Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Шестиступеньчатая модель обнаружения, анализа и устранения проблем

На самом деле эта история обо мне и о моих проблемах 12-летней давности. Так уж сложилось, что пришлось провести большую работу над собой. В этом мне помогла модель, которую я зашифровала в аббревиатуре «П.Р.А.В.Д.А.» Каждая буква в ней означает определенный этап. Рассмотрим ее подробнее.

Таблица 1. Модель «П.Р.А.В.Д.А.»

Пример использования модели «П.Р.А.В.Д.А.» на практике

• Исходные данные. Недавно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
• Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке.
• Проблема и ее осознание. На каком-то этапе работы я увидела проблему — сделать критическое замечание, наказать или уволить было для меня трагедией. Я долго готовилась к каждому такому разговору, часто находила повод и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан — я осознала проблему.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего достигну, если изменю ситуацию. Для себя я определила следующее: если я изменюсь, то смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению результатов. Еще психологически буду лучше себя чувствовать.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Прежде всего я задала себе вопрос: «Почему мне сложно критиковать кого-либо, даже если это необходимо, что из моих установок оказывает столь сильное влияние?» Ответила себе так:
  
  • Боюсь обидеть: критика может принести вред.
  • Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.
  • Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать — значит поступать несправедливо.
  • Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Надо вернуться к причинам, которые были  сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим каждую из них и определим варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (в большинстве случаев таким он и бывает). Я задавала себе вопросы и старалась найти на них максимально точные ответы.

• Боюсь обидеть: критика может принести вред. Почему возникла поговорка «Не тот друг, кто хвалит...»? Может ли человек увидеть себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А если человек не видит себя правильно со стороны, сможет ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как первый раз увидела себя на видео. Мне это существенно помогло улучшить свой голос и жесты. Как себя увидеть со стороны сотруднику? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Критическая обратная связь и взгляд со стороны помогают сотруднику увидеть свои недостатки и стать лучше и эффективнее. Так я осознала, что корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности расти и развиваться.
• Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается. Теперь мне стало легче работать над собой и преодолеть это предубеждение. Я спросила себя: «Всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков не знаем?» Нет. Надо ли для формирования лучших отношений в коллективе, чтобы люди понимали, что может не понравится коллегам или раздражать? Конечно, надо. Зная свои сильные и слабые стороны, разумный и лояльный сотрудник сможет ли повлиять на отношения в коллективе, изменить их к лучшему? Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли за него держаться? Нет. Так я пришла к выводу, что затаенное раздражение и непонимание сильнее ухудшают атмосферу в коллективе, нежели открытое обсуждение проблем.
• Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать — значит поступать несправедливо. Значит ли то, что если я никого не критикую и не наказываю, то поступаю справедливо? Но есть хорошие сотрудники, а есть и нерадивые. Получается, что я одинаково отношусь и к тем и к другим? Даю одну и ту же обратную связь и успешным, и неуспешным. В результате успешным я даю меньше, а неуспешным — больше. Значит, я добра по отношению к плохим и несправедлива к лучшим? Так я пришла к выводу, что, не порицая нерадивых, я нарушаю законы справедливости.

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Когда я подошла к этому этапу, я составила конкретный план действий:
  • создать свод правил критики;
  • научиться давать обратную связь по этим правилам;
  • объяснить сотрудникам, почему важна обратная связь, в том числе критическая;
  • четко продумать структуру и содержание каждой официальной встречи с сотрудниками;
  • оценить первую реакцию людей на критику.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат. Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше мешали, потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не люблю критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно грамотно и эффективно и абсолютно уверена в том, что открытое обсуждение проблем полезно с точки зрения как развития сотрудников, так и создания позитивной атмосферы в коллективе.

Подводные камни каждого этапа и что с ними делать

1. Проблема и ее осознание, или что мне мешает:

• На уровне подсознания часто возникает барьер, который заключается в том, что человеку не хочется признавать, что что-то идет не так, что появилась какая-то проблема. В свое время компания Clerasil в рекламном ролике лосьона для проблемной подростковой кожи совершила страшную ошибку. Там звучала такая фраза: «Это Паша, у него прыщи, поэтому он ходит в шлеме, а это Саша, у него нет прыщей, поэтому он гуляет с Дашей». В результате подростки стали дразнить ровесников с проблемной кожей («Ты, в шлеме»), но Clerasil не покупали — стеснялись. Это очень напоминает реакцию сотрудника, который не хочет чувствовать себя ущербным, а потому не признает наличие проблем и сопротивляется изменениям. Как избежать такой реакции? Во-первых, заменим слова «проблема» и «недостаток» понятиями «зона развития» или «зона роста». Далее, говорим не о том, что плохо, а о том, что и как нужно улучшить. Во-вторых, стараемся избегать обвинений, говорим о действиях, а не о личности человека. В-третьих, показываем относительную легкость изменений: «У тебя уже дела идут хорошо, а хотелось бы, чтобы все было отлично».
• Непонимание того, что действительно мешает, потому что человек находится на этапе неосознанного незнания и в его картине мира это единственно возможный вариант. Основная задача в такой ситуации — показать другую картину мира, методом эксперимента или пробы доказать, что она лучше. В результате человек должен прийти к выводу, что его картина мира не является единственно правильной, и осознать, чему именно ему необходимо научиться или что изменить в своем поведении и почему.
• Консерватизм, нежелание меняться. Для преодоления этого барьера основным инструментом служит мотивация, те выгоды и преимущества, которые он получит в результате изменения. Причем надо помнить, что мотивация человека, которого мы хотим побудить к изменениям, может сильно отличаться от вашей собственной.

2. Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию:

• Позитивность заключается в том, что для большинства более привлекательным будет результат, сформулированный позитивно, т. е. что я получу вместо чего не будет и чего я смогу избежать.
• Экологичность состоит из двух слагаемых. Первое — это соответствие результата и пути к нему ценностям человека. Например, для человека очень важны дружеские отношения в коллективе, и он очень боится кого-то обидеть или испортить отношения. Будет ли для него экологичным результатом карьерный рост? Скорее нет, потому что руководителю так или иначе приходится принимать и непопулярные решения, он не может быть другом всем. Второе слагаемое экологичности — разумное соотношение результата с затратами: насколько полученный результат компенсирует жертвы. Возьмем тот же пример карьерного роста. Предположим, он не противоречит ценностям человека, но на посту руководителя ему придется пожертвовать значительной частью личного времени, отказаться от каких-то увлечений. Результат будет экологичным, если человек после серьезного размышления посчитает, что действительно «овчинка стоит выделки».

3. Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким:

• Неумение анализировать причинно-следственные связи.
• Психологическая защита, мешающая признать правду.

4. Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного вам результата.

• Сложность изменения взглядов. Взгляды у людей меняются не за счет принуждения или поощрения, а за счет внутреннего убеждения.
• Взамен утраченных ценностей не появляются новые. Это важная проблема, поэтому всегда стоит помнить о том, что взамен отвергнутой установки надо обязательно создать новую. Получая обратную связь, попытайтесь понять, действительно ли сформировались новые взгляды либо вы просто отказались от прежних. Чтобы избежать этого «подводного камня», стоит подробно обсудить новые ценности и взгляды, чтобы убедиться, что они актуальны не на словах, а на деле.
• Появление внутренних противоречий, которые могут привести к внутреннему разладу. Чтобы избежать такого конфликта, нужно изначально понять, каковы базовые ценности человека, которые он не захочет и не сможет поменять, и соотнести новые взгляды с этими ценностями.

5. Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

• Эта ошибка является распространенной. Связано это со странным убеждением, что достаточно раз сказать человеку, что и как он должен делать, и он без проблем с этим справится.
• Вторая причина появления этой ошибки коренится в отрицательных установках — человеку говорят, что не надо делать, как нельзя поступать, но, так как у него нет позитивной установки, он не может демонстрировать правильное поведение.

6. Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.

• На этом этапе мы сверяем достигнутый результат и поставленную цель, оцениваем измерители, а также соотносим затраты с результатами. Если затраты оправданы и на пути к цели мы не нарушили ни одну из значимых ценностей, то можно сделать вывод об успешности изменений. В ином случае необходимо вернуться к прошлым этапам и понять, где произошел сбой.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /