Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Шуруповёрт для персонала

Обычный коллектив — это сборная солянка из очень разных людей, озабоченных вовсе не делами компании, а собственными, и лишь рабочая рутина и грамотное руководство воспитывают в коллективе командный дух. Однако превращению разношёрстной группы в dream team часто мешает нестабильность рынка труда, из-за которой кадры безостановочно «утекают» — меняются начальники, меняются подчинённые, и ни у тех, ни у других просто не находится времени притереться друг к другу. В таких условиях у руководителя, получившего под свою ответственность разболтанный отдел, есть два пути — либо приноровиться собирать коллектив по частям ради каждого следующего проекта, либо поместить персонал в рамки командной схемы. Вместе с  кадровым психологом Еленой Сумяшниковой и Игорем Вагнером, HR-директором одной из столичных международных консалтинговых компаний, мы выделили пять правил помещения коллектива в такую схему и фатальные ошибки на этом пути.

Три опасных точки

В растерянности перед лицом коллектива, который не горит желанием организованно делать своё дело и вообще подчиняться, некоторые руководители могут наломать дров и усугубить ситуацию до её полного выхода из-под контроля. Речь о трёх крайностях — синдроме доброго царя, диктатуре и самоустранении.

Добрый царь. Опасаясь открытого саботажа в свой адрес, некоторые начальники спешат нацепить на себя роль всепрощающего и всё разрешающего. Добренький босс не гоняет, не требует, отпускает по первой же просьбе, вообще не применяет штрафных санкций. Ему кажется, что благодарные за такое отношение сотрудники тут же увеличат производительность и сами организуются в качественную трудовую ячейку. Вместо этого коллектив, чуя безнаказанность, всё смелее плюёт на свои обязанности. Такового свойство людей — с кого не спрашивают, тот ничего и делать не станет.

Злой шеф. Обратная крайность — жёсткая диктатура и нескончаемый месячник карательных операций. Начальник боится потерять контроль и превращается в злого демона. Ни дисциплины, ни простого подчинения ему тоже не добиться, кадры поспешат на волю по собственному желанию (в лучшем случае) или попробуют сместить руководство (в худшем).

Авось обойдётся. Самые нерешительные начальники выбирают тактику «без боя» — пускают ситуацию на самотёк в надежде на естественный ход событий: мол, сама работа заставит людей собраться и заняться делом. Но чудес не бывает, и бездействие руководства приравнивается подчинёнными к равнодушию и усугубляет анархические настроения. Так что действовать надо — решительно и быстро!

Правило 1. Монополия отряда
Коллективу, прежде всего, необходимо осознать себя командой. Поэтому людей следует объединить, и чем больше будет объединяющих факторов, тем крепче сольются участники в трудовом порыве. Первые капиталисты, использующие наёмный труд на немецких и голландских мануфактурах, создавали «отрядные монополии» — прототипы современных проектных групп. Рабочие получали блузы определённого цвета и формировали что-то вроде клубов по интересам — монополисты-холостяки, монополисты-спортсмены. Это позволяло работникам чувствовать себя частью закрытого сообщества, а их начальникам — держать подчинённых в кулаке коллектива.

Начать можно с дресс-кода — как простой вариант. В полноценных командах всё сложнее — есть своя внутренняя политика партии, свои принципы, традиции и не доступные другим коллективам радости жизни. Если ничего этого ещё нет, необходимо создавать, и начальству — карты в руки.

Правило 2. Делегируй и властвуй
Анархия обычно означает отказ коллектива принимать решения и отвечать за свои поступки. Искоренив эту вредную привычку, можно победить и анархические настроения — людям станет просто не до того, поскольку придётся изо всех сил работать. Осуществить такой переход очень просто — начальству надо отречься от полновластия и начать перекладывать ответственность на сотрудников. Прибегает, к примеру, менеджер по рекламе с вопросом, какую сумму оптимально выделить для очередной кампании в СМИ, а шеф отвечает: вы же специалист, вы и решайте.

Волей-неволей коллектив займётся делом, если спрос будет с каждого. Более того, сотрудникам придётся действовать как команде, чтобы вместе находить оптимальные решения, не оглядываясь на вышестоящих.

Правило 3. Слабое звено
В каждой группе людей есть свои больные места — повышенная склочность (если собрались конфликтёры), или вялость мышления, или любовь к посторонним занятиям в рабочее время. Задача шефа — обнаружить больную точку и постараться её уничтожить: развести конфликтёров по разным помещениям, стимулировать бонусами инициативность, проконтролировать использование телефона и интернета в рабочих целях. «Вылеченный» коллектив быстрее и легче обратится к командному стилю работы и подчинения.

Правило 4. Король и свита
Четвертое правило многие топ-менеджеры считают золотым, потому что без поддержки «своих» людей в коллективе бывает очень трудно не только установить своё руководство, но и вообще взаимодействовать с командой. «Свои» помогают наладить обратную связь с народом, указать шефу на слабые и сильные места обеих сторон, могут предупредить о негативных настроениях в группе.

Варианты расстановки различны — кто-то предпочитает привести своих с собой, другие назначают ставленников во вверенном коллективе. Во втором случае важно не избирать кого попало — на роль посредников между работниками и начальством годятся неформальные лидеры, имеющие вес и авторитет среди коллег, и к тому же крепкие профессионалы.

По отдельности каждое из этих качеств не гарантирует гармоничных отношений внутри отдела. Лидер со слабой квалификацией способен перетянуть одеяло на себя, чтобы замаскировать собственную бездеятельность (Шурочка из «Служебного романа»), а хороший специалист, не наделённый харизмой и социальной активностью, просто не сумеет стать мостиком между начальником и персоналом.

Правило 5. Утром карточка, вечером — две
Разболтанный коллектив на первых порах нуждается в принудительном построении. Что нужно сделать? Обозначить конкретные обязанности каждого, установить регламент их исполнения и создать систему отчётности. Например, ввести «карточный режим»: утром работник получает карточку с записью сегодняшних задач, вечером возвращает её вместе с карточкой, где отчитывается по сделанному.

Главное, не отступать от установленных правил, не давать слабину, но и не превышать границы полномочий, осуществляя контроль. Если коллектив состоит из нормальных специалистов, в принципе желающих работать и зарабатывать, принудительное построение автоматически перейдёт в образ трудовой жизни и сможет называться гордым словом «дисциплина».

Татьяна Гойдина

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /