Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Система 5П. Развивающее управление

3D-качество менеджмента: цели

Управление качеством менеджмента — это особый вид деятельности, который можно обозначить как управление управлением. Как и любая деятельность, оно тоже имеет трехмерную природу. И если ставится цель повысить качество менеджмента, то нужно отчетливо понимать, куда нужно для этого двигаться, и что должно качественно измениться в системе управления. Помимо системы мотивации, ориентирующей руководителей на достижение конечного результата, нужно создать дополнительную систему мотивации, побуждающую руководителей развиваться в нужном направлении. Наконец, нужно так задействовать способности управленцев, чтобы каждый начал в полную меру использовать их для достижения конечного результата.

Управление потенциалом

Это самое простое, что может сделать директор предприятия для повышения качества менеджмента. Вначале проводится позиционная диагностика системы управления. Результатами диагностики являются сведения об уровне ответственности и самостоятельности мышления каждого управленца, а также становится ясно, каким образом распределен управленческий потенциал по направлениям деятельности и подразделениям. В практику директора вводится принципиально новое понятие — принцип относительности управления, дается точная оценка того, как он соблюдается в каждой паре руководитель-подчиненный. Наконец, оцениваются ключевые свойства системы управления: надежность, управляемость и адаптивность.(1)

Получив результаты позиционной диагностики, директор, прежде всего, сопоставляет их с собственными представлениями о том, как обстоят дела в том или ином подразделении под руководством того или иного руководителя. Надо сказать, что такая экспертная оценка проводилась ровно столько раз, сколько раз проводилась позиционная диагностика на разных предприятиях. И всегда неизменным был итог этих оценок: чем выше потенциал системы, тем лучше обстоят дела.

Возможность измерить управленческий потенциал системы, позволяет директору подбирать способных работников, расставлять их так, чтобы соблюдался принцип относительности управления, целенаправленно изменяя тем самым ключевые свойства как отдельно взятых подразделений, так и предприятия в целом. Более того, с помощью позиционной кадровой политики(2) он может делегировать полномочия по подбору и расстановке кадров и при этом полностью контролировать этот процесс, осуществляемый множеством управленцев. Таким образом, директор получает в руки инструмент для управления тенденциями развития.

Управление потенциалом повышает качество менеджмента в силу того, что на место безответственного руководителя ставится ответственный, на место догматика ставится самостоятельно мыслящий. Плюс ко всему учитывается соотношение способностей руководителя и подчиненного. Все это однозначно меняет свойства системы управления, и чем шире такие преобразования, тем значительнее эффект. Однако не стоит забывать, что потенциал всего лишь отражает привычный способ действия человека в той или иной ситуации, например, если человек привык мыслить самостоятельно, он будет делать это всегда и везде. Но самостоятельно мыслящий сельский самоучка — отнюдь не то же самое, что самостоятельно мыслящий выпускник института управления. Поэтому важен не только потенциал, но еще содержание и реальный опыт руководителя.

Управление компетентностью

Традиционно понятие компетентность означает «осведомленность, авторитетность»(3), «круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом»(4). Так оно и воспринимается всеми. Однако эти определения верны лишь наполовину. И вторая половина, намного более важна, потому что дает понимание того, как еще больше повысить качество менеджмента.

Слово competentia в латинско-русском словаре(5) переводится как согласованность частей, соразмерность, а слово competo означает вместе домогаться, соответствовать, быть годным, способным. По каким-то причинам главная часть слова — совместно — утрачена. А между тем с этой частью получается, что компетентность — соответствие человека неким системным требованиям, позволяющее добиваться совместного результата. Другими словами, если люди участвуют в какой-то совместной деятельности и хотят получить определенный результат, они должны хорошо понимать ее характер и говорить между собой в понятиях этой деятельности, вкладывая в каждое из них одинаковый смысл. При этом свои действия каждый человек должен тоже выстраивать по понятному всем алгоритму. Почему, например, во всем мире так высоко ценится диплом MBA? В том числе и потому, что его обладатели говорят между собой на одном языке мыслят одинаковыми образами и действуют единообразно.

О компетентности имеет смысл говорить только в случае взаимодействия двух и более человек. На рисунке под индивидуальными знаниями здесь понимаются знания и опыт каждого из них по отдельности. А вот пространство компетентности — это те самые системные требования, которым должен соответствовать как любой участник рабочего взаимодействия, так и каждый вновь входящий в систему. Чем больше точек пересечения, тем эффективнее взаимодействие.

Требования к содержанию. Под содержанием понимается некий объем знаний и умений, которые человек получил в ВУЗе, на курсах повышения квалификации, семинарах и тренингах, освоил самостоятельно. Кажется, что чем больше содержательно наполнен человек, тем лучше. Но лучше для чего? Для системы управления это лучше только в одном случае — если относится ко всем. Дело в том, что управление — это своего рода командный вид спорта, где зачет идет не по первому, а по последнему. По этой причине более ценными являются знания, умения и навыки, пусть среднего уровня, но которыми владеют все управленцы, нежели теоретические высоты, доступные единицам.

Возьмем ситуацию, когда один-два руководителя закончили, например, Гарвард, а остальные имеют дипломы отечественных ВУЗов. Будут ли все они понимать друг друга при столь разных уровнях подготовки? Очевидно, что с трудом. Аналогичная ситуация сложится и в том случае, если уровень подготовки один, но разное отношение к какому-то конкретному явлению. Например, если одни руководители будут хорошо понимать суть 3D-подходов, другие будут скептически к ним относиться, третьи — вовсе отвергать, все они попросту не смогут согласовать свои действия. Таких примеров каждый руководитель сможет привести множество, потому что подобные ситуации типичны для российского менеджмента.

Разница в уровнях подготовки приводит к односторонности процесса понимания: один человек понимает другого, а тот уже не в состоянии это сделать. Первый в силу своих познаний становится лидером и будет вести вперед. Но в отсутствие взаимопонимания такие лидеры вынуждены стягивать одеяло на себя, поскольку их воздействие на подчиненных направлено не на понимание, а на подчинение. И здесь критично количество таких лидеров: когда их мало, качество менеджмента практически не меняется, чем их больше, тем оно выше.

Что такое управление компетентностью на содержательном уровне? В данном случае это единая для предприятия политика подготовки и повышения квалификации управленцев, максимально учитывающая обозначенный выше фактор. В этой политике не должно быть места мероприятиям для галочки. А сами мероприятия должны выстраиваться целенаправленно, только в силу какой-то необходимости. Что должен знать каждый руководитель, каким объемом понятий обязан владеть, какие навыки должен отработать — обоснованные ответы на эти вопросы и составляют содержание политики управления компетентностью. И еще: единая не значит застывшая. Компетентность — понятие относительное: развивается система — меняются требования к компетентности руководителей.

Требования к взаимодействию. Самое интересное заключается в том, что компетентность — это не столько содержание знаний, сколько некий стандарт взаимодействия между работниками. Собственно говоря, степень согласованности усилий и та самая совместность действий зависят не от знаний каждого, а от того, насколько эффективно люди взаимодействуют между собой. Почему, например, так важен одинаковый уровень знаний? Да всего лишь потому, что он позволяет разным людям говорить на одном языке.

Необходимость управлять компетентностью на уровне взаимодействия возникает по той причине, что когда один человек говорит, а другой пытается его понять, оба вкладывают в одно и то же понятие свой собственный смысл. Первый, сказав, думает, что его поняли одним образом, второй, услышав, понимает по-своему. В результате страдает их общее дело. А когда оно выигрывало от разрозненности?

Как должно быть организовано взаимодействие между руководителями, чтобы взаимопонимание было как можно более адекватным? Что нужно предпринять, чтобы одни говорили именно то, что нужно для дела, а другие понимали сказанное именно так, как требуется? И дело здесь не в эффективности коммуникаций, как может показаться на первый взгляд. Нужен некий протокол обмена, стандартная структура взаимодействия, очищенная от личностного восприятия и эмоций, переведенная из плана рассуждательства и поиска поводов, чтобы оправдать свое бездействие, в действенный план и поиск способов, чтобы найти наилучшее решение.

Единственная на сегодня технология управления компетентностью на уровне взаимодействия — это Система 5П. Подробнее о ней будет сказано ниже, здесь же следует отметить, что если должное взаимодействие налажено, разный уровень знаний не будет помехой для согласования усилий.

Остается добавить, что компетентность может быть частной или общей. О частной компетентности следует говорить тогда, когда системные требования предъявляются к ограниченному числу лиц, и речь идет о каких-то специальных знаниях, особых навыках взаимодействия, необходимых для совместной деятельности какой-то подгруппы.

Общая компетентность предполагает такие знания, владеть которыми обязан каждый, т.е. системные требования предъявляются ко всем без исключения. Либо речь идет о появлении новых знаний, когда вскрываются новые объективные закономерности, которые также должны быть осмыслены буквально каждым человеком. Когда-то считалось, например, что предмет тяжелее воздуха летать не может. Но вот появился первый самолет, и каждый стал просто обязан учитывать новую реальность.

На наш взгляд все, что здесь сказано о компетентности, должен знать каждый руководитель. И это первое, что должно войти в состав требований к общей компетентности. К общей компетентности должны относиться также развернутые представления о трехмерной природе деятельности и возможности количественно оценить позицию человека, его управленческие способности. Понятно, что список общих сведений должен быть продолжен и положен в основу любой программы обучения управленцев.

Управление компетентностью даст эффект только в том случае, если будет запущено на предприятии как непрерывный процесс, обеспечивающий совместимость между работниками по уровням знаний, по процедурам взаимодействия, по способам принятия и реализации управленческих решений. Чем выше совместимость, тем выше качество менеджмента.

Система 5П: реализация целей

Когда цели известны (а управление потенциалом и управление компетентностью представляют собой именно цели повышения качества менеджмента), достаточно просто выстроить стратегию их реализации. Конечно, декомпозиция стратегии и доведение ее до уровня заданий конкретным исполнителям потребуют определенных усилий, но в целом все понятно.

Остается самая малость — реализация этих целей. В соответствии с 3D-подходом нужно создать систему мотивации и актуализации способностей руководителей. Сделать это можно с помощью описанной ниже технологии развивающего управления — Системы 5П.

В статье «Система 5П — единый управленческий формат» показано, что с этого нужно начинать внедрение системы менеджмента качества. Это действительно так. Однако значимость Системы 5П намного выше, чем это может показаться. Ниже приведены слова директора ГУП МО «Чеховский Автодор» Игоря Мясоедова(6), который уже начал внедрение Системы 5П на своем предприятии. Они красноречивее любых объяснений:

Я ознакомился с Системой 5П и решил активно внедрить ее на своем предприятии. Главное, что хочу отметить, это, на мой взгляд, единственный метод, обучающий управлению людьми. Все остальные методы обучают технологиям: банковскому делу, маркетингу, бухучету, чему угодно другому, но не управлению людьми. На самом деле науку управления каждый руководитель осваивает сугубо на собственном опыте, причем методом проб и ошибок. Даже если я вижу успешность действий другого, все равно я должен буду пропустить чужой опыт через себя. Думаю, любой директор прекрасно понимает, о чем идет речь. А вывод, который из этого следует, заключается в том, что в обычной ситуации опыт любого руководителя сугубо индивидуален, вследствие этого очень узок и бессистемен. И когда управленцы все вместе решают общие задачи, то, фактически, действуют разрозненно, как лебедь, рак и щука. До этого я считал себя способным управленцем, который сам кого угодно может научить управлению, но когда начал внедрять Систему 5П, вдруг осознал, что управляемость в моей организации находится на низком уровне. Понять это мне удалось на простом примере: я поручил проработать группе руководителей статью «Система 5П» под карандаш, но добился реально проработки только через три недели и после нескольких многочасовых совещаний. И это осознание привело меня к пониманию того, насколько важен фактор регулярности внедрения Системы 5П. Теперь я далеко не умозрительно воспринимаю фразу о том, что качество управления проверяется тем, смог руководитель до конца внедрить эту систему или нет. Первые шаги оказались непростыми, но когда я все же добился от своих подчиненных выполнения простого действия — проработки под карандаш, — сразу стал виден эффект внедрения. Когда руководители поняли, что отсидеться не удастся, когда увидели, что с них спрашивают за внедрение регулярно, каждый просто вынужден был признать, что система работает. Люди поняли, что работать технологично и намного эффективнее - в их интересах. Как только это произошло, ситуация переломилась, появился блеск в глазах (не сказать, чтобы всегда доброжелательный) и конструктивные вопросы. А это значит, что дело пойдет. Хочу отметить, что в моем представлении Система 5П — это своеобразная операционная система, управленческий Windows. Появляется совместимость: говорим на одном языке, понимаем одинаково, действуем на основе одних и тех же принципов. Вот именно это и есть управляемость. Я только начал внедрение. Сложностей предвижу много. Но считаю, что мой опыт может быть полезен другим. А когда кто-то еще начнет внедрять Систему 5П у себя, его опыт окажется ценным уже для меня. Это значит, что разговор не окончен.

Добавлю еще одну аналогию. Система 5П подобна камертону, под который подстраивается оркестр. И когда каждый инструмент будет настроен на один лад, дирижер-директор сможет сыграть с этим оркестром любое произведение.

Проблемный ступор

Система, о которой пойдет речь, создавалась как мощный инструмент управленца для решения стратегических и тактических задач. Необходимость в таком инструменте продиктована характером управленческой деятельности и, соответственно, вытекающими из нее требованиями, предъявляемыми к любому руководителю. Речь идет о том, что управленец довольно часто оказывается в ситуации неопределенности. Он должен принять решение, а у него нет готового рецепта, нет достаточных ресурсов, нет времени, ограничены полномочия, но зато есть множество обязанностей. В подобных условиях действия успешного и неуспешного руководителей различаются принципиально.

Успешный руководитель понимает, что от его решения зависит конечный результат, зависят люди, поэтому он берет на себя ответственность и начинает искать способы решения стоящей перед ним задачи, проявляя тем самым самостоятельность в своих действиях. Неуспешный ищет поводы, чтобы оправдать собственное бездействие. Его больше беспокоит собственное положение, чем конечный результат. Поэтому он перекладывает ответственность на других.

Отличить заведомо успешного руководителя от неуспешного просто: с помощью позиционной диагностики нужно оценить способности к управленческой деятельности, т.е. выявить присущие человеку зависимости и свободы. После этого легко спрогнозировать, как он будет поступать в той или иной ситуации. Важно подчеркнуть, что здесь способности рассматриваются как некий итог саморазвития человека. Это одно из ключевых положений Позиционного Метода. Из этого же положения следует, что способности можно развивать. Именно на этом и основана система, о которой пойдет речь. Другими словами, эта система при последовательном применении позволяет повысить у человека как имеющийся уровень ответственности, так и имеющийся уровень самостоятельности мышления.

Что такое ситуация неопределенности? Интуитивно каждому известен ответ на этот вопрос: я знаю, что мне нужно, но не знаю, что делать. Сформулировать можно и иначе, суть от этого не меняется. Равно как не меняется и вывод: любую подобную ситуацию человек воспринимает как проблему. Так вот, корень зла — в обратимости подобного рода выводов: когда человек использует для обозначения ситуации слово «проблема», он тем самым дает оценку ситуации как неразрешимой.

Здесь срабатывает ассоциативный механизм мышления. Когда человек воспринимает некое явление действительности, он воспринимает его в каком-то специфическом окружении, т.е. взаимосвязано. Соответственно, осмысляя это явление, человек как-то обозначает его для себя (либо использует общепринятое обозначение) и ассоциирует его с различными понятиями. Например, слово «негр» ассоциируется с цветом кожи, со словом «Африка», с понятием «расизм» и т.д. Обратимость же заключается в том, что слова, в свою очередь, опосредуют реакции человека, его действия в той или иной ситуации. Например, слово «лимон» у отдельных людей может вызвать не просто набор стандартных ассоциаций, но даже обильное слюноотделение.

В последнее время широкую известность получило нейро-лингвистическое программирование — НЛП. С его помощью, например, можно манипулировать сознанием человека, чем активно пользуются политики и так называемые политтехнологи. Вставьте в свою речь несколько ключевых слов, и люди поймут вас так, как вам нужно, начнут действовать так, как вы хотите. Замените эти слова на другие, результат будет иным. В этом абзаце я намеренно употребил слова «манипулировать сознанием». У большинства людей они должны вызывать реакцию отторжения, негодования или чего-либо подобного. А сделано это в целях демонстрации.

На самом деле НЛП — всего лишь направление исследований, описывающее особенности этой закономерности, разрабатывающее способы ее применения, причем не только в «грязных» целях. А вот самой этой закономерностью каждый из нас пользуется в повседневной жизни, даже не подозревая, что «всю жизнь говорил прозой». Разве не знакома вам фраза из вестернов или современных боевиков «Дай мне только повод…»: одно неосторожное слово как спусковой крючок порождает шквал ответных действий. Разве вы никогда не сталкивались с ситуациями, когда нужно тщательно подбирать слова, чтобы не обидеть человека. Или, наоборот, выразить свою мысль так, чтобы поглубже уязвить собеседника. Как видите, описанные ситуации легко узнаваемы.

А теперь главное. Слово «проблема» ассоциируется у человека со словами «нет решения». Всего лишь произнося это слово, человек подает себе и другим сигнал, что он как бы не знает, что делать. Обозначив ситуацию этим словом, человек впадает в проблемный ступор, т.е. перестает искать решение, оправдывает для себя и для окружающих собственное бездействие, лишает себя возможности изменить ситуацию. Самое интересное то, что решение может быть ему вполне по силам, но он его не реализует, потому что уже собственноручно выстроил психологический барьер и отсек для себя всякую возможность действовать. А если и реализует, то с определенной задержкой. Характерно, что слово «проблема» употребляется людьми к месту и не к месту даже в тех случаях, когда решение лежит на поверхности. Не в этом ли причина того, что очень многие склонны скорее рассуждать, чем действовать, а по-настоящему активных людей не так-то просто найти.

Пять преград

Итак, что нужно сделать, чтобы у человека не возникал проблемный ступор, когда он попадает в ситуацию неопределенности? Ответ прост. Необходимо навести элементарный порядок в голове человека и сформировать у него новый ассоциативный ряд, который выводил бы его на действенный уровень. Особо подчеркну, что этот рецепт универсален, а задача вполне выполнима.

Прежде всего, на вопрос следует смотреть заведомо шире. Когда человек попадает в ситуацию неопределенности, нужно понимать, что он двигался из одной точки в другую и в какой-то момент не смог продолжить свое движение. Это значит, что перед ним возникла преграда. Какие слова у вас ассоциируются с этим словом? Есть там слово «непреодолимая»? Так вот, обратите внимание, что даже это слово, не говоря о любых других, выводит вас на действенный уровень, потому что заставляет соотнести собственные возможности с преградой, оценить, сможете вы ее преодолеть или нет, и что вам для этого нужно. Еще обратите внимание, что слово «преграда» не содержит ни оценки, ни какой-либо фатальности. Всего лишь констатация факта. Но какая! Психологического барьера как не бывало, человек начинает продуктивный поиск решения. И теперь, прежде чем признать свою неудачу и переложить решение на плечи другого, ему есть чем заняться самостоятельно. Теперь он тоже может за что-то отвечать.

Движение и преграда на пути — понятия универсальные. Это может быть езда на велосипеде и забор на пути. Это может быть попытка успокоиться (из состояния, когда вы возбуждены, нужно перейти в состояние уравновешенности), которой мешают неконструктивные действия собеседника. Это может быть духовное развитие и кажущаяся невозможность преодолеть свою зависимость от чувства собственной важности, например. В общем смысле преграды можно классифицировать следующим образом.

Помеха — это преграда, для преодоления которой нужно всего лишь изменить траекторию движения, приложив при этом незначительные усилия. Например, человек идет по поляне, и когда на его пути попадается валун, он просто обходит его. И это не составляет для него никакого труда, что является основным субъективным критерием для оценки преграды как помехи.

Зачем выделять помеху, если обойти ее ничего не стоит? Напомню, что мы говорим о повышении качества управления. Во-первых, руководитель должен уметь анализировать преграды и оценивать свои возможности по их преодолению. Дело в том, что проблемный анализ, а речь идет именно о нем, на выходе всегда дает субъективную оценку, т.е. для одного человека преграда кажется легкой помехой, для другого преодоление той же самой преграды требует существенных усилий. Во-вторых, при возникновении помехи изменяется состав действий управленца: его начальнику теперь легко пояснить, почему делается одно, когда поручалось другое. Отсюда вывод: если стоит задача сформировать у руководителя ответственность и самостоятельность мышления, не нужно предписывать ему определенные действия, нужно показывать конечное состояние, к которому должен прийти руководитель. А вот способы достижения он должен иметь возможность выбирать самостоятельно.

Трудность — это преграда, преодоление которой требует существенных для конкретного человека затрат труда (легко запомнить: «трудность» от слова «труд») или дополнительных ресурсов при условии, что они есть в наличии. Например, человек переводит текст, в котором попадается слишком много незнакомых слов. Обычные тексты даются ему легко, а тут приходится постоянно пользоваться словарем, что существенно замедляет перевод. Таким образом, основной субъективный критерий для оценки преграды как трудности — это высокая трудоемкость ее преодоления.

Для управленческой практики применительно к «трудности» ключевым будет слово «незапланированная», т.е. руководитель рассчитывал добиться результата с одними трудозатратами, но столкнулся с преградой и понял, что для ее преодоления потребуются дополнительные усилия. Большое количество трудностей, с одной стороны, свидетельствует о низком уровне планирования деятельности. Но, с другой стороны, столкновение с трудностями является мощным обучающим фактором: один раз показал своему начальнику, что не смог предусмотреть чего-то, другой раз, а на третий поневоле задумаешься, как он начнет оценивать твою деятельность, и отнесешься к ее планированию намного серьезнее.

Препятствие — это преграда, преодолеть которую своими силами и с помощью имеющихся средств человек не может, но зато отчетливо представляет, что именно ему нужно, какие дополнительные средства позволят сделать следующий шаг. Если нет словаря, например, то перевод текста в предыдущем примере становится невозможным.

Возникновение препятствий, как и в случае с трудностями, может свидетельствовать о низком уровне планирования. Но чаще всего это связано с какими-то внешними причинами. Столкновение с препятствиями ставит руководителя перед дилеммой: находить нужные средства самостоятельно или обращаться к своему начальнику за помощью. При этом руководитель понимает, что излишняя самонадеянность может обернуться тем, что момент будет упущен, а поспешное обращение за помощью может расцениваться как несамостоятельность. В этих условиях руководитель вынужден находить некий баланс, т.е. развивать свои аналитические способности, повышать масштабность мышления, вырабатывать навыки командной работы.

Субъективная проблема — это преграда, которую человек осознает, но преодолеть ее не в состоянии никакими известными ему способами. Это как раз тот случай, когда у человека действительно «нет решения».

Здесь нелишне напомнить, что речь идет о конкретном человеке. То, что является проблемой для одного, для другого может быть лишь препятствием или трудностью. Это означает, что для решения проблем нужно привлекать других людей, например, своих подчинённых, коллег, тех же консультантов. Столкновение с проблемами и поиски их решений побуждают человека к саморазвитию. Советуясь с другими людьми, он обогащает свой опыт. Не находя ответов у своего ближнего окружения, он вынужден обращаться к специалистам, расширяя тем самым рамки своего восприятия, потому что специалист может показать проблему с неожиданной стороны. В конце концов, в поисках ответа человек вынужден обращаться к специальной литературе, которая аккумулирует опыт множества людей.

Объективная проблема — это преграда, которая объективно существует, но человек ее не видит и не осознает. Критерий наличия объективной проблемы: несоразмерность затраченных человеком усилий и получаемого результата.

Объективная проблема, по сути, может быть чрезвычайно простой. Например, человек пытается найти преграду там, где ее нет, прикладывает усилия в направлении, которое ведет не туда, куда нужно, изыскивает средства, которые в принципе не решают поставленных задач. В подобных случаях помочь могут только те, кто смотрит на вопрос со стороны и гораздо шире. Например, консультанты, при этом далеко не всякие. Пожалуй, объективных проблем у любого руководителя больше всего. Причина в нецелостности представлений, в несистемном мышлении, в желании легко воспользоваться чужим опытом без собственного осмысления. Как это ни странно, но на Западе наши специалисты ценятся именно за способность видеть то, что является объективными проблемами для их специалистов, и за умение решать такие проблемы более успешно.

Увидев с чьей-то помощью объективную проблему, а потом и решив ее, человек не просто приобретает опыт, но и поднимается на качественно новую ступеньку в развитии, расширяет рамки обыденного восприятия. Нет нужды говорить, насколько ценным является такого рода специалист как для предприятия, так и для общества в целом.

Будучи разложенными по полочкам, пять преград (отсюда название Система 5П) выглядят чрезвычайно просто. Может сложиться впечатление, что это какая-то словесная игра, не более. Оно обманчиво, потому что это всего лишь простота схемы. Но важно не то, насколько просто выглядит подобная схема, а то, чтобы она стала неким стандартом взаимодействия для всех управленцев.

Механизм действия

Система 5П действует следующим образом. Предположим, подчиненный получил задание и не смог его выполнить. Он анализирует ситуацию так, как понимает ее сам, т.е. субъективно. Но результат анализа представляет своему руководителю в заданном формате. Когда он называет преграду, с которой столкнулся, руководитель опять же воспринимает ее субъективно, но уже применительно к собственному опыту. Фактически, для руководителя обозначенная преграда есть лишь знак, запускающий нужные действия: то ли это готовое решение, то ли помощь подчиненному, то ли выговор за непродуманность действий.

Если вычленить суть такого взаимодействия, то о чем бы ни шла речь, содержание всегда должно быть упаковано в одну и ту же обертку: откуда и куда шел, с чем столкнулся, что предпринял. При этом каждая сторона смотрит на упакованное таким образом сообщение со своей субъективной позиции. Один сигнализирует об отсутствии понимания, опыта, средств, возможностей. Другой показывает, как именно он действовал бы в подобной ситуации. И в любом случае от такого подхода выигрывает дело, поскольку обсуждение обречено проходить сугубо в действенном аспекте, а знания по поводу решения каждого вопроса неизменно уравниваются, как вода в сообщающихся сосудах.

По мере освоения Системы 5П упаковка своего сообщения в заданный формат становится для руководителя все более привычным делом, а восприятие чужого сообщения в этом же формате все более свернутым. Вначале будет много ненужных слов, но когда постоянно говоришь по одной и той же схеме, лишние слова отпадают сами собой. Это и есть эффективность взаимодействия и та самая компетентность, о которой говорилось выше.

Мотивация и развитие способностей

Система 5П сама по себе является мотивирующим фактором, т.е. дополнительной мотивации применительно к руководителям уже не потребуется. Любой руководитель понимает, что делает общее со всеми остальными дело и в то же время самостоятельно отвечает за свою часть работы. Так вот, первое побуждает его добиваться от других соответствия требованиям Системы 5П, а второе вынуждает элементарно соответствовать занимаемой должности, т.е. стараться как можно лучше овладеть этой технологией самому. Если он не будет спрашивать с других или не будет соответствовать сам, то за результат все равно спросят с него, потому что теперь это входит в его обязанности. Раз спросят, другой, и если это не поможет, то он просто не удержится на своем месте, потому что перестанет соответствовать системным требованиям к компетентности.

Таким образом, любой руководитель должен быть кровно заинтересован в скорейшем внедрении такой технологии взаимодействия, потому что это позволяет лично ему соответствовать должности и быть успешным. И единственное, что для этого требуется, формально ввести Систему 5П в список требований, предъявляемых к руководителю, и придать внедрению первоначальный толчок.

По тем же самым причинам каждый руководитель будет стремиться действовать на пределе своих способностей. При описании каждой преграды показан развивающий эффект, который сопровождает ее преодоление. Развивающий, значит, побуждающий напрягаться, стремиться к чему-то, соответствовать уже не столько занимаемой должности, сколько требованиям к компетентности. А они постоянно изменяются.

Развитие управленца заключается в том, что обстоятельства побуждают его включать резервную мощность. Если в обычной ситуации человек привык действовать вполсилы, то Система 5П формирует ситуацию своеобразной гонки за лидером, где темп движения, причем принудительный, задается более быстрым, более способным. Именно поэтому Система 5П является технологией развивающего управления.

Если же вернуться к управлению качеством менеджмента, то теперь можно показать существенную разницу между любыми традиционными способами такого управления и Системой 5П. Любой традиционный способ направлен на повышение эффективности имеющегося потенциала. Система 5П не только использует имеющийся потенциал на полную мощность, она еще и качественно развивает его по всем параметрам.

Реализация Системы 5П

Для реализации Системы 5П руководитель предприятия должен понять, что это не разовое мероприятие, а особая целенаправленная деятельность, захватывающая всю систему управления и переводящая ее из состояния «ноль» в состояние «один»:

• Состояние «ноль». Каждый руководитель — сам себе голова, управление воспринимается как искусство, поэтому в деятельность «артистов» лучше не вникать, а просто ставить перед ними заведомо невыполнимые задачи, чтобы получить хоть какой-то приемлемый результат. И если кто-то недостаточно убедительно оправдывается, не достигнув этого результата, его нужно примерно наказать в острастку другим.

• Состояние «один». Каждый руководитель действует самостоятельно и отвечает за свой участок работы, но при этом взаимодействие между всеми ними осуществляется в едином управленческом формате, ориентированном на повышение действенности. Перед ними ставятся реальные цели, и с каждого спрашивается за действия, предпринятые для реализации этих целей. И если кто-то не достигает поставленных целей, его учат действовать, либо, если он не желает или не способен учиться, находят ему замену.

Следует отметить, что из состояния «ноль» невозможно сразу перейти в состояние «два», когда вся деятельность предприятия должна быть подчинена реализации единой стратегии (это отдельная большая тема). Поэтому состояние «один» — внедренная и отлаженная Система 5П — это то, чему непосредственно директор должен уделить самое пристальное внимание, т.е. назначить этой деятельности один из наивысших приоритетов. Собственно говоря, если этого не сделать, то любые преобразования рискуют остаться лишь на бумаге.

Когда руководитель предприятия всесторонне осознает необходимость регулярных действий по внедрению Системы 5П, он распространяет ее на всю систему управления. Это значит, что все руководители должны пройти начальный установочный тренинг, в ходе которого они ознакомятся с основными положениями Системы 5П, разберутся с тем, как правильно ставить цели, в чем особенности проблемного анализа. Наконец, элементарно потренируются делать это, по ходу разбирая свои ошибки. Подобный тренинг должны проводить прошедшие подобную подготовку консультанты, либо, если предприятие большое, предварительно подготовленные специалисты предприятия (в идеале такой специалист должен иметь статус внутреннего консультанта).

Необходимость подготовки консультантов или специалистов предприятия обусловлена тем, что многие понятия, использующиеся в Системе 5П, требуют переосмысления. Например, кажущееся самоочевидным понятие цель. Когда руководителю предлагают повысить производительность на 10%, это не цель. Это желаемый конечный результат (ЖКР), который довольно часто попросту не достигается. ЖКР связан со стратегией деятельности, в то время как цель — с тактикой(7). Цель должна задаваться так, чтобы из нее вытекало конкретное направление действий. Цель всегда связана с преодолением конкретной преграды (видно, во что нужно прицелиться, в то время как ЖКР меняется на каждом шаге). Подготовка необходима для того, чтобы не только консультант или специалист получили целостную картину того, что такое Система 5П, но также смогли бы сформировать целостные представления у слушателей.

После того, как тренингом будут охвачены все ключевые руководители, в организации вводится Положение, согласно которому должен действовать каждый управленец. Им предписывается некий единый формат управленческих действий, благодаря которому все они должны начать говорить о своих «проблемах» на одном языке — действенном. Выглядит это так. Когда управленец сталкивается с «проблемой», он должен самостоятельно проанализировать ее, понять, с чем столкнулся, предпринять меры или продумать возможные варианты развития событий и только после этого обращаться за помощью к вышестоящему руководителю. Задача последнего добиваться того, чтобы любой, кто к нему обращается, говорил примерно по следующей формуле:

«Я запланировал перевести систему из состояния А в состояние Б (здесь требуется описать, что конкретно должно было измениться в системе). При реализации плана столкнулся с преградой (далее следует, с какого рода преградой столкнулся управленец), преодоление которой требует от меня (от вышестоящего руководителя, от других служб) того-то и того-то. Для преодоления преграды я предпринял следующие шаги (далее следует перечень конкретных шагов, сделанных в пределах полномочий управленца) и смог добиться таких-то результатов. Реализация следующих пунктов (перечень) выходит за пределы моих полномочий и требует задействования других руководителей (перечень дополнительных ресурсов, необходимых решений и пр.)».

Систему 5П нельзя считать внедренной до тех пор, пока на предприятии есть хотя бы один руководитель, который, держа ответ перед своим начальником, продолжает оправдывать свое бездействие вместо того, чтобы показывать, какие действия он предпринял и до чего сумел дойти собственными силами. И в то же время внедрение Системы 5П на уровне отдельных руководителей все равно даст заметный эффект.

Это означает, что ее можно внедрять, постепенно обучая отдельных руководителей действовать по-новому. При этом постепенно станет понятно, кто способен на такое обучение, а кто — нет (используя результаты позиционной диагностики системы управления, подобные издержки можно значительно снизить). Сразу же появится необходимость вникать, а в том ли направлении движется каждый управленец при реализации планов руководства. Сразу же станут проявляться огрехи планирования, которые потребуют более пристального внимания и точных формулировок. Самое главное, как только внедрение Системы 5П будет активировано, начнется процесс конструктивной и действенной самонастройки. Появятся типовые управленческие решения. Обрисуются типовые управленческие процедуры. Появится необходимость внутрифирменного обмена управленческим опытом. Иными словами, управленческая система стронется с места и начнет неуклонное движение к новому состоянию, где все руководители будут действовать согласованно, а не своевольно. При этом управление перестанет быть искусством и станет технологией.

Напоследок хотелось бы еще раз подчеркнуть ту мысль, что Систему 5П определяет не столько простое содержание, сколько необходимость охватить ею всю систему управления и добиться того, чтобы вернуться в прежнее состояние уже было невозможно. Директор, который сумеет в полной мере реализовать технологию развивающего управления, сможет уверенно сказать, что он поднял качество менеджмента на новую высоту и теперь готов к любым преобразованиям.

Статья опубликована в научно-техническом сборнике «Всё о качестве. Отечественные разработки», выпуск 37 "Качество менеджмента и процессный подход", Москва, 2005 год.

---

1 Подробнее о том, какую информацию получает руководитель, смотрите в Материалах к выставке Управление 2003 «Позиционная диагностика систем управления».

2 Подробнее о том, как управлять потенциалом в системах управления любого масштаба, смотрите в Концепции «Позиционная кадровая политика».

3 Толковый словарь русского языка под редакцией проф. Д.Н. Ушакова, Государственный институт «Советская энциклопедия», М., ОГИЗ, 1935.

4 Словарь иностранных слов под ред. И.В. Лёхина и проф. Ф.Н. Петрова, издание пятое стереотипное, Государственное издательство иностранных и национальных словарей, М., 1955. Практически то же самое определение дается в Словаре русского языка Ожегова под редакцией Н.Ю. Шведовой, Изд-во «Русский язык», М., 1986.

5 Дворецкий И.Х., Латинско-русский словарь: 4-е изд., стер. — М., Русский язык, 1996

6 Слова взяты из сообщения на форуме, посвященном обсуждению Системы 5П.

7 НВК «Позиция» разработала «Концептуальный подход к выработке стратегии и тактики предприятия», который намного повышает реалистичность и, соответственно, выполнимость разрабатываемых стратегий. На основе этого подхода возможно формирование так называемой стратегичности деятельности.

Машкин Валентин

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /