Руководители малых и средних компаний перестраивают бизнес собственноручно, потому что не доверяют или не верят в своих подчиненных. Как создать команду единомышленников? Давать всем право голоса, выстраивать пирамиды или заглядывать в мозг сотрудников? Лучшие способы ищет Владимир Куряков.

Особенности современных подходов к управлению изменениями в российских компаниях

Как правило, основная цель предприятий малого и среднего бизнеса заключается в том, чтобы получить быструю выгоду. Причиной тому руководители указывают неуверенность в будущем, нестабильность действующего законодательства, высокое бремя налогов, слабое желание банков кредитовать бизнес и высокую ставку кредитов. В результате собственники отказываются от долгосрочных планов на будущее и готовы в любой момент прекратить бизнес.

Руководитель такой организации, как правило, не может себе позволить иметь в штате высококвалифицированных управленцев. Недостаточная личная управленческая квалификация и необходимость обсудить основные решения приводят руководителя к необходимости формирования команды единомышленников из числа близких родственников и знакомых. Он не учитывает их деловые качества, уровень образования, квалификацию и имеющиеся навыки. При этом не всегда просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

В такого рода организациях можно встретить централизованную организационную структуру и «неработающее» распределение обязанностей, когда работа поручается тому сотруднику, кто способен ее выполнить, несмотря на его загруженность и при наличии в штате другого сотрудника, который обязан выполнять указанные функции. Нехватка квалифицированных кадров, недостаточная квалификация сотрудников и неадекватная оценка объемов работ является причиной установления неоправданно высокой продолжительности рабочего дня. Невозможность оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия приводит к жесткой фиксации заработной платы, установленной при приеме на работу. При этом сотрудники рассматриваются как временные работники, повышать квалификацию которых у руководителя нет необходимости. Высокая продолжительность рабочего дня, недостаточная оплата за труд, невозможность профессионального роста приводят к частой смене кадров. При этом возникает угроза утечки информации. Причем руководитель организации работает с большой перегрузкой в полной уверенности, что и любой сотрудник его предприятия должен работать с такой же отдачей.

Команду единомышленников можно также формировать из числа сотрудников, но руководитель в этом случае должен быть уверен, что с избранными единомышленниками он сможет полностью делиться всей информацией.

Существуют несколько основных методологий управления развитием организации с привлечением команды единомышленников. Все методологии основываются на теории «Y» Дугласа Мак-Грегора, которую можно перефразировать следующим образом: «Существо бизнеса заключается в людях, которые в нем задействованы. Если вы доверяете людям, — то и люди будут доверять вам. Если же это не происходит, то самые ценные активы не будут задействованы».

Рассмотрим особенности применения различных методологий трансформации организации: методологии Ицхака Адизеса, методологии Эрика Фламгольца и подход Давида Рокка. Отметим, что в настоящее время не существует абсолютных решений по управлению трансформацией организации и все методологии являются применимыми.

Методология Адизеса основывается на равенстве прав высказывания своего мнения, общности долгосрочных целей и состоит в выработке общих решений в группе, реализующей изменения путем преодоления коммуникационных конфликтов и конфликтов интересов на основе взаимного уважения и доверия. Практическая реализация этой методологии является относительно длительной и требует обязательного участия в обсуждении вопросов изменений первого лица организации, который должен высказывать свое мнение наряду с остальными и вырабатывать вместе с остальными коллективное решение. Для малых и средних организаций такое присутствие может быть в ряде случаев достижимо. Для ряда организаций крупного бизнеса в России, где топ-менеджмент вынужден ходить на совещания к первому лицу с диктофонами, дабы не упустить важных распоряжений, которые не фиксируются и не повторяются, такое присутствие в ряде случаев, не представляется возможным. В этом случае применимость методологии может быть ограничена традициями ведения бизнеса в России. И, наоборот, на высококонкурентных рынках, где в организациях создана соответствующая культура, позволяющая сотрудникам высказывать свое мнение и влиять на результаты, такая методология может быть успешно применима.

Методология Фламгольца не требует выработки трудоемких общих решений в группе и предполагает дифференцированное участие руководителя и персонала в осуществлении изменений. Методология основывается на пирамидальной модели развития организации, которая получила свое эмпирическое подтверждение влияния факторов модели на результаты финансовой деятельности организации на многих рынках. Основная идея методологии состоит в том, что для каждого из этапов жизненного цикла в организации должны присутствовать и быть развиты определенные уровни пирамидальной модели. Отсутствие некоторых уровней или их недостаточное развитие приводит к возникновению эффекта болезни роста в организации, критические значения для которого зависят от отрасли, оборота (размера) организации. Существуют доступные методики для оценки критических значений болезни роста, которые позволяют за сравнительно короткое время оценить проблемы, препятствующие успешному развитию организации.

Основное внимание в методологии Фламгольца уделяется:

• уровню систем управления бизнесом (стратегическое планирование, организационная структура, развитие бизнеса и системы контроля бизнеса на всех уровнях организации) для планирования и долгосрочного развития;
• уровню корпоративной культуры (ценности, убеждения и нормы, которые определяют поведение людей в организации);
• уровню основ бизнеса (концепция бизнеса, миссия и основная стратегия)

Методики позволяют оценить степень соответствия достигнутого уровня управления заданным показателям и вносить необходимые коррективы для обеспечения необходимого развития организации с вовлечением в процесс изменений ключевого персонала организации после проведения необходимых тренингов. Построение и развитие управления на всех уровнях организации производится с учетом исполнения требуемых ролей, наличия навыков и развития ключевых сотрудников. Особый интерес представляет предлагаемая модель лидерства «Model of Leadership Molecule», которая была впервые идентифицирована для Starbucks и успешно модифицирована для ряда организаций.

Общей особенностью управления изменениями является эффект сопротивления изменениям. Корни этого эффекта находятся на генетическом уровне индивида, когда новые явления оцениваются с точки зрения соотношения возможного вознаграждения и угрозы. Если новое явление воспринимается как опасность, — тогда реакция на явление будет чисто оборонительной. Исследователи калифорнийского университета (UCLA) отметили, что оборонительная реакция человека может возникать в социальных связях и оборонительная реакция имеет большую длительность, чем реакция на поощрение. Изучение мозговой активности показало, что воспринимаемое индивидом отношение к нему со стороны других людей вызывает аналогичные нейронные импульсы, которые помогали первобытному человеку найти пищу или избежать встречи с хищником. Это свидетельствует о том, что социальные факторы во многом определяют поведение индивида. Это может свидетельствовать об ограниченности теории Абрахама Маслоу, который утверждал, что потребности индивида должны удовлетворяться в линейном порядке: от потребностей физического выживания в основании пирамиды, к социальным потребностям в середине пирамиды и до самореализации на вершине пирамиды. Исследования показали, что мозг реагирует на изгнание индивида из социального круга общения нейронным откликом, аналогичным, как и при появлении чувства голода. Это является индикатором нелинейности процесса удовлетворения потребностей.

Реакция на угрозу истощает ресурсы мозга и снижает результативность как индивида, так всей организации, поскольку физиологически мозг требует дополнительных источников энергии, которые предоставляются за счет обеспечения других функций мозга. Это часто можно выявить в организации: результативность и эффективность функционирования персонала резко снижаются, когда лидеры инициируют появление социальных угроз и пренебрегают коммуникациями с персоналом. И наоборот, когда лидеры вовлекают персонал в принятие решений, обеспечивают необходимые коммуникации, — тогда инициируется реакция поощрения, организация становится более результативной и эффективной, а персонал проявляет креативность.

Понимание механизма действия реакций на угрозу и поощрение может быть полезным при осуществлении масштабных изменений. Часто менеджеры утверждают, что «научить старого пса делать новые трюки невозможно». Последние результаты неврологии показали высокую пластичность мозга, позволяющую создавать новые связи и формировать новое поведение и изменять устойчивое поведение в любом возрасте. Формирование нового поведения может осуществляться мозгом в особых условиях «mindful attention». Высказывается мнение, что бихевиористский подход, основанный на комбинационном применении «морковки и палки», более не работоспособен при осуществлении изменений в организации.

Подход Рокка к преодолению сопротивления изменениям, основывается на изучении процессов мозга и выделяет пять факторов, позволяющих снизить проявление реакции угрозы и усилить проявление реакции поощрения у персонала и управленцев. К числу этих факторов относятся: статусность (status), определенность (certainty), автономность (autonomy), связанность(relatedness) и справедливость (fairness). Эти факторы составляют модель SCARF, которая может быть использована при разработке корпоративной культуры. Однако модель SСARF не получила эмпирического подтверждения влияния указанных факторов на результаты финансовой деятельности организации. Подход Рокка рассматривает особенности восприятия ситуации персоналом и их влияние на процесс сопротивления изменениям и результативность трансформационных изменений. Ввиду того, что подобные аспекты имеют большое значение, но в доступной литературе отмечаются не часто, далее рассматриваются некоторые особенности подхода Рокка.

Статусность. Индивид генетически запрограммирован в обретении высокого статуса, поскольку статус повышает шансы на выживание. Воспринимаемый индивидом статус повышается при овладении новыми навыками, и материальные поощрения персонала за приобретенные навыки позволяет существенно повысить воспринимаемую оценку статуса по сравнению с поощрением согласно только занимаемой должности. Простая фраза: «Позвольте дать вам совет» воспринимается как сигнал к снижению статуса, поскольку индивид, предлагающий совет, декларирует собственное превосходство.

Определенность. Неопределенность воспринимается мозгом индивида как ошибка (рассогласование), которая должна была быть исправлена в прошлом для обеспечения комфортного и безопасного пребывания в настоящем. Поэтому персонал нуждается в определенности. Неопределенность вызывает необходимость дополнительных затрат психической энергии, что приводит к снижению памяти и результативности. При этом необходимо учитывать, что мягкая неопределенность вызывает интерес и привлекает внимание. Чрезмерно высокая степень неопределенности вызывает панику и приводит к принятию неверных решений. Действия менеджмента по обсуждению бизнес-планов и организационных структур, предоставлению подробностей предстоящей реструктуризации и позволяют создать в организации восприятие определенности. Прозрачность проводимых менеджментом мероприятий является основой построения определенности восприятия персоналом планируемых изменений.

Автономность. Исследования показали, что возможности контроля поведения в стрессовой ситуации определяется возможностью стресс-фактора подавлять контролируемые действия. Восприятие уменьшения автономности в результате снижения полномочий, например, может вызывать реакцию на угрозу. Установлен факт мотивированного перехода квалифицированного персонала из корпораций во франчайзинговую организацию, который объясняется только большей автономностью, несмотря на меньшую оплату труда и увеличение рабочей нагрузки. Лидеры часто предоставляют права автономии управленцам в интересах сохранения лучшего персонала.

Связанность в организации зависит от состояния отношений, которые требуют наличия доверия и уважения. Способность испытывать чувство доверия и уважения к другим в мозгу индивида определяется принадлежностью к одной социальной группе. Каждый раз, когда индивид встречается с новым сотрудником, в мозгу автоматически запускается процесс идентификации «свой-чужой». Лидеры, которые знакомы с этим эффектом, активно его используют. Например, не рекомендуется спешно формировать команды из разнородного персонала, что может усилить реакцию на угрозу. Доверие невозможно создать административными мерами, заставить уважать также невозможно. Эти качества развиваются только тогда, когда мозг индивида начинает воспринимать бывших странников как своих друзей, что требует времени и социальных взаимодействий.

Справедливость. Несправедливые действий менеджмента генерируют в мозгу индивида отклик, стимулирующий враждебность и подрывающий доверие. Индивиды ощущают большую удовлетворенность от минимального вознаграждения при справедливой оценке, чем от большего вознаграждения при несправедливой оценке. Исследования показали, что ощущение справедливости вызывает в мозгу эффекты, сходные с возникающими при потреблении шоколада, например. Осознанная необходимость справедливости проявляется в готовности индивида отстаивать свои убеждения. В организации проявления несправедливости создают обстановку, в которой не могут существовать доверие и сотрудничество. Так, например, лидеры, которые предоставляют привилегии избранному персоналу, подобным себе, например, вызывают реакцию на угрозу со стороны остального персонала, находящегося вне круга избранных. Как и определенность, справедливость может быть создана на основе прозрачности действий. Лидеры, которые периодически делятся с персоналом информацией, могут сохранять вовлеченность и мотивацию в течение длительного времени, даже в период кризиса. Моральное состояние персонала остается высоким, если сокращения воспринимаются справедливыми, если ни одна из групп не получила преимущества и каждое сокращение является оправданным.

Управления изменениями связано с большим числом неопределенностей, которые могут парализовать работу персонала. Используя модель SCARF, лидер первым делом должен снять угрозы неопределенности путем дистрибуции в организации информации о целях проведения изменений, определить будущее состояние организации и его преимущества. Изменения стимулируют появление угрозы автономии, поскольку затрудняют контроль над будущим. Лидеру рекомендуется предоставить персоналу право участия в принятии решений, например, определить момент сокращения бюджета и последующие действия. Поскольку многие изменения сопровождаются внедрением новых IT систем, рекомендуется привлечь персонал к разработке дизайна новой системы. Стратегическое планирование «сверху-вниз» не может быть реализовано в рамках модели SCARF, поскольку не учитывает особенности психологии: люди очень редко поддерживают инициативы, в разработке которых они не принимали участие, поскольку это снижает их статусность и автономность. Вовлечение персонала в процесс планирования позволяет исключить возникновение неосознанного саботажа, который проявляется в осознании того, что персонал не принимает участия в изменениях, которые будут влиять на них ежедневно. Угрозы справедливости часто недооцениваются: хотя персонал первоначально материально не мотивирован, демотивация наступает немедленно после осознания ими несправедливого вознаграждения. Или появляются примеры переплаченных сотрудников. Нужно признать, что непропорциональное повышение вознаграждения для топовых позиций может быть серьезной проблемой для вовлечения в процесс изменений менеджмента среднего уровня. Указание на то, что топ-менеджмент «выполняет важную и громадную работу» может быть интерпретировано таким образом, что менее оплачиваемый персонал будет осознавать себя как менее результативный.

Многие годы экономисты указывали на то, что люди могут изменить свое поведение под влиянием весомых экономических стимулов. С нашей точки зрения, экономические стимулы являются действенными только тогда, когда являются дополнением к социальным потребностям. Модель SCARF позволяет расширить понимание стимулирования и определяет условия, в которых персонал обеспечивает наивысшую результативность и эффективность функционирования. Вовлеченность персонала может быть увеличена, если обеспечить управляемость всеми факторами модели SCARF.

Главное преимущество подхода Рокка состоит в том, что он основывается на изучении неврологических процессов, происходящих в мозге, и предоставляет достоверные данные об эффективности и ценности «soft skills» для управления организацией. Положения подхода Рокка свидетельствует об опасности жесткого стиля управления без учета особенностей восприятия ситуации персоналом, опасности скрытия эмоций в целях сохранения образа лидера и указывает на недостаточность наличия харизмы для осуществления успешных изменений в организации.