована, когда акционеры будут иметь своего внутреннего аудитора, тщательно отрабатывать кандидатуру генерального и участвовать в создании стратегии вместе с генеральным. Часто виноват не только тот, кто ворует, но и тот, кто допускает данную ситуацию.

СЕО с каждым годом молодеют. Для такой категории сотрудников, а особенно если речь идет о молодом возрасте, очень важен рост и развитие. «Топы», которые возглавляют компании в 25–30 лет, уже не испытывают потребности в деньгах на развлечения. Они прошли свой путь. Я встречалась с молодыми СЕО, которые ориентированы на потребность самореализации. Им надо ставить амбициозные задачи, вовлекать их в долгосрочные проекты, продвигать их — им это важно. У этого поколения больше энергии, чем у более старшего, и они умеют добиваться целей. Данное поколение для достижения результата использует не только энергию, амбиции, но и в том числе все новинки и достижения техники, соцсетей и Интернета.

Понятие «золотые парашюты» утратило свой смысл после кризиса 2008 года. «Золотые парашюты» — это гарантированные большие выплаты топ-менеджерам на протяжении продолжительного периода. Данный опыт пришел в Россию из американской практики мотивирования. В настоящий момент, если посмотреть на ситуацию на рынке, то когда компания расстается с кем-то из генеральных директоров, на это есть объективные причины — либо сокращение штата и оптимизация затрат, либо нет потребности в данном человеке, либо его несостоятельность. В крайнем случае этот «парашют» может быть назначен эксперту, давно проработавшему в компании, который внес много сил, экспертности в компанию. Но теперь нужно уступить место кадровому резерву, и его из компании выводят. Во всех остальных случая «золотой парашют» не необходим. Иногда СЕО не может вывести компанию на те показатели, на которые рассчитывали акционеры. Либо в результате его действий компания сама попала в такое положение, что нужно сокращать штат. Если в результате работы данного генерального его направление деятельности перестало быть нужным, то это тоже ответственность собственников, первых лиц. Значит, они не учли показателей развития отрасли. Грамотный собственник всегда найдет, как избежать ненужных выплат.

В качестве рекомендаций: собственников нужно предупредить, чтобы не выплачивались бонусы, если нет достигнутого результата, который не связан со стратегией. Если топ-менеджер нацелен на процесс, а не на результат, тоже не нужно платить ему бонусы. Бонус должен быть выплачен за осуществленный результат: прибыль, доля рынка, рентабельность, оптимальность соотношения прибыли и затрат. Ошибка часто также состоит в том, что необходимые для бонусов показатели не прописаны и не определены. Или же их очень много.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /